某大型机械有限责任公司采购类业务流程设计方案ppt课件

1、财务关键流程的预期利益及要点预期利益要点程序本钱管理流程预算管理流程以货币资金方式对未来业绩作出整体规划以货币资金方式明确资源分配加强本钱控制运营目的确实定预算编制的内容预算编制的方法二级预算的编制过程预算执行的反响与控制内部信息流动畅通 .预算编制流程董事长总经理事业部各部门方案财务部审批根据部门方案编制部门预算汇总、平衡编制预算各类信息审批汇总、平衡编制公司年度预算事业部副总经理赞同？执行下达预算编制要求确定年度运营目的方案预算管理委员会召开年度战略质询会总部各部门/专项部门事业部财务小组各类信息根据部门方案编制部门预算审批审核是1.1阐明：方案预算管理委员会是由董事长组织召开，公司高层指

2、点、事业部主管副总、事业部财务担任人及有关人员、总部财务部部长及财务有关人员、各专项担任人等人员参与2.12.12.23.13.21.14.1执行否.综述：财务预算管理体制组织体系：方案预算管理委员会是在董事长直接指点下的公司预算管理的常设机构。其主要职责是：根据企业开展战略制定企业预算目的、政策、程序等；各项预算的审定、监视、控制与调整修订等方案财务部是主管财务预算管理的职能部门。其主要职责是：汇总、平衡公司各部门、事业部的年度财务预算；研讨、编制集团的年度财务预算；对集团未来运营的继续增长做出预测 ；分解和下达各项财务预算目的；月季度监视、检查、分析、总结和评价各部门的财务预算执行情况各部

3、门应根据本身的业务情况，担任本部门的财务预算管理任务，编制、上报本部门的财务预算，检查、分析、总结和上报本部门的财务预算执行情况公司实行一致方案、分级管理的财务预算管理体制一致方案：指全公司的年度运营目的实行集中一致的管理原那么分级管理：指各项财预务算目的一致向各部门、各事业部分解、下达；业经下达的财务预算目的由各部门、各事业部担任落实财务预算期和财务预算编制任务期：财务预算期：指财务预算的执行期。公司的财务预算期为每年的1月1日至12月31日。财务预算编制任务期：指财务预算实践编制的时间。公司的预算应在预算期上一年度的11月开场着手编制。.综述：全面预算内容及其之间的关系产品销售预算数量、单

4、价、收入直接资料预算期末原资料存货预算长期销售预算销售、管理费用预算资本支出预算固定资产更新、新建工程等预算现金流量表预算资产负债表预算损益表现金预算现金流入、流出预算销售预算消费预算报表预算产品消费预算期末产品存货余额预算直接人工预算间接费用预算.预算程序1.1：确定年度运营目的公司采用自下而上、上下结合的预算编制程序在每年的预算编制之前，公司各部门都要做好预备任务，包括组织调查研讨、检查总结当期内财务预算的执行情况，测算有关目的数据，研讨预算期开展的趋势等 十一月初董事长组织方案预算管理委员会召开年度预算会议，方案预算管理委员会审视公司开展战略、综合思索市场环境等要素，确定本预算年度的各项

5、主要运营目的产值、销量、销售收入、本钱费用、利润/利润率等，将主要预算目的下到达事业部在事业部只核算身手业部内部本钱费用的情况下，方案财务部在核算公司利润时： 总部利润=各事业部上缴的利润公司三产、离退休、总部各部门费用等支出 以扣除各项费用后的数额作为下到达事业部的利润目的十一月初公司方案财务部制定详细的预算指点文件，在预算制定启动时下发到事业部和其他预算相关部门 .预算程序2.1：部门预算的编制总部各职能部门及专项部门即技改造副总与后勤副总担任的各部门，根据年度的部门任务方案，编制部门月度及年度的收入支出预算。主要工程有：部门所担任工程的收入，部门办公费用、差旅费、款待费等每一项费用人力资

6、源部还需提供：工资、福利、奖金预算，培训费用预算、招聘费用预算、处理员工劳动关系争议所需求的支出等方案财务部还需提供：财务费用、总部固定资产折旧、投资收益及支出等2.1总部各部门及专项部门预算编制2.1事业部预算编制部门预算主要内容市场部门编制年度及月度总销量及销售收入；每个关键客户的年度及月度总销量及销售收入；主要产品的年度及月度总销量及销售收入；新产品的年度及月度总销量、单价及销售收入；货款回收年度及月度预算等生产采购部编制年度及月度总采购数量及金额；每个关键供应商的年度及月度采购数量及金额；主要材料/成件/设备等的年度及月度采购数量、单价及金额；应付款项的年度及月度支付预算；材料库存月度

7、预算等生产采购部组织车间编制年度及月度产值预算；主要产品的年度及月度产值预算；直接人工预算；各项制造费用预算；零件以及成品库存预算等产品开发部编制负责编制年度及月度新产品各项投入预算各部门编制各项管理费用支出事业部预算编制根据是：总部下达的各项财务目的以及部门年度的任务方案事业部预算编制要思索部门管理程度提高而带来的费用减少.预算程序2.2：事业部预算的汇总平衡事业部财务小组担任事业部预算的汇总平衡事业部各部门在要求的时间内向财务小组提交预算表格，由财务小组进展汇总根据各部门的收入与支出预算，财务小组编制现金预算、预算损益表编制预算资产负债表编制现金流量表事业部财务小组在不合目的的预算报表经事

8、业部主管副总审核后，由事业部副总担任组织事业部各部门进展收入费用平衡，直至满足目的要求对于确实不能紧缩的开支，那么保管意见待公司预算质询会上向方案预算委员会提出意见不能满足目的要求平衡后，按照规定时间将一切预算报表提交方案财务部.预算程序3.1、3.2：公司预算的汇总、平衡及审批总部方案财务部担任公司全部预算的汇总、平衡及初步审核方案预算管理委员会担任预算审批汇总总部各部门、各专项部门及事业部的预算表格，编制公司现金预算及预算损益表编制公司预算资产负债表编制公司现金流量表方案财务部在不合目的的预算报表经董事长后，担任向董事长提出召开年度预算评审会的建议，由董事长组织方案预算委员会成员召开公司预

9、算质询会方案预算委员会综合思索各要素，对各部门预算进展审查、调整、修正。方案财务部记录各项调整修正意见，并下发至各需调整部门进展调整。各需调整部门进展预算内容调整，将调整后表格按规定时间提交方案财务部不能满足目的要求时方案财务部重新编制公司各项预算报表，按规定时间提交董事长审批，审批后，于下年的1月1日下达预算.预算程序4.1：预算执行的控制和反响控制和反响要点：预算一经下达不得随意变卦根据实践运营中发生的不可控开支或收入减少，各部门要按发生的金额大小上报部门主管副总/总经理/董事长审批方案财务部每月担任向总经理及董事长提交各部门预算执行情况，并针对问题提出财务处理建议方案财务部/事业部财务小

10、组对比各部门月度预算进展支付，一旦发现超出预算，即停顿支付；按照授权范围经开支部门的主管副总/总经理即方案预算管理委员会/董事长审批后方可支付方案财务部/事业部财务小组担任每月向各担任部门提交当月该部门各项预算执行情况对于未完成的预算目的销售、产值、库存等，对相关部门进展处分或根据实践情况延续至下月完成；对于各部门节余的预算资金，以按比例提取奖金、或延续至下月添加下月预算继续运用作为奖励每半年进展一次预算执行情况考核.预算程序4.1：预算执行的控制和反响续方案财务部方案财务部副总/总经理/董事长各部门下达经审批的预算监视收入、货款入账对比预算控制本钱、费用列支，及时提出警告消费采购部对各办公用

11、品对比预算进展控制下达预算；监控通报各事业部、专项部门及总部各部门担任每月向方案财务部上报预算目的的执行情况，对超预算开支阐明缘由随时上报发生的不可控费用审批决策汇报评价建议方案财务部即时/按月汇总各部门预算执行情况，提交董事长审批对于未按预算执行的情况进展财务评价，并予以财务建议事业部副总/总经理即方案预算管理委员会/董事长针对预算执行中出现的问题，在授权范围内进展审批并调整预算及时调整运营措施.编制阐明：预算方法弹性消费本钱预算阐明：财务预算编制方法有很多种，永红作为典型的制外型企业，在目前的开展中，建议在消费本钱预算中采用弹性本钱预算弹性预算，是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量

12、利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量程度编制的有有伸缩性的预算建议：消费本钱的预算编制以消费工时作为根底弹性消费本钱预算的编制步骤：要选用一个最能代表本部门消费运营活动程度的业务计量单位永红民品车间以手工操作为主，应选择人工工时作为业务量计量单位计算各项预算本钱逐项研讨并确定各项本钱和业务量之间的数量关系确定适用的业务量范围选择业务量的计量单位弹性预算的业务量范围普通可定在正常消费才干的70-110%，或历史上最高业务量和最低业务量作为上下限确定业务量范围，要使实践业务量不超出确定的范围有效的历史阅历数据研讨各项本钱和业务量之间的数量关系，确定关系公式根据本钱与业务量之间的关系确定各项预算

13、本钱在不同业务量区间里的预算本钱.编制阐明：预算方法弹性消费本钱预算续首先需求进展本钱性态分析，将本钱分为固定本钱、可变本钱与混合本钱建议：将本钱用“y=a+bx公式表达，b为变化率。对于可变本钱a即为0；对于固定本钱b为0；对于混合本钱，那么随着工时总数x到达一定量时，a将发生腾跃式的变化。对于管理费用、销售费用中的变动本钱与混合本钱也可以以公式方式表达消费本钱直接资料直接人工制造费用变动本钱混合本钱固定本钱消费本钱与总消费工时普通情况下成正比例变化预算时可直接根据工时历史数据核算所需的直接资料金额超出规范工时以外的工时，工人工资与总工时成正比例变化规范工时*工人数量为固定本钱如运输、电力、

14、间接耗费的资料等普通随着工时数量变化而变化如修缮费、油料等变动本钱金额与工时数量成阶段性的正比例变化，即消费工时到达一定量时，固定部分将发生变化如折旧、管理人员工资等普通不随着工时变化而变化.财务关键流程的预期利益及要点预期利益要点程序本钱管理预算管理流程毛利润等于收入减本钱，所以，对本钱控制的加强意味着公司利润的提高本钱控制的体系引见和加强设计阶段的本钱认识本钱控制是多方面的，但是，整体的总本钱的最低才是最终目的本钱控制要找出本钱的关键点，然后进展控制本钱控制的根源在于作业控制.本钱的“生命周期，及降低本钱的新思绪3 制造本钱4 管理本钱5 销售和客户效力本钱1 研发本钱2 设计检验本钱本钱

15、的“生命周期 设计的重要性和思索的降低本钱要素：到达市场的时间减少：在产品开发速度和交货速度非常关键的竞争环境中，减少产品进入市场时间的努力是第一位的新产品开发流程将提出详细改良建议预期采购本钱的减少：运用可交换的原资料零部件简化制造过程：为了减少制造本钱和加快制造速度，设计必需易于消费弹性的工艺规划和设计：允许工装设备快速预备和产品转换首先，传统的本钱预算、核算曾经落伍了我们把本钱分成5个生命时期，各个时期的本钱管理都需加强，然而，不能只是注重于各个时期的本钱最低，应该是整个本钱周期的总量的最低。如我们永红厂财务部已对制造本钱和管理本钱这两块在做了本钱费用的一些分析，但我们建议要统筹思索，换

16、句话说，本钱控制是全厂每个部门和员工的任务制造本钱和管理本钱，会占到整个本钱的绝大部分。但是，其实产品的80%的本钱在设计阶段就被锁定了，所以本钱控制在源头研发设计阶段就应该开场了。现代化企业在本钱周期中的 1研发本钱、2设计本钱、5销售效力本钱是逐渐增大的趋势建议加强新产品设计中能产生的本钱降低 .从价值树推导关键的本钱控制点息税后净营业利润投资资本税收息税前利润毛利润费用固定资本运作资本流动资产短期债务固定资产其它收入消费本钱营销其它运作应收帐款库存其它应收帐款厂房设备仓库价值树驱动要素每单位营销本钱每单位运作本钱应收帐款天数库存天数利用率+-+-+选定的本钱控制点利息-每单位产品消费本钱

17、利用率.投资资本报答率ROE.3 制造本钱4 销售本钱5 客户效力本钱1 研发本钱2 设计本钱本钱的“生命周期 各部门在本钱“生命周期中的主要控制点和控制活动计划财务部/事业部财务小组对各项成本信息进行全面的汇总，根据信息进行产品的本量利分析，计算公司的盈亏平衡点。根据产品可能的或现有的价格、对利润的要求，设置产品目标成本对各项成本的发生进行预测，会同各部门编制预算；如实记录反映成本发生的数据；将实际发生的成本与预算成本进行对比，为各部门各项成本的发生情况考核提供依据；进行成本分析，分析成本高于预算的原因、降低成本的途径、成本发展的趋势。生产采购部对研发设计阶段所需设备成本进行估算，在设备购买

18、中按预算执行，如实提供真实成本信息加强材料、外协件等采购价格的控制手段严格材料、零件、成品库存管理，降低库存成本监督车间生产物品浪费按时提供符合客户要求的产品，降低销售人员与客户沟通成本或运输成本等提高产品质量，减少客户投诉发生市场部提供产品价格信息、产品市场前景预测信息，作为研发设计成本的对比确定因素提供产品的市场预测，使得合理安排生产，降低库存成本市场人员严格按预算执行建立各项销售费用如招待费、差旅费等的执行标准熟悉客户的业务情况、对本产品的需求情况熟悉产品的性能、技术情况等，对客户质量问题迅速做出判断和解决产品开发部尽可能准确预测研发设计中所需的设备情况、材料投入情况等新材料的使用预测产品的研发周期预测产品的一次成功率提供产品定型后可能的生产成本信息设计图纸、工艺规程等技术文件编制准确产品定额准确，反复在车间核实产品的实际定额新工艺、新装备等的设计，提高劳动生产率按时编制合格的技术文件或技术更改文件，保证产品按时生产