目标管理讲义( 33页)ppt课件

1、目的管理讲义台州欣佳迪洁具韩应科请各位谨记： 有了目的才有任务，而不是有了任务才有目的 海尔的OEC本质上表达的是目的管理 OEC的三大体系是什么？提纲1. MBO概述2. MBO的程序3. 目的的设定与分解4. MBO的实施5. MBO有效性的评价引言将2002年度 “总统自在勋章授予彼得德鲁克，提到他的三大奉献之一就是“MBO目的管理。美国总统布什在中说到：“没有任何管理原那么比“目的管理Management by Objective原那么对惠普的胜利有如此大的奉献。 惠普公司开创人戴维帕卡德“除了彼得德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？ 微软总裁比尔盖茨 “1981年，我整合通用电气的第一

2、个中心思想来自德鲁克。 通用电气CEO杰克韦尔奇MBO: ManagementByObjectives,目的管理。1954 美国管理学家彼得德鲁克Peter Drucker) 、“目的管理和自我控制、在西方国家企业中已运用了40多年。 是由管理者与被评定者共同制定可丈量的绩效目的，并定期检查其完成情况的方法。MBO的来源德鲁克以为，并不是有了任务才有目的，而是相反，有了目的才干确定每个人的任务。所以“企业的使命和义务，必需转化为目的，假设一个领域没有目的，这个领域的任务必然被忽视。因此管理者应该经过目的对下级进展管理，当组织最高层管理者确定了组织目的后，必需对其进展有效分解，转变成各个部门以及

3、各个人的分目的，管理者根据分目的的完成情况对下级进展考核、评价和奖惩。 MBO的实际根底美国心思学家道格拉斯麦格雷戈Douglas McGregor的Y实际： 普通人本性不是厌恶任务，假设给予适当时机，人们喜欢任务，并盼望发扬其才干； 多数人情愿对任务担任，寻求发扬才干的时机； 才干的限制和惩罚不是使人去为组织目的而努力的独一方法； 鼓励在需求的各个层次上都起作用； 想象力和发明力是人类广泛具有的。 MBO的实际根底什么是MBO什么是MBO 目的管理是以目的为导向，以人为中心，以成果为规范，而使组织和个人获得最正确业绩的现代管理方法。目的管理亦称“成果管理。是指在企业个体职工的积极参与下，自上

4、而下地确定任务目的，并在任务中实行“自我控制，自下而上地保证目的实现的一种管理方法。 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目的，由此决议上、下级的责任和分目的，并把这些目的作为组织运营、评价和奖励每个单位和个人奉献的规范。 目的完成情况作为各部门或个人绩效评定的根据。 MBO不是用目的来控制下级，而是用它来鼓励下级。MBO的特点 注重人的要素 目的管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目的结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目的和被授权之后是自觉、自主和自治的。 建

5、立目的锁链与目的体系 目的管理经过专门设计的过程，将组织的整体目的逐级分解，转换为各单位、各员工的分目的。从组织目的到运营单位目的，再到部门目的，最后到个人目的。在目的分解过程中，权、责、利三者曾经明确，而且相互对称。这些目的方向一致，环环相扣，相互配合，构成协调一致的目的体系。只需每个人员完成了本人的分目的，整个企业的总目的才有完成的希望。 注重成果 目的管理以制定目的为起点，以目的完成情况的考核为终结。任务成果是评定目的完成程度的规范，也是人事考核和奖评的根据，成为评价管理任务绩效的独一标志。至于完成目的的详细过程、途径和方法，上级并不过多干涉。所以，在目的管理制度下，监视的成分很少，而控

6、制目的实现的才干却很强。 MBO的特点目的及分类目的的定义 从简单意义上讲，目的就是组织在某一段时间内期望到达的成果。从整体了解来看，目的是组织在一定时期内经过努力到达的理想形状或期望的成果，这种理想形状和期望的成果能够是个人、小组或整个组织努力的结果，包括目的、义务、详细的目的工程和目的及目的的时限。组织的目的是任何一个组织最根本的目的。 目的的特点：层次性；多样性；时间性；顺应性；可考核性。目的的作用：为组织管理任务指明方向；鼓励作用；凝聚作用。目的的类型：按目的的内容划分，分为总目的、中间目的和详细目的。按目的的时间划分，分为短期目的、中期目的和长期目的。MBO的运用OEC管理法将目的管

7、理法运用得出神入化的是海尔。张瑞敏始创OEC管理法。其中心，就是目的管理。是海尔走向世界的最好开展资本。 OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海尔以目的管理为根底所独创的一种消费管理方式，也可以表示为：日事日毕，日清日高。惠普的“目的管理法首先，设定目的Set Objective，目的的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目的，由主管经理和当事者一同讨论确定的。 其次，当事者要本人动手，制定任务方案Business Plan，其中最重要的内容，就是设计阶段性目的Mile Stone，提出达成阶段目的的战略和方法。第三，定期进展 “进展总结

8、Review Progress，由主管经理、当事者和业务团队一同，分析现状预期与目的的差距，找到弥补差距、完成目的的详细措施。 最后，在目的义务终止期，进展总体性的绩效评价Performance Evaluation，假设没有达成目的，要检讨缘由；假设超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目的，那么要分析胜利的缘由，并与团队分享阅历。分享胜利阅历the best practice sharing是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实际。提纲1. MBO概述2. MBO的程序3. 目的的设定与分解4. MBO的实施5. MBO有效性的评价目的管理的过程：三个共同 目的管理共同制定方案确定目的、

9、规范，选择行动方案上下级之间共同反响下级完成任务义务、上级予以支持共同控制检查义务完成情况、进入下一个周期目的管理程序确定下级目的设定目的审议组织架构和职责分工上下级就所需条件和奖惩达成协议总结与评价实现目的过程的管理提纲1. MBO概述2. MBO的程序3. 目的的设定与分解4. MBO的实施5. MBO有效性的评价1. 目的必需是详细的Specific 2. 目的必需是可以衡量的Measurable 3. 目的必需是可以到达的Attainable 4. 目的必需和其他目的具有相关性Relevant 5. 目的必需具有明确的截止期限Time-based目的设定的SMART原那么SMART可实

10、现详细行动导向可衡量受时间和资源约束目的设定的步骤目的设定设定一个好的目的，应该有以上七个步骤。但是许多中层经理在设定目的时往往只注重步骤一、二，步骤三以后的其他步骤经常被忽略，从而呵斥设定目的失败。目的分解 根据公司下达的目的将目的分解至部门并决议权重 根据公司开展战略制定相应配合目的和绩效评价目的 一切部门均有详细的目的，评价目的一切目的、目的汇总应到达公司的总目的部门全面建立责任制度及绩效评价目的 管理委员会进展目的分解 目的应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚任务目的。 公司下达总目的目的分解目的分解进展目的分解时要遵照以下要求 1、 目的分解应按整分合原那么进展。也就是将总体目的

11、分解为不同层次、不同部门的分目的，各个分目的的综合有表达总体目的，并保证总体目的的实现。 2、 分目的要坚持与总体目的方向一致，内容上下贯穿，保证总体目的的实现。 3、 目的分解中，要留意到各分目的所需求的条件及其限制要素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保证等。 4、 各分目的之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的开展，不影响总体目的的实现。 5、 各分目的的表达也要简明、扼要、明确，有详细的目的值和完成时限要求。 目的分解方法1主管向下属阐明团体和本身的任务目的2下属草拟本人的任务目的4确定任务目的协议5明确目的考核规范3主管与下属一同讨论任务目的目的体系树总目的经理目的科长目的员工目

12、的提纲1. MBO概述2. MBO的程序4. MBO的实施3. MBO的设定与分解5. MBO有效性的评价目的实施过程的有效管控-管理控制过程任务继续进展衡量绩效建立控制规范方案、目的和义务将实践成果与规范比较找出缘由纠正偏向无差别采用新方法修正规范目的实施过程中应留意的问题 一加强横向协调，坚持进度的平衡性二加强信息反响，提高控制的有效性三加强咨询指点，发扬部属的积极性四加强原始记录，提高管理资料的完好性五留意动态变化，提高对环境的顺应性目的实施过程的有效管控-控制原那么 国外目的管理者总结出的“控制十要诀控制必需能高瞻远瞩，并且多做预测和估计控制必需可以反映出行动的性质和根本要求控制要能作

13、到对差别的发生迅速觉察出来，才干进展有效的预防和防止控制应把握关键点控制要以适当的规范为前提控制要有适度的弹性控制必需符合经济的原那么控制要表现出组织的效能控制方法与技术要做到易于了解控制应能指出要矫正的行动目的的修正目的修正恳求阐明修正目的内容或数量及缘由在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见 修正目的管理卡及相关文件 原那么上尽量防止修正或更改目的。除非任务不能运转时方可修正，如以下缘由： 外界情势变化而修正目的； 由于企业内部要素而修正目的； 遭遇突发事件，目的达成遭到妨碍时。 年度目的修正时机：半年提纲1. MBO概述2. MBO的程序5. MBO有效性的评价4. MBO的

14、实施3. 目的的设定与分解MBO有效性评价 目的管理注重结果，对部门及个人目的的完成情况必需进展自我评定、群众评议、指点评审。经过评价活动，一定成果、发现问题、及时总结目的执行过程中的成果与缺乏，完善下一个目的管理过程。目的评定要留意以下几点：1、首先进展自我评定2、上级评定要全面、公正3、目的评定与人事管理相结合4、及时反响信息是提高目的管理程度的重要保证设计考评原那么考 核 指 标 考 核 指 标 应 是 明 确 、 具 体 、 有 挑 战 性 及 有 短 期 及 长 期 目 标 的 平 衡考 核 内 容 内 容 应 联 系 到 客 户 满 意 程 度 及 对 公 司 的 价 值 创 造 ； 通 过 与 工 作 及 权 力 范 围 的 联 系 以 增 加 员 工 的 积 极 性 考 核 方 法 考 核 必 须 公 平 ， 应 由 最 了 解 的 业 务 经 理 负 责 ， 也 须 由 高 层 领 导 定 期 参 与。并 实 行 360 度 考 核。考 核 目 标 绩 效 指 标 对 公 司 来 说 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 对 员 工 来 说 是 学 习 改 进 及 提 高 积 极 性 的 工 具 考核应是鼓励改良的手段，考核内容要与关键业绩目的及方案联络。考核目的的制定报总经理审批确定考核目的模拟测试沟通访谈初步确定目的分析