03613采购与供应关系管理资料整理

1、第一章采购系统与流程优化企业经营的理想状态是一一买的贱，卖得贵，中间环节不浪费。战略采购区别于传统采购的四个特征：1）从关注单价到更多的关注总成本；2）供应商的数量由多到少甚至到单一；3）与供应商的关系由短期交易到长期合作；4）采购部门的角色由被动执行到主动参与。采购的价值，策略与系统代表的是管理者的意志与期望两句至理名言：1）沃尔玛创始人山姆沃顿一一采购人员不要为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价格；2）通用前任CEO杰克韦尔奇一一在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费 用。传统采购的四大误区：1）采购就是杀价，越低越

2、好，所以应重于谈判的技巧；2）采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿；3）采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败一一假如你构建出一个得到了恰当监控的合理的采购流程，换不换没有关系。原 因是没有让采购流程变成健康的采购；4）采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方。战略采购将供应商视为合作伙伴关系，致力长期合作传统采购企业与供应商关系是短期交易型，简单的习和卖的关系传统采购视为事务性工作，战力采购认为采购是一项技术活采购的核心价值：1）影响成本结构；2）影响交付周期与产品上市；3）影响灵活性；4）影响质量；5）影响盈利；6）影响供应商关系。采购策略包括采购政策与供应商关系。先进采购的四个

3、表现：1）早期参与机制；2）供应商关系发展；3）专业专家团队建设；4）采购信息系统建设。让采购早期参与是对采购专业度的认可与尊重，早期参与的基本含义有两层：1）早期参与到产品研发过程中；2）早期参与到日常业务需求的确认中。凭什么早期参与一一最有价值的是在充分调查的基础上对供应市场的分析与判断。这里主要包括五个内客：新技术、新材料、新货源、 价格的趋势以及供应市场的竞争形态（相对垄断的供应还是相对竞争的供应。采购越是早期参与，对利润的影响就越大。供应商日常管理就是做四件事：供应商的选择、认可、评估与激励。但是所有这些事情都离不开一个前提，那就是供应商关系策略。采购流程的具体化：1）内部申请流程；

4、2）内部审批流程；3）采购流程；4）订单或合同形成流程；5）订单或合同审批流程；6）验收与付款流程；7）文件控制流程；8）内部审计流程；9）外部调查流程。流程设计的四个要素：1）事情（做什么与怎么做），即过程与具体步骤；2）人（谁来做），即责任部门与责任人；3）时间（何时开始与何时完成），尤其是完成时间要限定；4）标准（为什么）即做的怎么样，达到什么程度或标准。采购流程的四分开：申请人、采购人、收货人、付款人。流程优化的四大手法ECRS （取消、合并、重排、简化）采购流程的关键控制点：1）节省开支；2）符合公司规定；3）无道德品质方面的问题；4）供应商管理；5）无未经授权的采购。采购政策的详细

5、描述（内容）：1）采购业务计划；2）坚持道德采购；3）加强采购组织与团队建设；4）优化采购流程；5）建立早期参与机制；6）消弱代理制；7）确立总成本最低为至高无上的采购原则；8）大力推进集中采购；9）供应商关系策略；10）供应商进入机制与份额调整；11）供应商评估、激励、改善与退出；12）应付款操作与结算供应商的分类分级是所有供应关系管理的基础第二章采购组织建设与能力发展采购的基础职责：1）对公司生产的产品及每种产品的物料清单要清楚；2）对每项物料的供应源要加以调查及掌握；3）对公司使用的主要物料市场价格趋势要掌握4）按照公司规定程序办理采购手续；5）按照订购合同控制交货期，并办理付款；6）对

6、采购物料的交期、数量、品质、价格及服务承担责任；7）对供应商的表现进行定期回顾与评估；8）推动供应商表现包括质量与服务水平等的改善。采购的职责分为基础职责、高级职责。采购的高级职责：1）采购战略制定；2）供应商关系管理；3）减少日常采购的手工作业。4）提供服务。供应商关系管理：1）从对抗到协作；2）减少供应商数目；3）优化供应结构；4）发展长期合作高级采购提供服务：1）寻找新技术、新产品、新货源，进行价格趋势分析，判断供应市场形态，提供相关服务等帮助公司内部客户去达到目标;2）提供建议以便改善公司的有关运作；3）标准化；4）提供供应预测高级采购的五件事：1）寻找新技术；2）寻找新产品；3）寻找

7、新货源；4）分析价格趋势；5）判断供应市场形态。一个明显的事实：高层对采购关注越多，采购的表现往往越好。采购组织的分工的三种方式1）产品型一一按采购的物品种类来分；2）功能型一一按照流程的流程来分工；3）项目型一一项目型分工往往服务于项目型的产品。采购与各部门的协调1）与管理部门的协调关系；2）与销售部门的协调关系；3）与计划部门的协调关系；4）与品管部门的协调关系；5）与制造部门的协调关系；6）与技术部门的协调关系；7）与仓储部门的协调关系；8）与会计部门的协调关系；9）与财务部门的协调关系；10）与法务部门的协调关系；11）与公关部门的协调关系。ASK模型强调人的素质取决于三个方面，即态度

8、（A）、技能（S）与知识（K）KASH模型是在ASK模型基础上增加了一个H，即习惯（H），也就是期望员工还要养成良好的工作习惯，长期展示优秀的表现。两个模型提示我们，提升员工素质就是要做好四件事：1）帮助员工养成良好工作习惯；2）帮助员工树立正确工作态度；3）帮助员工熟悉必备的知识；4）帮助员工掌握必备的技能。工作的习惯与态度实际上是职业化的表现，而知识与技术则代表了专业水平。采购人员的专业化发展：1）建立采购人员的技能矩阵一一技能等级划分：三分法、四分法、五分法；2）加强专业学习与培训采购人员要主动学习采购的专业知识，二是公司为采购提供内、外培训机会；3）横向标杆学习；4）采购职业资格认证。

9、横向标杆学习具体步骤：1）确定主题；2）列出背景；3）明确目标；4）学习方式与方法描述；5）标杆企业选择的依据与结果；6）案例总结；7）应用计划或成果；8）标杆学习感悟；9）确定下一次标杆学习的主题；10）学习成果报告与交流国际采购经理人职业认证的价值主要体现在三个方面：1）职业竞争的利器；2）可信度；3）职业自豪感国际认证培训的课程体系通常包括六大模块：1）采购需求的管理；2）供应市场分析；3）供应商选择与评估；4）采购合同与谈判；5）采购物流与库存；6）采购战略与供应链管理CPSM（美国供应管理协会），PMAC（加拿大采购管理协会），CIPS （英国皇家采购与供应协会），ITC （中国物流

10、与采购联合会） 第三章道德采购与采购审计什么是道德采购一一采购人员如能处处以公司利益为重，坚持最高水准的道德品格，规范自身的采购行为，不做任何违背公司利益的 事。如何实现道德采购（五点）1）选人重人品；2）用人重绩效；3）轮换与审计4）签署道德协议5）设置采购投诉专线选人是基础，用人是重点，轮换与审计为辅助与补充工作目标是指一系列的量化指标，能否设定合适的目标，或者设定的目标好不好，要通过SMART原则来验证，也就是说，一个好目标 必须同时具备五个特征：1）明确具体的（S）2）可衡量的（M）3）可接受的（A）4）结果导向的（R）5）时间限制的（T）采购绩效考核的核心内容（4个方面）：1）准时交

11、货率方法A：准时交货率=准时交货订单数/已下订单总数*100% 方法B:准时交货率=准时交货数/应进货总数*100%2）来料检验合格率方法A：来料检验合格率=合格批次数/来料批次总数*100% 方法B:来料检验合格率=合格总数/来料总数*100%3）采购成本下降比率。方法A：价格起伏=本期价格/前期价格*100% 方法B：总成本起伏=本期总成本/前期总成本*100%4）供应商开发的效果：指标包括：新供应商的开发数量，采购半径采购审计：1）对采购人员的审计（8条）2）采购作业的审计（2条）；对采购人员的审计可以从以下几个方面着手：1）选择错误的供应对象；2）故意通过中间商购买；3）采购数量集中一

12、家；4）请购单越级审批；5）报价单的笔迹与图章可疑6）生活阔绰，行为诡异；7）黑函检举；8）建立价格差异报告制度。采购作业审计的两个方面：1）采购计划过程的审计；2）采购作业执行的审计。一一请购方面，选择供应商方面，采购价格方面，交货与品质方面。第四章采购原则与采购技术采购的5R原则一一适质、适价、适量、适时、适地。采购的三个关键原则：不要远离采购部门；把力量集中在A类材料上；不要加速完成采购一一加速采购还容易导致采购人员的不廉洁行为。A类材料是指占了采购金额80%比例的那些种类。3A的含义：占了采购金额80%的那些材料种类。关注其价格趋势；占了材料库存总金额80%的那些库存种类，关注其库存周

13、转；占了采购总金额80%的那些供应商，关注其供应风险。采购ABC分层的实施步骤将一年内或者某个周期每种材料的采购金额进行统计，然后按照由大到小的顺序进行排列；将每种材料的采购金额与采购总金额来对比，就可以计算各自所占的百分比，也按照由大到小的顺序排列；计算累计百分比。划分ABC。累计金额80%的那些材料叫做A类材料，另外15%的那些材料叫做B类材料，剩余的5%叫做C类材料。采购人员必备的财务的知识。不可不懂的利润表关注资产负债表一一资产负债表是一个时间点的表现；现金流量表利润表是三段式结构，是做减法的过程。销售收入-成本=毛利毛利-三大费用(管理费用/销售费用/财务费用)=营业利润营业利润-税

14、收=纯利润资产按照其流动性可以分为固定资产与流动资产，而负债按偿还的期限也可以分为短期负债与长期负债。资产总和减去负债总和等于 所有者权益。流动资产主要包括应收款、库存与现金管理大师彼得.德鲁克说：企业家就做两件事情，第一是营销，第二是消减成本，其他都不要做。归纳为一切以利润为中心，一手抓 销售、一手抓成本，两手抓，两手都要硬。价值分析VA与价价值工程分析VE是美国通用电气公司L.D.Miles先生1947年开发出来，最初用于解决防火材料石棉的问题。1954年美国国防部将GE公司的VA观念加以导入，而命名为VE。1955年，即第二次世界大战后第一次经济大景气时，组团赴美考察得悉此项降低成本的工

15、具，并在1960拆卸左右正式导入日本，并 推而广之。VA/VE的主要功能是在保持产品的性能，品质及可靠性条件下，凭借有系统，有条理的改善，改良设计，变更材料种类或形态，变 更制造程序或方法，或变更来源，所有努力都是期望以最低成本获得产品必要的功能和品质。V=F/CV为价值，F为机能，C为成本。VE与VA的五大特点：组织的努力；机能的研究；对象为产品或服务；最低的生命周期成本；确保达成必要的机能。VA与VE活动中必须遵守的七个原则：顾客优先原则；价值提升原则；机能思考原则；经济性思考原则；创造性思考原则；情报活用原则；团队设计原则。VA与VE提高价值的基本途径：F (机能)不变，C降低成本，V

16、(价值)增加；C不变，F提高，V增加F增加，C增加，V增加；F下降(降低次要功能)，C下降，V增加5）运用新技术，改革产品，提高F,降低C, V增加。降低成本产生的利益与增加产出的意义是相同的，但成本的降低不应牺牲品质方为上策。VA与VE的实施步骤。1）对象的选择；2）情报的收集；3）功能分析；4）提出改进方案；5）方案评价与选择；6）试验；7）提案审批与实施；VA与VE的十大思考方向1）一个永恒的真理：最终目的为顾客满意；2）由两个领域下手：目的与手段。3）除三呆（不节省/不合理/不均一），灭三K（脏乱/危险/吃力），以三大技术（成本分析/机能分析/创造力技术），三个基本步骤（机 能分析/机

17、能评价/提出改善方案），达到三化（3S）（标准化/专业化/简单化）4）应用改善四原则（取消/合并/重排/简化），改善四方向（解决问题/改善现状/创造新机/突破现状）与管理四循环（PDCA）；5）五五问法，即5W2H与5WHY6）六大目标，即P（生产）、D（交货）、Q（质量）、C（成本）、S（安全）、M（士气）5W2H，为什么，做什么，谁来做，何时做，在哪里做，怎么做，花多少钱。VA/VE是一项重要的采购技术，但最核心也是最常用的采购技术是成本分析。VA与VE活动成果评价一一从 VA/VVE活动的经济效益分析来看，主要有三个评价指标，全年将节省额，成本降低比率以及投资效率。1）全年净节省额=（改

18、进前单位成本-改进后单位成本）*年产量-VA/VE活动费用。2）成本降低比率=（改进前单位成本-改进后单位成本）/改进前单位成本*100%3）投资效率=全年净节省额/VA VE活动费用*100%其他常用的采购技术：1）规模经济；2）学习曲线；3）批量采购；4）期货采购；5）联合采购；6）采购中的合同管理；7）采购中的库存控制；8）供应商辅导以及谈判技巧。为什么需要采购合同：1）建立评价与支付机制；2）规范采购人员的行为，更能令其正直行事。3）可追溯，便于审计；4）产生强制力，交易双方必须遵循条款约定；5）管理采购风险。采购合同的基本内容就是4R，关系，风险和责任划分，赔偿机制。衡量一个采购谈判

19、成功与否，有三个必备的条件1）可达成协议；2）要富有效率；3）能维持关系。采购合同最大的作用是保障权益/降低风险，因此采购合同管理的关键就是绝不签署来自对方的格式合同。善用补充条款。根据合同的标的大小可以分为：一般合同、重要合同、重大合同与特大合同。不管是格式合同还是补充条款，都要经过严格的合同评审。第五章供应商关系策略供应商管理就是做好四件事：选择，认可，评估与激励，做好这四件事的基础是供货商的关系策略。从采购方与供货商关系的转变过程来看，供货商开发大致经历了五个阶段：传统做法、供应链管理、生产联盟、战略联盟、世界级 水平。根据采购金额与供应风险，可将供应商分为四类：一般型，杠杆型，战略型与

20、瓶颈型。按关系可以分为：没有关系、交易关系、伙伴关系、依赖关系。供应商关系策略的八字方针：分类，减少，开发，扶持。供应商经典的四分法一一分而治之按照“八字方针”将供应商分类之后，接下来就是要用减少，开发与扶持对不同的供应商分而治之1）减少供应商数目针对的是一般型与杠杆型的供应商（一般型的简化采购流程，杠杆型的集中采购）对一般型供应商，减少数目，意味着要重视系统合作，简化采购流程，减少交易活动，降低交易成本。对杠杆型供应商减少供应商数目就是要执行集中采购，批量采购，实现规模效应，这样才可以让标杆作用最大化，最纸降价采 购价格。其核心是执行集中采购一一集中采购有三个层次，一是向采购部门集中，二是标

21、准化产品向单一供应商集中，发展单一供 应商；三，不同产品的采购向同一个供应商集，发展集成供应商，实施集成采购。2）开发有潜力的新供应商针对的是瓶颈型的供应商；开发有潜力的新供应商的本质含义是“发展后备，寻求替代；不一定是真正去替代，当有了更多的备选供应商之后，至少可以相对 打破垄断或者减轻垄断的程度，从而增加采购方的筹码，降低供应风险3）扶持优秀供应商重点针对的是战略供应商。扶持供应商的核心是探讨双赢模忒.至力于与供应商发展长期关系.杠杆型（交易关系）实施供应商整合，提高产品集中度；通过招标，价格直降和返利等方式发挥价格杠杆作用；简化产品开发，验证，价格和配额调整等杠杆方面流程,提高工作能效。

22、战略型（伙伴关系）推动新产品开发早期参与，扶持同类全系产品开发；增加产品供应份额，逐步实现产品免检和集成采购；进行技术，信息和管理等方面的交流与合作；公共场合如年度供应商会议上进行表彰与奖励；_成立CFT团队共同致力干质量持续改善和成本降价一般型（没有关系）源头控制，对供应资质，能力审查，精简 供应商数量；逐渐减少代理制，减少中间环节，降低成 本；通过招标，变更付款方式和降点付款等手 段降低成本；简化采购流程，缩小采购半径，实现零库 存管理瓶颈型（依赖关系）质量瓶颈型1）供应商辅导，整改；2）开发新供方替代。产能瓶颈型1）加强沟通，增进理解和信任，推动向一般，杠杆型 和战略型转变。2）实施批量

23、采购，储备适量库存；3）绝对产能不足则开发新供方补充或替代技术瓶颈型通过技术交流从设计上降低技术难度，消除壁垒。资金瓶颈型1）实施标准采购，确保正常交付；2）开发新供方替代；理念瓶颈型缺少持续发展的动力，开发新供方替代供应链开发的五个阶段;五个阶段内容企业文化传统做法采购方与供应商是敌对关系，采购过程中价格是决定因素供应商是可以牺牲掉的供应链管理采购方与供应商是长久关系，采购过 程中质量是决定因素，注重减少供应 商数目，以获得规模效应与供应商一起改进质量，成本和交货 期生产联盟采购方与供应商关系紧密，采购过程 中时间是决定因素，关注关键工艺能 力，尝试一同开发项目部分生产开始在供应商处进行战略

24、联盟采购方与供应商业务及流程一体化， 双方有一致的战略与政策，普遍采购 电子商务.共享电子信息流业务战略伙伴世界级水平起点到终点链接精准企业，电子化精益实践成为标准操作在整个价值链中不断完善供应风险主要指供应商在五个方面的表现：质量表现，产能保障，技术配套，资金实力以及管理理念是否匹配。供应商评估五个步骤：1）采购材料分类2）确定风险评估内容3）分配权重4）量化的风险评估5）计算风险系数质量表现主要指质量的可靠性与稳定性；产能保障有两层含义：绝对产能以及优先保障；技术配套通常从四个纬度进行评估：技术储备、技术平台、技术人才以及技术支持与服务；资金实力主要指供货商的绝对资金实力以及现金流的管理能

25、力；一般型供货商：精简内部流程，用最简单的方法去采购；战略型供货商：建立双赢的伙伴关系，致力于长期紧密合作；杠杆型供货商：作用最大化，价格越低越好；瓶颈型供货商：降低风险，保障供应；减少供应商数目针对的是一般型与杠杆型的供应商。杠杆型风险最低，开发瓶颈型供应商，扶持战略型供应商供应商经典的“四分法则”杠杆S!杠村作化合作挟伴朝珥1前简内部流程瓶孩阳 降低凤障供.盅风隆第六章供应商的选择与认可开发与认可优秀供应商是采购色的基本职责，目的是录求能够适质、适量、适价、适时、适地的货源及优秀的合作伙伴1、供应商选择的三、六、七因素理论1）三因素是指：质量、价格、交货2）六因素是指：质量、价格、交货、创

26、新、技术、服务3）七因素是指：质量、价格、交货、创新、技术、服务、社会责任2、建立供应商选择模板四个步骤：1）确定主因素维度；2）确定子因素；一一指标3）分配权重；4）加权求和3、各个主因素常用衡量指标质量来料检验合格率、让步接收率（特采），拒收率，质量改善等价格价格下降比率、运输方式、库存方式交货准时交化率、交货周期、短缺创新管理系统的数量与效率、信息系统的发展阶段等技术技术储备与升级、技术人才数量与结构、技术支持等服务反应速度、预警通知（短缺或延迟等）增值服务社会责任社会责任体质、员工加班率、员工流失率、员工满意度4、供应商选择标准与模板就能用细则类型评价项目要因系Q-质量保证能力评价细则

27、（质量管理体制，与顾客有关的过程，供应商管理，生产和服务提供， 监测和测量,数据分析）结果系数Q-实物质量评价细则外观质量._内在质量,包装、标识成本保证能力评价细则成本管理，采购管理，重视客户的程度，企业绩效，风险管理，货款支付交付能力平方细则物流保证，交付能力，订货模式创新能力评价细则5S 管理，TPM管理能力,集中改进开发保证能力评价细则研发能力，研发管理能力服务能力评价细则反应谏度，增值服务社会责任环境保护，员丁关怀，社区和谐5、供货商评估模板：杠杆型重点是价格、瓶颈型重点是交货、战略型为成本及交货。5、供应商开发四个阶段：1）进行书面调查；2）产品认知3）现场评审4）供应商体系认证6

28、、书面调查的项目：1）一般经营状况信息调查一一法人代表、地址、公司商业证书等2）供应商能力/产能评估一一设备生产能力、产能3）供应商技术能力一一研发能力、供应商处理技术质量的能力4）供应商质量保证能力一一质量体系认证、合适的检验设备、工厂产品标准、质量控制方法5）商业体系一一报价流程、市场与销售、计划体系、数据交换支持系统、工厂内部物流管理6）供应商商业资料一一主要产品、主要客户、主要供应商、销售额7）供应商管理团队一一公司理念，对客户的营销哲学；管理风格，与客户的关系8）财务稳定一一财务政策；财务增长的稳定性。9）资源配置一一是否有合适的资源支持供应系统10）合法性一一用工制度；是否在法律、

29、法规、行业要求的与规定的范围内营业11）道德操守122）对环境的维护，对社会的承诺7、产品认证的六个步骤：1）样品检验一一外观，电参数，机械参数，理化指标，微生物指标等。2）第三方测试一一外部指定实验定；双方认可3）产品可靠性、安全性测试一一可靠性实验；安全性测试，指标（UL,CSA）4）首样试运行一一检查与设备的吻合，适应性5）小批量试运行一一检查连续提供合格产品的能力6）产品满足公司的所要以上要求一一供应商的产品可以使用8、现场评审：1）审核要求一一企业标准；行业标准；国际通用标准（ISO9000,QS9000）2）审核实施一一采购参与；生产参与；技术参与；质量参与；财务参与（必要时）3）

30、审核合理安排一一天数、人员、方法（部门、流程）；首次会议，当天回顾，末次会议9、供应商体系认证四种结果：1）可以接受；2）有条件接受；3）临时接受4）不能接受10、供应商开发与认可的10个步骤将供应商开发与认可过程进行汇总具体操作可按如下10步：1）物料分类：将常用物料分类2）推荐厂商：每种物料2-3家3）评选小组：采购、质量、生产、技术、财务等4）基本调查：实证后采购部提请候选厂商填写（供应商调查表）5）实地考察：根据调查表的内容实地访问评估6）产品认证：样品测试通过后，再进行小试，中试与规模生产7）评选结果：评选通过则视为认可供应商，进行正常商务，未通过请其继续改进，并保留为候补供应商8）

31、厂商辅导：对认可供应商进行品质或管理上的辅导；9）追踪评估：每月做好有关交期、数量、品质和服务的统计或图表，以便评估。10）不良筛选：优胜劣汰，但仍然要由”评审小组“来决定第7章供应商的评估与激励1、总体采购协议:内容质量协议成本目标协议电子商务协议双方同意合同年内的商业合作合同内表明采购方的基本要求；分同年内的采购份额供应商的生产周期产品保证期1产品标准：IQC接 收标准提供可靠性实验；工艺控制标准；原材料来源及要 求价格下调频率（季度，半 年，采购份额的增长）库存管理:供应商处库存 量，供应商管理库存VMI等 更有利的方式付款方式的改进:控讨对 采购方更有利的付款方式 与付款周期运输方式：

32、自提、送门上 门、第三方物流的运费分担 问题ED I方式（电子数据交换）采购协作平台，是ARS自动补货系统的建立，以逐步实现电子采购2、来料检查与定期审核1）进料检查（批检、免检）2）供应商生产现场进行定期审核；3）考核供应商绩效3、供应商绩效评估内容：1）来料质量评估；2）质量问题解决；3）供应商工厂质量审核：在出现重大质量事故时，可随时进行工厂质量审核4）供应商商业审核：供应链的环节出现悬而未决的问题时，可实行供应商业评估。5）与供应商的业绩回顾：质量、价格、交货、服务等6）增强沟通3、供货商的绩效评估由有利于对供货商进行分级管理，并探讨双赢模式。3.供货商绩效改善的方法有：建立供货商的绩

33、效指标、鼓励供货商早期参与、加强对供货商的沟通与反馈尤其是参加供货商的例会、实 施供货商改善项目。供货商选择的标准或者模板同样也适用于供货商的评估。4、如何改善供应商绩效一一停止抱怨供的供应商一一就是要求你主动帮助供应商去改善；（1）建立供应商绩效指 一要改善先衡量1）合同履约率；2）准时交货率；3）质量合格率；4）让步接受率；5）拒收率6）交货期缩短；7）成本降低；8）质量保证能力提升等（2）鼓励供应商早期参与1）早期参与到产品研发过程中2）早期参与到日常为务需求的确认中（3）加强对供应商的沟通与反馈1）供应商活动日；2）供应商大会；3）供应商参加例会（4）实施供应商改善项目采购方推动改善项

34、目（最值得鼓励的方式）5、供应商激励方式探讨：（1）精神激励；一一为辅（2）物质激励一一为主1）提高采购份额；2）签订长期合同；3）推动产品免检4）纳入培训与改善计划（3）停止供货或退出6、采购部每月组织品质控制部、制造部等单位对供方产品在质量、成本和交付等方面进行综合评价，实施月度供方分级管理，共分优秀、 良好、可接受和不可接受四个级别7、根据评价分级进行动态分配:供应商评级月回款率质量保证鑫备注供秀供方正常付款90%以上降低10%良好供方正常付款80%不变可接受供方正常付款70%增加10%不可接受供方正常付款50%增加30%如果供货商表现不好，进行辅导与改善也没有达到效果，达不到质量和服务

35、标准，则将对供货商做出停止供货，直至退出的处理 第八章采购中的质量改善1、质量概念的变迁一一“结果面”的质量是指客户对产品或服务的满意度，“过程面”的质量是指从订单到发货全过程的工作心态和质量。 只有将过程控制好了，结果才会好，这就要求建立“内部客户”机制。2、六西格玛（6Singma,6。）是迄今为止最为完美的一套质量管理方法。其核心是通过一套以数理统计为科学依据的数字分析，找到问题， 分析原因，实现改善，最后使企业在运作能力方面达到全球最佳的境界。3、DPMO是英文Defect per Million Opportunities的首字母缩略。中文意思是百万个机会中的缺陷数。4、6Sigma

36、质量方法包括8个完整的阶段，1）即认识问题（Recognize）、2）定义问题（Define）、3）测量问题（Measure）、4）分析问题（Analyze）、5）改善问题（Improve）6）达成控制（Control）；7）操作标准化（Standardize）8）运作相整合（Integrate）5、，6。的MAIC方法论四个阶段：测量，分析，改善，控制。6、质量意识的“三不”政策1）不接受2）不制造3）不传递7、“三要”1）要下定决心；一上至最高主管，下至基层员工，下定决心，提升质量2）要教育训练；一一有决心还要有能力，能力来自不断的教育与培训3）要贯彻执行一全体动员，全员参与，开展质量活动8、“四项原则1）质量=符合要求（POC）完全了解你的任务的全部要求，POC主要是指预防成本与鉴定成本2）系统=预防在你的全部工作场所采购预防活动3）工作准则=零缺陷（ZD）从来不认为错误是不可避免的，即使是微不足道的错误4）衡量=不符合要求的代价（PONC）知道这是做错事时支付的费用。PONC主要指内部损失成本与外部损失成本9、质量方法的“三步”曲1）源头防范一一包括对供应商来料质量的严格控制2）过程控制；一一旨在减少甚至消除生产与制造缺