目标管理与企业盈利ppt课件

1、目的管理与企业盈利1什么是目的 简单的来讲，目的就是“努力的方向。胜利就等于目的，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能巨匠：伯恩崔西目的对于企业和个人都是非常重要的所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士2企业的目的是什么？1股东利益最大化2利益相关者利益最大化3非利益相关者利益最大化 本研讨假设：企业目的是为了实现股东利益最大化可以继续获得高额利润。3目的管理的涵义 1定义 使组织中的上级和下级一同参与组织目的的制定，由此决议上下级的责任和分目的，并使其在目的实施中实行目的控制，以努力完

2、成目的的现代管理方法。2三层含义1共同商定目的。参与2目的分解。(目的体系)3目的控制。(考核和分析缘由)3目的管理五要素1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称2、达到什么程度？达到的质、量、状态3、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表4、怎么办？应采取的措施、手段、方法5、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价4目的管理的动态过程三、目的的实现与考评二、目的的实施阶段一、目的的设定与分解阶段1目的的设定与分解请问您平常是如何制定任务目的的?目的的设定-原那么确定目的是主客观条件的一致过程，即客观的需求以及客观条件与客观环境的有机结合。因此，按“充分、必要的原那么处置好目的和条件的关系

3、，是正确确定目的、保证管理绩效的根底。目的设立常用方法定量方法定性方法滑动平均法指数平滑法趋势外推法时间序列法线性回归法目的的设定-方法目的设定-程序1、自上而下2、自下而上最高管理层中层主管经理 基层主管科长、主任、职员 目的设定-形状1第一类形状目标草案目标定案总 目 标部门目标个人目标目的设定-形状2第二类形状目标草案目标定案总 目 标部门目标个人目标目的设定-形状3第三类形状目标草案目标定案总 目 标单位目标个人目标理想目的的设定要件目的要与员工沟通达成目的应是只需努力，就可以达成目的尽量详细化、量化尽量将目的种类浓缩在5项之内下一级目的要与上一级目的有关与各部门的目的相互配合依重要性

4、不同给预不同权重设定目的的步骤上级目的与方针，应明示部属部属可质疑目的，彼此充分讨论部属设定本身的目的上级与部属讨论所设定目的目的修订及整理将目的加以书面化主管如何沟通、协调部属的目的一、目的沟通的重要性 设定目的有上下级人员共同会上决议。要站在友善的立场，坚持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目的而努力。不应以权威力量恣意命令。二、谈判沟通的心思运用技巧不受干扰鼓励部属说出面谈的目的让部属先发言、让部属思索切忌争论做好记录三、协助部属设定目的的步骤主管将目的、方针告知部属部属提出本人的草案目的及实施方案主管审阅草案目的主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与

5、部属进展公开讨论，横向协调，必要時调整任务分配职责范围、任务内容修正后定稿，建立目的体系图详细制定目的的SMART原理Specific:详细的Relevant:相关联的Measurable:可丈量Time bound:有时间限定Achievable:可实现设定目的的SMART原理目的举例“在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内“在2001年底前， 将女性主管之比例目前之20.8%增至25%“下一会计年度中， 税后利益不低于6%“某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至 少80%打进来的能在铃响4声之内被接起在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少80%打进来的能在铃响4声之内

6、被接起 根据公司下达的目的将目的分解至部门并决议权 重 根据公司开展战略制定相应配合目的和绩效评价目的 一切部门均有详细的目的，评价目的 一切目的、目的汇总应到达公司的总目的部门全面建立责任制度及绩效评价目的 管理委员会进展目的分解 公司下达总目的 从上面，我们可以看到：企业在设定目的的时候，普通采用自上而下和自下而上结合。但是普通以自上而下为主、为先，而以自下而上为辅。总体来讲，目的管理是采用了X假设和Y假设相结合，但是以X假设为主。X假设大多数人是懒惰的；任务是令人厌恶的；人们尽能够逃避任务，因此应依托外部强迫约束管理；人的一切行为都是为了最大限制的满足本人的私利，任务动机是为了报酬；管理

7、方式：胡罗卜加大棒Y假设人都有发扬本人潜力，表现本人才干，实现本人人生价值的需求；任务本身和文娱一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们情愿实行自我管理和自我控制来完成该当完成的目的； 管理方式：鼓励员工自我管理；2目的的实施实施中的检查实施中的调理实施中的控制目的的实施-检查目的实施过程中的检查，是为了获取管理组织系统的运转信息，掌握目的形状，以便及时采取有效的对策措施纠正目的偏向，保证目的得到实现。1、目的实施的进度情况。2、目的实施的质量情况。3、目的实施的平衡情况4、目的实施中的协作情况。5、目的对策的落实情况目的的实施-调理目的管理是一种系统整体管理。实施过程中，

8、各个方面、各个环节上的平衡和协调非常重要，调理就是保证这种平衡和协调。实施中的调理主要内容包括：1、坚持目的及其实施的平衡性；2、搞好部门之间及个人之间的协作与配合，使各工程标、各种力量都紧紧围绕单位的总目的；3、当情况发生变化时，适时的修正目的，以保证目的开展的平衡性。尽量防止修正目的目的的实施-控制建立明确的控制规范衡量目的实施的效果找出偏向分析缘由纠正措施控制图控制图运用来分析和判别目的实施过程的质量变化、控制质量稳定性、消除失调景象的一种重要根据上限自控规范下限自控规范三步鼓励法因何事对公司重要适当表示谢意分解近期目的提高下一目的规范给予鼓励海豚训练法留意进展有效的授权授权的意义减少上

9、级管理人员的负担,提高企业的消费运营效果.培训下级管理人员,不断提高他们的管理程度有效的授权必需以明确的目的作为前提,实行授权是有利于目的管理的!如何实行有效的授权-授权的三项原那么根据目的进展授权的原那么权益、责任相对应的原那么责任绝对原那么不干涉3目的的实现与考评管理人员在目的实施过程终了后，将所获得的任务成果与原先确定的目的工程规范进展比较，从而对目的的实现情况和组织成员的任务情况进展衡量，并总结目的管理活动的阅历教训，然后以此为根据对组织成员进展适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开场新一轮的目的管理循环。成果考评的原那么定量和定性结合原那么客观性原那么鼓励性原那么360度考评原那么

10、定量考评：制定KPI量化目的非常重要，是决议考评能否起作用的关键要素。JOBJDKSFKPIGoalsPlans主要对此进展量化考评财 务 面客 户 面流 程 面组织成长与学习关键成功因素(KSF)年度业绩最大化降低管销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高质量的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交期维持高订单交货率维持良好供货商关系有效运用整合性供应键信息科技低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要绩效衡量指标(KPI)营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库

11、存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期订单量积压过期订单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供货商绩效水平职工提案数量及质量流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率被考核者上级同事同事下属定性考评360度考核一、什么是360度考核 任务是多方面的，任务业绩也是多维度的，不同个体对同一任务得出的印象是不同的。该系统通过不同的考核者上级主管、同事、下属和顾客等从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的任务业绩。 二、360度考核的优点综合性强，由于它集中了多个角度的反响信息信息质量可靠经过强调团队和内部/外部顾客，推

12、进了全面质量管理从多个人而非但个人那里获取反响信息，可以减少偏见对考核结果的影响从员工周围人那里获取反响信息，可以加强员工的自我开展认识三、缺陷：员工能够会相互串连起来集体作弊来自不同方面的意见能够会发生冲突在综合处置来自各方面的反响信息是比较棘手考核规范设计较复杂考核周期较长5 胜利实施目的管理的案例海尔：OEC管理方式Overall Every Control and Clear目的体系日清控制体系有效鼓励机制目的体系：目的的特征目的详细，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进展价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。目的分解时坚持责任到人的原那么

13、。各项任务都按规范进展分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、任务程序、见证资料、任务频次，从而做到企业内的每件事都有专人担任，使目的考核有据可循。海尔对冰箱制造的156道工序，规定从第一道工序开场都不准出二等品。做到管理不漏项。企业中的每件物品大到一台设备，小到一块玻璃都有详细的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连资料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。这样一个目的体系，可保证企业内一切的任务、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的一切人员，上至总经理下到普通任务人员，都非常清楚本人每天应该干什么、干多少

14、、按什么规范干、要到达什么样的目的，从而保证了企业各项任务的目的性和有效性，减少了浪费与损失。日清控制系统 两个方面的内容：一是“日事日毕。二是“日清日高。即对任务中的薄弱环节不断改善、不断提高。对关键薄弱环节上的任务，要求职工“坚持每天提高1%，70天，任务程度就可以提高一倍。“日清控制在详细操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是组织体系的“日清控制，即由职能管理部门人员按规定的管理程序，定时或不定时地对本人所承当的管理职能和管理对象进展现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清控制，可以分为消费作业现场车间和职能管理部门的“日清两条主线。日清体系的最关键的环节是复

15、审。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处置措施填在“日清栏上。假设延续发现不了问题，就必需提高目的值。有效鼓励机制鼓励原那么：一是公开、公平、公正。经过“3E卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心思上感到相对公平。二是要有合理的量化根据。如海尔实行的计点工资，从任务责任、素质要求、环境条件等12个方面对每个岗位进展了测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资100%地与奖金捆在一同，按点数分配。在此根底上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩

16、，多劳多得。鼓励方法，强调及时鼓励如在质量管理上运用质量责任价值券。员工人手一本质量价值券手册，手册中汇编了企业以往消费过程中出现的一切问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，及每个缺陷应扣多少钱。质检员发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷，经质检员确认后，当场予以奖励。同时对漏检的操作工和质检员进展罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处分。6企业目的的进一步讨论对价值链层面利润转移规律的研讨 利润在价值链中所处的环节不是固定不变，而是不断转移的，传统的盈利业务有能够变成今天的无利润区。无利润区可以表现为多种方式，既可以

17、是价值链上的一段，也可以是企业的某个部门，甚至还可以是企业的特定客户。无利润区是企业的黑洞。在自然界的黑洞，光线被吸入，不再复出；在经济黑洞，资金投入以后不会产生利润。 1利润从产品的制造环节转向销售环节 过去主要是价值发明实际起作用，如今主要是价值实现实际在起作用。 价值创造实际价值实现实际2利润由产品的销售环节转向消费环节 过去我们以为价值只可以在消费环节被发明出来，如今我们以为消费环节同样也可以发明价值，我们必需求从消费发明价值实际转向消费发明价值实际。 消费发明价值实际消费发明价值实际3利润从价值链中间环节分别转向上、下游环节 由于随着生活程度的提高，人们的个性化需求越来越明显，不再仅仅满足于普通的同质化产品，而是对产品的异质化要求越来越高。对企业来讲，游戏规那么发生了改动：过去利润来自于同质化