MT02-02供应链运作参考模型(SCOR)简介ppt课件

1、1供应链运作参考模型(SCOR)简介2对类似公司的运营绩效加以量化，并根据得出的业内最优数据在内部设定的绩效目标标杆设定分析出产生业内最优绩效的管理方式和软件处理方法的特点最正确业务分析运作参考模型找出业务流程的现状，推导出预期的未来情况业务流程重组找出业务流程的现状，推导出预期的未来情况对类似公司的运营绩效加以量化，并根据得出的业内最优数据在内部设定的绩效目 标分析出产生业内最优绩效的管理方式和软件处理方法的特点什么是运作参考模型？运作参考模型就是将众所周知的一些概念如：业务流程重组、标杆设定及业务流程的管理集成为多功能一体化的模型构造3供应商方案客户客户的客户供应商的供应商消费配送采购消费

2、配送消费e采购配送r采购配送 内部或外部内部或外部他的公司采购SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上SCOR 模型退货退货退货退货退货退货退货退货建立模块的方法业务流程衡量目的最正确表现技术4客户供应商P1 方案供应链方案P2方案采购P3 方案消费P4 方案配送 采购消费配 送S1 采购库存产品M1 库存消费M2 定单消费M3 定单定制D1 配送库存产品 D2 配送定单消费产品D3 配送定单定制产品S2 采购定单消费产品S3 采购定单定制产品SCOR 流程定义P5 方案退货支持原料退货产品退货5SCOR 实施为支持新产品消费而方案,建立和规划一个公司(已完成) 为企业进展供应链管理流程的再造

3、 (部门, 190国家, 770地点) (进展中)在企业范围内实行SCOR流程将第一级衡量规范作为管理级的评价规范将物流任务组按照方案，采购，消费，配送四个方面进展重组 (已完成)多重组织协同预测合同及采购订单6SCOR 设计 广泛运用消费食品行业工程建立时间 开场至完工3个月投资额-$50,000 US第一年投资报答- $4,300,000 US电子行业工程建立时间开场至完工 6个月投资额-$3-5 Million US第一年投资报答- $ 230 Million US软件和方案编制SAP 公司APO的关键性能目的(KPIs)就是以SCOR模型为根底航空和国防业以SCOR为基准、利用SCOR

4、的丈量目的来规定各项性能规范、为合同和购货定单提供根据7发布了SCOR 5.0版本完成退货流程开场了对丈量目的的重组以及运作性能定义任务组资料预备及处置开发并交付了5个专题研讨方案有500多个成员参与了SCOR专题研讨组，同时Inter、HP、 EDS、美国国防部、 Compaq Baxter、SAP等公司机构内部也设立了专题任务组研讨任务发布了与美国消费与库存管理协会(APICS)的结合研讨报告对宾夕法尼亚州Manugistics 研讨任务的继续支持研讨战略咨询委员会的设立2000 - 2001 技术性成就8在完成5.0版本的修正后，委员会又开场了6.0版本的任务暂定议程为2002年春发行丈

5、量目的的修订和构造的分解退货 完成衡量目的及最正确表现的定义最正确表现及电子商务的改良协作SCOR 模型时间规划 - 6.09将预期问题由构造层面转到实施层面上来产品开发客户/供应商关系管理进出口电子商务反向物流/合理退货库存优化效力环境使先进消费规划与商业方案协同一致特殊行业小组/国际性的分会财务及评价目的区域内标杆设定SCOR 模型阐明10SCC 提供论坛 - SCOR记录学习业务流程模型提供快速建模及供应链学习的工具衡量目的系统提供了供应链评价及快速确定最正确时机的工具最正确表现及其特征描画系统提供了一系列改良时机列表SCOR模型是同类中独一可以联接这些元素及提供评价各独立机构之间供应链

6、方法的模型协会成员曾经被证明在世界各地域各行业中胜利实施了该模型越来越多的SCOR模型正在加速实行，越来越多的组织正在采用SCOR模型作为改善其供应链的工具11根本利益 - 协会成员已在世界各地域各行业中胜利实际了该模型越来越多的SCOR正在加速实际，越来越多的组织正在采用SCOR模型作为改善其供应链的工具12运营业绩好的公司在供应链管理上的破费较低5.87.16.76.16.512.213.111.310.310.911.57.002468101214制造业通讯化工分销商综合l97年业内一流程度97年业内评价程度Source: PRTMs 1997 Integrated supply cha

7、in Benchmarking Study供应链管理总本钱业内一流公司在供应链管理总本钱上具有一定的优势本钱/收入百分比低于同行业平均程度3% 6% 本钱占收入的百分比计算机13定单完成提早期减少了25% 35%Definition: Order fulfillment lead time is from customer signature to customer order receipt/installation, including order entry, manufacturing time, and shipment time 91193042403710414102830272

8、8801020304050计算机业工业通讯综合-离散加工型制造业3925624882250123456789化工运输业97年业内一流程度96年业内平均程度定单完成提早期 库存消费产品日程天数日程天数定单完成提早期一切产品综合-延续加工型制造业96年业内一流程度97年业内平均程度14配送性能减低存货满足订单周期预测的准确度综合消费力降低供应链本钱完成率提高后才干的真正实现提高绩效 16% 28% 提高绩效 25% 60%提高绩效 30% 50% 提高绩效 25% 80% 提高绩效 10% 16% 提高绩效 25% 50%提高绩效 20% 30%提高绩效 10% 20%供应链一体化产生的典型量化效

9、益Source: 1997 PRTM ISC Benchmark Study完善供应链带来的效益15供应链运作参考模型(SCOR)综述16供应商方案客户客户的客户供应商的供应商消费配送采购消费配送消费e采购配送r采购配送 内部或外部内部或外部他的公司采购SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上SCOR 模型退货退货退货退货退货退货退货退货17SCOR 范围界限SCOR 涵盖范围:一切与客户之间的相互往来从定单输入到货款支付一切物料实体的传送从他的供应商的供应商到他的客户的客户，包括设备、存货、配件、大.批产品、软件等。.一切与市场之间的相互影响从对累计总需求的了解到每项定单的完成。退货18SC

10、OR范围界限续SCOR 不包括:销售管理流程技术开发流程产品和工艺流程设计、开发货物运送后技术支持流程SCOR以为应包括以下活动,但不由SCOR来定义:培训质量信息技术管理(非供应链管理)19SCOR的流程范畴需求/供应方案评价企业整体消费才干、总体需求方案以及针对产品与分销渠道进展库存方案、分销方案、消费方案、物料及消费才干的方案。制造或采购决策的制定、供应链构造设计、长期消费才干与资源规划、企业方案、产品生命周期的决议、消费正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。 根底设备方案的管理方案此20SCOR的流程范畴寻觅供应商/物料收取获得、接纳、检验、拒收与发送物料供应商评价、

11、采购运输管理、采购质量管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理原资料仓库管理原资料运送和安装管理运输管理、付款条件管理以及安装进度管理采购支持业务采购业务规那么管理、原资料存货管理采购21消费SCOR的流程范畴消费运作恳求及领取物料、产品制造和测试、包装出货等。工程变卦、消费情况掌握、产质量量管理、现场消费进度制定、短期消费才干方案与现场设备管理等在制品运输消费支持业务制造业务规那么管理，在制品库存管理22SCOR的流程范畴订单管理订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价钱资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等产品库存管理存储、拣货、按包装明细将产品包装入箱、制

12、造客户特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物产品运输安装管理运输方式安排、出货运费条件管理、货品安装进度安排、进展安装与产品试运转配送支持业务配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送质量的掌握和产品的进出口业务配送23SCOR的流程范畴原料退回退复原料给供应商：包括与商业同伴的沟通、同时预备好文件资料以及物料实体的返还及运送。产品退回接受并处置从客户出前往的产品：包括与商业同伴的沟通、同时预备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处置退货24#层次l示 意 图注 释1234配置层流 程 种类 流程元素层分解流程)计 划配 送r生 产采 购一个企业的供应链可以从大约24种流程来按定单配置第二层

13、公司经过其特有的供应链配置实施运营战略公司在第三级供应链上对其运营战略进展微调第三层定义了一个公司在其市场上竟争胜利的才干并包括： 流程元素定义 流程元素信息的输入和输出 流程性能目的 最正确运作方式, 哪些地方适用 要求系统可以支持最正确运作行为实施层分解流程元素)公司在这个层次上实施详细的供应链管理运作第四层定义了详细的运作方式以获得竞争优势和顺应不断变化的商业环境Supply Chain Operations Reference model第一层 流 程 类 型定义了供应链运作参考模型的范围和内容，不 包 括in描 述Balance Production Resources withPr

14、oduction RequirementsEstablish DetailedProduction PlansIdentify, Prioritize, and AggregateProduction RequirementsIdentify, Assess, and AggregateProduction ResourcesP3.1P3.3P3.4P3.2SCOR 详细的分为三层退 货退 货并确定了企业竞争性能目的的根底25客户供应商P1 方案供应链方案P2方案采购P3 方案消费P4 方案配送 采购消费配 送S1 采购库存产品M1 库存消费M2 定单消费M3 定单定制D1 配送库存产品 D2

15、 配送定单消费产品D3 配送定单定制产品S2 采购定单消费产品S3 采购定单定制产品SCOR 流程定义P5 方案退货支持原料退货SR1- 缺陷产品退货SR2- 维修品退货SR3- 多余产品退货Return DeliverDR1- 缺陷产品退货DR2- 维修品退货DR3- 多余产品退货26 支持元素 方案 采购 消费 配送 退货1规那么的建立和管理 TBD2)性能评价 TBD3) 数据管理 TBD4) 库存管理 TBD5) 资产管理 TBD6) 运输管理 TBD7) 供应链配置管理 TBD8) 守法管理 TBD9) 流程详细元素 将供应链方案 与供应商 与财务相结合 协作支持元素TBD：待议27

16、流程元素方案元素调整预期的资源以满足预期需求量。方案流程要到达总需求平衡以及覆盖整个的规划周期。定期编制方案流程能有利于供应链的反响时间。方案流程同时综合模型中的部分及企业 执行元素由于方案或实践的需求引起产品方式变化，需求执行的流程包括：进度和先后顺序的排定、原资料及效力的转变及产品搬运。 支持元素(前期根底)方案和执行过程所依赖的信息和内外联络的预备、维护和管理。285.0版本运用构造简介方案采购消费配送专业术语表流程定义衡量目的标志符号方案 (P), 采购(S), 消费(M), 配送(D)使能要与所对应流程元素亲密相关 (e.g. EP)用数字和小数点标志层次P1.2 = P (方案)

17、1 (供应链) .2 (明确, 评价和综合供应链资源P1.1 - 1.4S1.1 - S1.5M1.1 - M1.6, etc.P1 - 5S1 - 3M1 - 3D1 - 3R1 - 3P129SCOR5.0版本的流程表格流程编号： EP.1流程分类: 为方案流程管理业务规那么流程分类定义为供应链方案流程建立、维护和强化决策支持规范。方案是为业务虚施制定规那么，例如，整个供应链中开发维持客户和渠道的运作性能评测规范，包括效力程度、供应链利益关系者/商业同伴的效力要求。业务规那么要将方案流程战略和企业的战略、目的和目的相结合性能属性性能目的本钱供应链总本钱供应链可靠性N/A资产/利用N/A最正

18、确作业活动特征综合一体化的业务和供应链方案流程中有助于业务规那么建立的多功能信息输入业务供应链性能丈量表示才干输入方案采购消费配送信息来自执行流程并与使能元素相对应ES.1 thru ES.8EM.1 thru EM.8ED.1 thru ED.8效力要求30Reading the 5.0 graphicsRouteShipmentsD1.6Plan and BuildLoadsD1.5Reserve Inventory andDetermineDelivery DateD1.3Receive, Enter & Validate OrderD1.2Process Inquiry & Quote

19、D1.1Receive ProductD1.8Pick ProductD1.9Load Vehicle Generate Ship Docs & ShipD1.10Receive & Verify Product at Customer SiteD1.11Install ProductD1.12Invoice & Receive PaymentD1.13Routing Guide (carrier)Rated Carrier Data (Carrier)Scheduled Deliveries (P)(P2) Supply Plans(P3) Production Plans(P4) Deli

20、ver Plans (S) (M) (D) Inventory(M) Scheduled Output(Customer) Customer Order(Customer) Deliver Contract Terms(Customer) Customer Replenish Signal(S) (M) Scheduled ReceiptsShipping Documents (carrier, cust, gov.)Delivered End Items (cust)(Customer) Inquiry Validated OrderDelivery Commit DateConsolida

21、te OrdersD1.4Daily Shipment VolumeSelect Carriers and Rate ShipmentsD1.7From Make or Source(D) Inventory(D) Inventory(D) Consolidated Product(D) Advanced Ship NoticePayment31Alpha 公司引见任务组业务问题32Alpha公司背景公司背景Alpha公司是一家拥有十亿美圆资金的美国企业，它为消费者设计和制造两种不同的产品(成熟产品，新消费品) 。公司雇用6000名员工战略目的努力于成为目的市场内客户优先选择的供应商以争取利润

22、本年度销售总收入增长目的为10%由客户价值来驱动安排各过程来实现客户价值运用我们的强项来实现客户价值33Alpha胜利的关键要素在保证运营收入的根底上添加现有市场(面向经销商市场)上成熟产品的比重以保证销售收入经过向新市场(直接面对消费者市场) 上引入新产品，抢占目的市场份额来实现销售收入的增长在新产品和成熟两产品方面坚持技术领先者的位置，同时尽量减少对成熟产品消费线的投资利用代加工来提高成熟产品的产能34Alpha财务表现35Alpha公司关键商业难题关键商业难题引入新市场(直接面对消费者) 的新产品的销售速度比预期的要慢，然而同时市场的增长速度却与预期一样每一项新产品的订单处置过程都会遭客

23、户赞扬对於成熟产品来说，虽然可以满足单位产品制造本钱目的(从代加工企业的单位采购价钱目的) ，销售预测也较准确，利润却在减少36组织机构图Alpha Company37Material FlowSCOR Level 1Operations StrategyAnalyze Basisof CompetitionSCOR Level 2Configuresupply chainAlignPerformance Levels, Practices, and SystemsImplementsupply chain Processes and SystemsSCOR Project Roadmap竞争

24、力的绩效要求绩效考核目的供应链SCOR卡SCOR卡差距分析工程方案地图现状流程图现状设计阐明书未来的流程图未来的地图款式Informationand Work Flow第二，三，四级供应链的现状断开衔接设计阐明书未来的第二，三，四级供应链Develop, Test, and Roll Out组织机构技术流程人员SCOR Level 338定义供应链供应链可以用一些详细的条件和情形加以定义/界定 产品组合地理位置利润中心/本钱中心组织方式客户供应商39供应链描画目的模型用于支持：了解供应链的运作过程明确整个供应链中的利益关系者分析整个供应链的运作性能获取足够的信息用以支持制定决策为供应链的改善方

25、案提供根据以整个组织和一切的职能分工都能沟通的方式确立流程运用规范术语和符号将详细作业与性能衡量目的相结合40供应链建模流程绘制选择要建模的供应链所要建模的实体不等于内部的物流详细消费线图解实践的地理位置绘制物料流程图将SCOR第2层配置到各个地理位置 绘制每条产品线设置方案业务设置供应链方案业务41拉美供应商(D1)仓库其他供应商(D1)Manufacturing欧洲供应商(S1)(SR1,SR3)(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1, S2, M1, D1)(SR1,SR3,DR3)(D2)(DR1)仓库仓库仓库(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1, D1)(SR1

26、,DR1,DR3)(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)当前新消费线位置图42执行流程绘制S1D1S1M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲原资料供应商其他主要原资料供应商Alpha 区域仓库S1DR1SR1DR1SR1DR1SR1DR3SR3原资料供应商分销商ALPHADR3SR3S1美国分销商 SR1SR343案例 1: 地理位置与流程绘制 Alpha 公司, 成熟消费线: 当前地理位置图绘制绘制执行流程图技巧:从某个地方开场，通常是他本人的设备。从一个任务方向开场，向上或向下。在转向别的方向之前要完成一切

27、任务。44方案流程元素配置ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲原资料供应商其它主要原料供应商S1Alpha 区域仓库原料供应商分销商ALPHA45确定 P1 (供应链方案流程) 作业活动 ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲原料供应商其它主要原料供应商S1Alpha 区域仓库原料供应商分销商ALPHAP1P1P146P1确定 P1 (供应链方案流程) 作业活动P2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲原资料供应商其它主要原料供

28、应商S1Alpha 区域仓库原料供应商客户ALPHAP1P147流程绘制S2欧洲原资料供应商其它主要原料供应商Alpha 区域仓库原料供应商客户ALPHAS1.1S1.2S1.3S1.4S1.5S2.1S2.2S2.3S2.4S2.5S1S2M2M1M2.1M2.2M2.3M2.4M2.5M2.6D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5S2.1S2.2S2.3S2.4S2.5S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5M1.1M1.2M1.3M1.

29、4M1.5M1.6S1S1S1M1M1.1M1.2M1.3M1.4M1.5M1.6D1D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13D2.1D2.2D2.3D2.4D2.5D2.6D2.7D2.8D2.9D2.10D2.11D2.12D1D1D248供应链建模性能/绩效衡量衡量目的衡量供应链的表现与了解其运作都是一样必要。衡量任务必需结合企业的目的。衡量任务要有可反复性。衡量任务必需能对更有效地管理供应链提出见解。衡量

30、一定要适于所评测的流程活动。同一层次49性能特征性能特征定义第一层衡量目的供应链配送可靠性供应链配送的性能特征：正确的产品，到达正确的地点，正确的时间，正确的产品包装和条件下，正确的质量和正确的文件资料，送达正确的客户。配送性能完成率完好定单的履行供应链的反响供应链将产品送到达客户的速度。定单完成提早期供应链的柔性供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的灵敏性。供应链呼应时间消费的柔性供应链本钱供应链运营所耗本钱产品销售本钱供应链管理总本钱增值消费力产品保证本钱/退货处置本钱供应链管理的资产利用率一个组织为满足需求利用资本的有效性。包括各项资本的利用:固定资本和运营资本。现金周转时间供应库存总天

31、数净资产周转次数供应链性能特征与第一层衡量目的结合50面向客户SCOR 第一层供应链管理资产/利用供应链可靠性费用反响才干配送性能 完成率 定单的完好履行 定单完成提早期 供应链呼应时间长度 消费的柔性 供应链管理的总本钱 货品卖出的本钱 增值消费力 产品保证本钱或退货处置本钱 现金周转时间 供应库存总天数 净资产周转次数 面向内部第一层 性能目的 柔性51配送性能 定单完成率在客户要求时间之前原定或承诺日期之前内容收到定单总数预定按要求准时发货的定单已发货的一切定单数按要求准时发货的百分比按承诺准时发货的定单按承诺准时发货的百分比计算按时或提早完成定单/定单总数利润和损失影响收入资产负债表影

32、响应收帐款52供应率供应率收到订单24小时内发货的百分比损益的影响收益资产负债表的影响应收帐款计算收到的订单中24小时内从仓库发货的订单数/订单总数53订单的完好履行满足递送订单的百分比以及具有全部而准确的文档资料没有运送损坏要素一切的工程和数量满足用户定义的准时文档资料包装单，装货单，发票计算及时足额运送的订单数 文档资料有错误的订单 有运送损坏的订单 / 全部订单损益的影响P收入资产负债表的影响应收帐款54履行订单的提早期提早期从客户授权到收货的一向能做到的平均实践提早期要素订单签收订单接纳到订单登记完成订单登记完成到开场构建到可以装船运输可以装船运输到送达送到达安装完成计算订单运输的实践

33、提早时间 / 运送订单的总数损益影响收益资产负债表的影响应收帐款留意 按订单消费的衡量55供应链呼应时间供应链整体上对反常(艰苦)需求变化的反映时间损益的影响收益COGS (cost of goods sold)SGA (sales and general administration)计算订单履行提早期+ 原资料周转时间资产负债表的影响库存56消费柔性向上的柔性在无事先方案下增产20%的所需求的天数向下的柔性在没有存货和处分的情况下支撑30天的提早运送订单减少的百分比约束条件内部的消费才干直接劳动力的可获得性关键器件与原资料的可获得性损益的影响收益COGSSGA资产负债表的影响库存57全部供

34、应链管理费用全部与供应链相关的本钱包括:MIS财务和方案库存运转资料采购订单管理计算本钱总数/ 收益损益的影响COGSSGA58全部供应链管理费用的要素MIS产品管理FG 需求 / 供应方案资源/资料采购制造方案和执行订单管理物流和配送渠道管理现场效力/ 支持电子商务 (少量销售)财务方案库存运转资料采购财务和方案供应链财务费用付发票审核实物数库存帐户A/R合计需求/ 供应方案费用预测FG 方案需求/供应协调 (平衡)59全部供应链管理费用的要素 (续)库存运转费用时机本钱资金本钱 x 净库存损失年平均价值保险费和税金过期损失渠道退化现场效力备件损失资料获得费用资料管理和方案供应商资源合同协商

35、采购订单供应商质量工程授权购入运费和税金接纳和资料储存入库检查资料处置和元件工程加工60全部供应链管理费用的要素 (续)订单管理新产品发布, 逐渐采用和维护产生客户订单订单登录和维护合同 / 渠道管理安装方案订单履行配送运输, 送货运费, 税金安装客户发票/ 记帐61商品销售费用与购买原料及消费产品有关费用包括直接本钱(资料与劳动力)和间接费用(劳动力，消费附加费用)计算 (查询)损益的影响COGS62增值消费率总产品销售收入减去总资料采购费用，除以总雇员数 (折合成全职人员)计算总收入总资料采购费/总雇员数63担保费用资料、劳务和产品缺陷诊断损益的影响COGSSGA取决于在什么地方处置计算

36、(查询)资产负债表的影响库存64供应的库存天数不计超额储存与过期的库存规范总值.损益的影响利息资产负债表的影响库存计算库存总值 / COGS / 36565现金流转时间供应库存天数 + 产品销售而未收到款的天数 应付款天数损益的影响利息t 资产负债表的影响库存应付帐款应收帐款总资产计算供应库存天数 + 产品销售而未收到款的天数 应付款天数供应库存天数库存总值 / 年 COGS / 365产品销售而未收到款的天数总应收帐款 / 年总收入 / 365应付款天数总应付款 / 年资料采购额 / 36566资产周转资金占用的总周转次数总数 =固定 + 流动流动 = AR + INV -AP损益的影响利息

37、资产负债表的影响库存应付帐款应收帐款固定资产计算产品销售总额 / 总资产净值产品销售总额 / 总流动资金67供应链Scorecard和差距分析供应俩 Scorecard v. 5.0性能 /竞争者数量衡量目的概述SCOR 的一层目的目前的l普通较好高级r改良后所获效益按承诺准时配送的百分比完成率外 部完好定单履行定单完成提早期 柔 性 响 应消费柔性SCM管理总本钱t内 部成 本担保本钱增值消费 供应的库存本钱资产资金周转时间 净资产周转率(运营资本)供应链反响时间供应链可靠性68第一层性能目的计算供应链 Scorecard v. 5.0Overview MetricsSCOR Level 1

38、 MetricsActualDelivery Performance to Commit DateFill RatesEXTERNALSupply ChainReliabilityPerfect Order FulfillmentOrder Fulfillment Lead times FlexibilityResponsivenessProduction FlexibilityTotal SCM Management CostINTERNALCostWarranty CostValue Added Employee ProductivityInventory Days of SupplyAs

39、setsCash-to-Cash Cycle Time Net Asset Turns (Working Capital)Supply Chain Response Time69案例 2: SCOR第一层性能目的计算计算Alpha公司的新产品的第一层SCOR性能目的，用损益表中的报告，当年数据70标杆和设立“硬目的能够的资料来源SCC的标杆同伴 表现衡量，Group, LLC.贸易协会客户调查合同表现规范 “首选供应商供应商调查内部标杆71损益描画(样本)收入$1,000.0 MM直接本钱$600.0 MM60.0%间接本钱$270.0 MM27.0%运营收入 $130.0 MM13.0%运营

40、收入$75.0 MM7.5%经济效益$56.0 MM5.6%Source: Derived from PRTMs 1997 Integrated supply chain Benchmarking Study72损益描画(样本)收入$1,000.0 MMCOGS$600.0 MM60.0%SGA$270.0 MM27.0%OI$130.0 MM13.0%NOI$75.0 MM7.5%EP$56.0 MM5.6%73销售管理费用明细样本定单管理$50.0 MM5.0%原资料采购$20.0 MM2.0%销售费用$50.0 MM5.0%管理费$50.0 MM5.0%人工费$100.0 MM10.0%

41、74供应链记分卡和差距分析Supply Chain Scorecard v. 5.0Performance Versus Competitive PopulationOverview MetricsSCOR Level 1 MetricsActualParityAdvantageSuperiorValue from ImprovementsDelivery Performance to Commit Date85%90%95%Fill Rates94%96%98%EXTERNALPerfect Order Fulfillment80%85%90%Order Fulfillment Leadti

42、mes 7 days5 days3 daysFlexibilityResponsivenessProduction Flexibility30 days25 days20 daysTotal SCM Management Cost13%8%3%INTERNALCostWarranty CostNANANAValue Added Employee Productivity$156K$306K$460KInventory Days of Supply55 days38 days22 daysAssetsCash-to-Cash Cycle Time 80 days46 days28 daysNet

43、 Asset Turns (Working Capital8 turns12 turns19 turnsSupply Chain Response Time82 days55 days13 daysSupplyChainReliability75运营战略与供应链绩效的联络于运营环境中识别运营战略. 资源:SWOT 分析优势S, 弱势W, 时机O, 要挟T使命的陈说战略方案运营 / 消费线方案76竞争表现要求：成熟的和新的消费线高级图例优势同等 质量表现成熟的新的表现 vs. 竞争呼应供应链管理费用供应链管理资产利用柔性递送可靠性77案例研讨3: 确定竞争的要求对于新旧产品线，写出竞争表现要求，

44、表述Alpha公司的未来表现技巧:设计未来时不要受现状局限认识到同等表现并不是和Alpha如今的表现一样，因此，到达同等的表现能够意味着相当的投资，所以决议更高程度业绩时要谨慎选择。78新消费线的表现要求选择表现衡量准那么从每一类中挑一个“最适宜可靠性柔性呼应本钱资产对P1“指定 衡量准那么 (规划供应链)分解准那么79为新线记分卡选择性能驱动器完美的订单履行订单履行提早期供应链呼应时间全部供应链管理费用现金流转周期8050%$30M Revenue$30M Indirect Cost37 days97 days0%63%Supply Chain SCORcard v.5.0Performan

45、ce Versus Competitive PopulationOverview MetricsSCOR Level 1 MetricsActualParityAdvantageSuperiorValue from ImprovementsDelivery Performance to Commit Date85%90%95%Fill Rates94%96%98%EXTERNALSupplyChainReliabilityPerfect Order Fulfillment80%85%90%Order Fulfillment Lead times 7 days5 days3 daysFlexib

46、ilityResponsivenessProduction Flexibility30 days25 days20 daysTotal SCM Management Cost19%13%8%3%INTERNALCostWarranty CostNANANANANAValue Added Employee Productivity$122K$156K$306K$460KNAInventory Days of Supply119 days55 days38 days22 daysNAAssetsCash-to-Cash Cycle Time 196 days80 days46 days28 day

47、sNet Asset Turns (Working Capital) 2.2 turns8 turns12 turns19 turnsNASupply Chain Response Time82 days55 days13 days45 days$7 M Capital ChargeKey enabler to cost and asset improvements$30M Revenue供应链记分卡和差距分析新消费线81S1D1S1M2S2D2M1D1S1S2D1M1S1Cycle TimeScheduleAchievementPerfect OrderFulfillmentDelivery

48、PerformanceSupplier on time deliveryPerfect Order FulfillmentSupplier on time deliveryPerfect Order FulfillmentOn TimeIn FullDocsDamageOn TimeIn FullDocsDamageRevenueAccounts ReceivableCash Flow分解衡量准那么European RM SupplierKey Other RM SuppliersAlpha RegionalWarehousesRM SuppliersConsumerALPHA82Consum

49、erRM SuppliersS1D1S1M2S2D2M1D1S1S2D1M1S1Cycle TimeScheduleAchievementPerfect OrderFulfillmentDeliveryPerformanceSupplier on time deliveryPerfect Order FulfillmentSupplier on time deliveryPerfect Order FulfillmentOn TimeIn FullDocsDamageOn TimeIn FullDocsDamageRevenueAccounts ReceivableCash FlowPerfe

50、ct Order Fulfillment Actual - 85%Perfect OrderFulfillmentGoal 95%ScheduleAchievementActual 95%Perfect Order Fulfillment Actual 90%DeliveryPerformance Actual 99%Supplier on time deliveryActual 85%MetricsConflictInventoryUnder-performanceProcessSystemsUnder-performanceProcessSystems业绩度量Alpha RegionalW

51、arehousesRM SuppliersConsumerALPHAEuropean RM SupplierKey Other RM Suppliers83Level 2 逐级分解的关联的衡量准那么Schedule AchievementMake Cycle TimeUnit CostWIP Days of SupplySupplier On Time DeliverySource Cycle TimeMaterial Acquisition CostRM Days of SupplyDays of PayablesFaultless InvoicesOrder Management Cycl

52、e TimeOrder Management CostFinished Good InventoryDays Sales OutstandingP1P2P4P3D?S?M?Perfect Order FulfillmentOrder Fulfillment Lead TimeSupply Chain Response TimeTotal SCM Management CostCash-to-Cash Cycle84采购实践表现Supplier On Time Delivery 70%Source Cycle Time 90 daysMaterial Acquisition Cost 3.2%

53、$32M RM Days of Supply 72 days $107MP1P2P4P3D?S?M?85消费实践表现P1Schedule Achievement70%Make Cycle Time 30 daysUnit Cost WIP Days of Supply 17 days $26M P2P4P3D?S?M?86递送商实践表现P1Faultless Invoices 0%Order Management Cycle Time 1 dayOrder Management Cost 11.3% $113M Finished Good Inventory 30 days $44M Days

54、 Sales Outstanding 107 days $292M P2P4P3D?S?M?87未来的设计阐明书 - Level 1新产品线P2P4P3D?S?M?Perfect Order Fulfillment0%to 90% (SUP)Order Fulfillment Lead Time37 to 5 days (ADV)Supply Chain Response Time97 to 55 days (ADV)Total SCM Management Cost19%to 13%(PAR)$189M to $130MCash-to-Cash Cycle196 to 80 days (PA

55、R)$446M to $195MP188Supplier On Time Delivery 70%to 97%Source Cycle Time 90 to 2 daysMaterial Acquisition Cost 3.2% to 2.2% $32M to $22MRM Days of Supply 72 to 15 days $107M to $22MP1Schedule Achievement70% to 97%Make Cycle Time 30 to 3 daysUnit Cost WIP Days of Supply 17 to 25 days $26M to $37MFaul

56、tless Invoices 0% to 97%Order Management Cycle Time 1 day to 2 hoursOrder Management Cost 11.3% to 9.3% $113M to $93MFinished Good Inventory 30 to 15 days $44M to $22MDays Sales Outstanding 107 to 55 days $292M to $151MP2P4P3D?S?M?构思详细阐明 第二层次新消费线89Material FlowSCOR Level 1Operations StrategyAnalyze

57、Basisof CompetitionSCOR Level 2Configuresupply chainAlignPerformance Levels, Practices, and SystemsImplementsupply chain Processes and SystemsSCOR Project RoadmapCompetitive Performance RequirementsPerformance MetricsSupply Chain ScorecardScorecard Gap AnalysisProject PlanAS IS Geographic MapAS IS T

58、hread DiagramDesign SpecificationsTO BE Thread DiagramTO BE Geographic MapInformationand Work FlowAS IS Level 2, 3, and 4 MapsDisconnectsDesign SpecificationsTO BE Level 2, 3, and 4 MapsDevelop, Test, and Roll OutOrganizationTechnologyProcessPeopleSCOR Level 390SCOR 实施识别所需性能的详细阐明识别能够的时机地理上的 (物料 / 效力

59、流) 断裂过程分别确认第四层次的时机对功能性组织机构绘制处置过程图股东识别体制识别断裂识别设立侯选时机管理投资分析的收益91典型的地理时机购入、运出、内部运输缺乏仓库定位 (没有任务仓库)提早期92典型的过程时机为库存消费与为订单消费战略的不配合不当供应商的表现供应商太多最好的阅历供应商管理库存协调的方案与预测电子商务虚施者方案过程和执行过程的协调添加，修正或去除一些特定过程用授权过程取代执行过程93为功能性组织机构方案任务程序确定流程的责任执行者访谈追踪文件流程ISO 9000信息系统体系构造94“至关重要的事务对供应商的购买订单销售预测客户运输元件订货要求客户订单资料清单供应商发票供应商运

60、输客户付款与供应商的协议客户发票制造方案设计阐明书向供应商付款单位预测客户价钱95组织构造图财务市场销售运作R & D供应商HR供应商协议向供应商付款, 采购定单购货发票供应商运输销售预测客户运输客户定单部件定单需求单位预测客户发票消费方案资料清单客户付款设计阐明书客户价钱客户法律96ConsumerEuropean SupplierP2P3P1M1D1D2P4P4S2S1P1D1S1P2P4ALPHAZoom into level 3第二层次表示图新消费线其它供应商, Alpha, Alpha 区域仓库, 和客户97LogisticsCustomer ServiceS & M S2.1P2.