连锁经营管理体系(1)ppt课件

1、第九讲连锁运营管理体系【新课导入】职能不明确，随心所欲的指派任务，因此浪费人力和时间。有一家连锁企业公司就犯了这种缺陷。原来由甲单位某甲所担任的一项任务，职责的繁简难易非常适宜他的才干，作了假设干年以后，老板又改派了乙单位的某乙来担任，他必需翻阅档案，熟习有关法令规章，才干着手办理，结果事倍功半，浪费不少人力和时间。这位老板还自我解嘲的说“我是在培育人才！ 他以为：连锁运营的职能应包括哪些，相应的组织构造应如何设计？连锁运营的组织设计应有哪些要求？ 连锁运营管理体系的根本内容 连锁运营管理体系的内涵组织机构 明确各部门的职、责、权及其相互关系，并以组织构造图和职务阐明书予以规定。 活动过程是将

2、输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动，并可以用投入、产出关系来衡量整个活动过程的效率。 作业程序是为完成活动过程所规定的途径和方法，可以用运营手册对运营过程的每一环节加以详细规定。 运营资源 包括人员、设备、设备、资金、技术和方法以及各种无形资产。 连锁运营管理体系的根本框架组织系统运营系统 支持系统 控制系统 组织系统运用组织构造图和职务阐明书有效地配置各部门和岗位的职、责、权；经过制定规范与规范运用管理文件确定各类活动过程与程序；规定评价方法，考核各部门和岗位的绩效，确保过程与程序的有效性。运营系统 确保营销谋划、店铺开发、商品供应、商品销售等企业行为的正常运转，实现满足顾客和企业盈利

3、的双重目的；以现代化信息技术为手段，建立起能及时、准确、系统地反映连锁运营业务运转情况的信息反响网络；根据财务会计准那么和企业内部的财务管理制度，运用好企业的资金流。支持系统 建立有效的人力资源规划和人才培训网络，以满足超市业务营运和管理对各类人才的要求；提供必要的财务资源，并确保物质资源处于正常运用形状；建立专业化指点队伍，经过日常的业务指点，使业务营运处于合理的规范形状；树立“前一道工序为后一道工序效力，一切为顾客效力的企业运营理念。 控制系统 维护企业财富；检查会计数据的正确性和可靠性；提高运营效率；坚持贯彻既定的管理方针。 连锁运营管理体系建立的根本原那么 职能化原那么 同类职务相合并

4、，不相容职务相分别。 信息化原那么管理以信息为中心，把作业活动调整到操作最简便、本钱最节省、配合最有效的形状 。继续化原那么把连锁运营管理体系的建立作为一项长期而耐久的义务 专家化原那么 构成决策机构、立法机构、执法机构、执行机构相互分别与相互促进的机制 连锁运营管理体系建立的根本要求 进一步理顺企业内外的组织关系 建立以效率为中心的目的体系 艰苦投资工程的决策要以稳健为根本准那么 生鲜食品运营管理的三大战略鲜度管理战略 加工战略 种类开发战略 建章立制要做到科学、适宜、有效 建立和完善特许加盟体系的三个重点 顺外部环境，确保连锁运营管理体系的有效运转 连锁运营管理体系的根本方式 组织系统 运

5、营系统 支持系统 控制系统 组织系统 总部与店铺的组织方式 总部与店铺作为功能互补的两个对等部门，应受制于最高层管理机构 。总部部门化方式总部的业务活动主要包括：设计进展战略规划和营销谋划；运营担任店铺开发、供货、结算等业务任务；援助提供运营资源、后勤效力、技术咨询效力等；管理运用组织、制度、规范、规范等管理手段和奖惩措施，对运营业务进展方案与控制。 总部普通应设立的部门：信息中心集中采集与处置来自店铺、配送中心以及总部各部门的信息，以便为运营管理提供根据；店铺开发部担任寻觅网点，商圈调查，商谈租赁或买断事项；设备程部担任店铺的设计与装潢、设备的采购安装调试；营销部制定和组织实施营销方案，组织

6、产品开发与品牌开发；店铺管理部担任制定新店开发方案，店铺商品陈列与配置，对店铺进展效力、指点和监视管理；采购部担任供货厂商的选定，品项的选择，进货条件及销售价钱的设定：配送中心担任集货 、储存保管、流通加工、配货、送货；人事培训部担任人力资源规划，劳动人事的日常管理，教育训练；会计财务部担任会计核算与财物管理；总务部担任后勤任务及综合管理。 店铺岗位化方式店铺的管理重点是人员管理、商品管理、现金管理、环境管理和情报管理。主要岗位如下： 店长全面担任店铺管理；店助协助店长管理店铺或分管某一方面的业务；值班长担任店铺现场管理；收银员担任收银作业；理货员担任理货作业；财务人员担任内部核算及现金、单据

7、等管理；效力人员担任向顾客提供柜面或特殊效力；仓务人员担任进货、仓务及商品管理。 管理文件 组织构造图及职务阐明书 员工手册 企业笼统手册 营业手册 任务业绩考核手册 资源配置手册 连锁超市公司主要票据分类及流程图 质量技术规范手册 总部效力工程与实施方法一览表 非营业性操作手册 运营系统 营销谋划 店铺开发商品供应商品销售 营销谋划上图表示以利润为目的导向的年度方案体系 。营销谋划上图阐明，连锁超市公司应着重强化4个方面的任务来达成其利润目的：依托添加店铺，扩展销售；经过对上游企业的控制，获得消费加工利润；经过对下游企业的控制，获得特许加盟收益；运用资产运营在产权市场和资本市场获得风险利润。

8、店铺开发 店辅开发是指根据选址规范和业态定位选择店址，做好开业前的一切预备以及开业后的跟踪分析等一系列活动。其作业流程如下图：店铺开发过程中必需留意以下3个问题：店铺的一切权性质应作为一项战略规划进展思索。 店铺选址应尽量防止公司间的不合理碰撞。过度竞争从长久利益来分析，对于竞争双方及消费者均不利。对直接影响店铺运营业绩的要素应加强管理。店铺的选址规范、商圈调查方式、预期损益分析和开业后跟踪调查等要素 商品供应 商品供应是指商品采购、存货控制、商品配送等一系列业务活动的总称。连锁超市公司的商品供应系统可由以下图表示： 上图是一张简化的商品供应和信息传送图，实线表示物流，虚线表示信息流。它反映了

9、连锁超市公司商品供应和回流进货退回的几种根本方式： 配送中心根据总部的进货指令接纳由供应商提供的商品，并根据店铺的要货单或总部的配送指令实施商品配送作业。 需求流通加工的产品，由供应商将产品资料或初级产品送到加工中心，加工中心经过消费加工后向店铺配送。 由供应商直接向店铺配送商品，简称直送。直送商品的订货方式有：店铺直接向供应商订货供货商、品项及买卖条件由总部规定；店铺向总部订货，总部再向供货商集中订货，并发出配送指令。后一种方式更有利于对直送商品加强一致管理。店铺之间的商品内部调拨。由总部所在地供应商或配送中心加工中心向地域分部的配送中心销售商品，然后供应给所在地店铺。 由地域分部所在地供应

10、商直接向当地店铺配送商品或经由配送分中心配送到店铺。 根据专业化分工与相互牵制相结合的原那么来设计采购与配送方式。应留意以下几个问题：新品开发应作为采购部门的一项中心义务。 采购作业应授权采购业务部、采购委员会、质检部门、财务部、管理部、配送中心及店铺业务人员等多个部门，经过相互牵制来完成。 存货控制以及与商品周转速度严密相关的进货批量、进货批次、进货点确实定应加强管理。 要加强对供应商的管理，定期对供应商作出客观的评价，并按既定的规范及时淘汰不良商品。 采购必需对销售担任。配送中心应成为连锁超市公司的枢纽。 商品销售 对上图可以作如下阐明：总部对加盟店、地域总部和市内外散户的商品配送作为销售

11、处置。零售部门应遵照款到发货的原那么。总部运用销售设计、营业规范、操作规范、考核目的、业务单据管理文件，经过定期清点、信息反响、监视指点、定期考核、奖惩等措施对店铺销售效力进展管理。店铺依托POS系统和现场管理，按销售设计和管理文件的要求做好销售效力任务。 支持系统 人力资源规划与人才培训是一项长期性的战略义务 连锁超市人力资源规划应思索的要素 运营规模的扩张对各类管理人员及操作人员的需求数量；公司在规模扩张过程中因开发新的经济增长点而产生的对新型人才的需求，如食品加工、服饰营销、房地产开发、菜谱设计、进出口贸易等；各类人员在公司内部的生长系列，如店助店长督导部门主管等等；人才生长过程中的流动

12、性与稳定性对策；由实施跨区域开展战略所消费的对各类人员的区域配置问题；根据部门化和岗位化的要求，对各类人制员的构造与用工制度、分配制度的设计；规定各类岗位人员的任职条件等 连锁超市的培训规划应思索的要素 培训方案 门店操作人员、门店管理人员、总部管理人员 。培训教材 操作人员培训一是了解公司的总体运作规范；二是掌握操作要领 管理人员的培训公共课 、营销课 、培育规划详细运营管理业务的才干 培训方式 课堂教学、才干训练、工程训练、示范操作、案例研讨、实习等多种方式相结合 培训设备 培训教师 连锁运营企业的财力问题止住运营过程中的“出血点 加强造血功能 经过有效的管理，加快商品周转，从运营过程中不

13、断扩展可运用的现金流量的比例。 提高输血才干 强连锁超市公司资产运营的力度，有效地选择资金本钱较低的融资方式，扩展资本投入，加强运营后劲 。 连锁运营企业对物质资源的根本要求 连锁超市公司的各类物资资源有明确的选购规范及安装条件；专业设备应指定稳定的供应商提供，以确保一致的笼统和产品的质量；设备设备的采购本钱必需严厉加以控制；设备设备的运转情况要有明确的规范，并由专人担任 以 确保其正常运转；易耗备用品的数量应加以严厉控制，必要时可以采取定额、定率管理方法，如核定每千元销售额的包装费用额等；各类设备应定期、定时进展检查、保养。 信息系统是连锁超市公司的神经 总部信息中心应具备销售管理、财务管理

14、、采购管理、库存管理、人事管理等各项功能；大型连锁超市公司的配送中心向多中心方向开展是必然趋势，为了协调各配送分中心之间的关系，需求有一个配送信息中心，由它来一致处置订货信息和物流配送信息；连锁超市门店应尽快普及POS系统和EOS电子订货系统，用订货机配合订货簿或货架卡，实施订货作业的简便、准确和高效；总部应制定便于门店经理就市场动态和运营情况进展双向、多向交流的制度，以便总部的运营思想及时传到达门店，门店的运营情况及时反响到总部，并有利于门店经理之间取长补短。 连锁超市总部应提供的效力 按门店需求及时、准确地实施商品配送；保证门店营业设备的正常运转；向门店提供有关消费者行为及市场情况的动态信

15、息；代理各项法律行政事务；提供店铺管理指点；提供一整套完善的运营手册。控制系统 控制目的有：一是确保财务会计活动的真实性、完好性和及时性；二是控制风险和本钱，确保一定的盈利程度；三是预防或查明各类错误和不正常景象，保证授予的职责得到正确履行。重点抓好三个方面 组织规划的控制要求做到与不相容职务相分别，实现“内部牵制。详细应做到以下三个方面的分别 ：战略决策与日常营运业务相分别 制定规范与执行规范相分别。 监视者与被监视者相分别。 例如，电子数据处置系统EDPS在企业中的运用对企业内部控制提出了新的要求，从组织规划角度来分析，应设置以下四个部门岗位：开发部门，由分析员和程序员协作进展程序设计；保

16、管部门，由保管员担任源程序和数据库的保管；操作部门，由数据预备员和操作员担任数据的输入和处置等现场操作任务；控制部门，由审核员担任对开发部门所担任的程序文件进展检验，以及对电算系统事前、事中、事后的控制，确保输入输出数据的准确性。假设这四个部门结合在一同，如程序员兼做操作员，就有能够发生篡改数据和程序的行为。管理规范的控制 选择性规范 主要有：选址规范；选择供货商的规范；营业规范；用人规范；设备选用规范等。 配置性规范主要有：运营规模与资金规模的配置规范；运营规模与配送才干的配置规范；卖局面积与商品构造 的配置规范；卖局面积与人员设备的配置规范；各部门、各环节人员配置规范；商品价钱与毛利的构造

17、性配置；超市网点的区域性配置；投资构造及利润来源的构造性配置等。 技术性规范 主要有：产质量量的技术性目的；商品消费加工、运输储存、现场销售的环境控制规范；店铺建筑装潢、配送中心建立、管理信息系统建立的技术性规范等。 操作性规范 主要有：流通加工操作规范；运输、装卸、搬运作业规范；储存、保管作业规范；商品验收作业规范；进货退回作业规范；销售退回作业规范；门店理货作业规范；门店收银作业规范；门店效力台作业规范；规范化作业单据等。 效益性规范 运营平安性目的。平安性主要是经过财务构造来反映的，评价的主要目的是流动比率、速动比率、负债比率。运营收益性目的。收益性目的反映企业的获利才干，评价的主要目的是：毛利率、营业费用率、净利率、净资产报酬率。其中毛利率首先应控制综合程度，并核定各类商品的毛利率，构成合理的毛利率构造。营业费用率也必需在控制综合程度的前提下，对各部门如总部费用率、租金费用率、资金本钱率、商品损耗率、促销费用率等的费用程度加以控制。运营开展性目的。开展性目的主要反映企业的生长速度，评价的主要目的有营业额增长率、开店速度、运营利润增长率、卖局面积增长率、市场占有面、市场占有率等。运营效率性目的。效率性目的反映企业的消费力程度，评价的主要目的有来客数、客单价、盈亏平衡点、运营平安率、交叉比率、单位面积销售额、人均