XX机电有限公司人力资源管理咨询项目启动会ppt课件

1、2005年3月31日版本：A1.0编号：S050108湖北汉丹机电人力资源管理咨询工程启动会深圳华盈恒信管理顾问诚信科学，缔呵斥功cnshu 精品资料网汉丹公司战略企业关键才干人员要求人力资源战略愿景使命和理念员工需求人力资源管理系统财务、营运及其他目的对企业优势的要求企业关键才干所要求的文化、素质和指点才干留住员工、激发员工积极性的关键要素绩效管理学习开展组织构造人员配置薪酬制度客户称心企业文化员工称心建立人力资源管理体系是汉丹公司总体战略实现的有力保证cnshu 精品资料网用人机制市场竞争压力加剧猛烈争夺优秀人才汉丹公司分配机制鼓励机制责任机制快速生长短少人才汉丹公司目前在人力资源方面存在

2、严峻的挑战，但这也给人力资源管理职能的充分发扬带来了机遇cnshu 精品资料网汉丹公司人力资源管理平台人力资源管理理念人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源管理技术绩效管理CPOCPP薪酬管理企业文化组织设计职位描画招聘培训我们为汉丹公司提供咨询咨询效力的范围是人力资源3P系统，包括组织设计、才干素质模型、职位阐明书、薪酬体系、绩效管理体系cnshu 精品资料网企业管理现状的调研分析职位描画岗位价值评价模型岗位价值评价宽带薪酬福利系统设计员工才干素质模型员工才干评价薪酬定位绩效分数绩效考核薪酬构造与薪酬数据确定福利津贴绩效薪酬岗位工资战略目的KPI根底管理CPI奖惩制度行为目的才干素质目的才

3、干目的组织构造设计3P我们为汉丹公司构建人力资源3P系统的根本内容如下cnshu 精品资料网现场察看 现场访谈 查阅资料 规范问卷 人力资源调研的四种方法 调研分析报告人力资源管理职能分析 薪酬福利 企业文化 组织构造 目的绩效 招聘培训 员工称心度 人力资源规划 制度建立 员工鼓励 分配机制责任机制鼓励机制用人机制在工程开场前我们将进展充分的调研和分析，在此根底上设计出汉丹公司人力资源变革的根本方向和总体框架cnshu 精品资料网组织设计的七个原那么最少岗位数原那么分工的原那么命令一元化原那么专业化的原那么平衡原那么层级原那么效力战略目的的原那么首先进展汉丹公司的组织设计，组织设计的根本内容

4、组织构造、管理层级关系图和职位族划分图cnshu 精品资料网华盈恒信举例华盈恒信举例管理层级关系图和职位族划分图表示cnshu 精品资料网华盈恒信举例华盈恒信举例各部门的职能描画cnshu 精品资料网我们在进展职位阐明书的编写时，会导入职能矩阵分解图，确保职责分解和传送可以完全到位。职位职责的描画需求动态和静态的结合，我们将经过多层级职责描画来处理职位阐明书的适用性和有效性问题。职位阐明书是相对静态的指点性文件，但是其内容是动态开展的。华盈恒信将根据客户的实践情况和要求，适当调整职位阐明书构造，使其更符合客户的特点和需求。华盈恒信举例编写职位阐明书，明确各岗位的使命、职责和任职资历cnshu

5、精品资料网浙江XJZY岗位阐明书岗位称号行政管理部经理岗位等级B1-B6岗位编号R-A-001岗位使命根据公司开展战略，建立和完善人力资源管理体系，以确保人力资源战略目的的实现。岗位职责组织1组织制定人力资源子战略并制定相应的人力资源规划。组织起草人力资源管理制度和相关流程，并组织定期进展评审与改良方案2根据公司总目的和运营方案，制定本部门的年度、月度目的与实施方案。根据部门年度任务方案，编制部门年度费用预算执行3担任对普通员工进展离任异动面谈。有方案的对部门人员进展培训和培育，不断提高下属人员的任务技协助配合4协助总经理或副总经理对部门经理进展招聘与绩效考核。协助公司各部门开展绩效考核、绩效

6、沟通和绩效工资的分配岗位阐明书样板华盈恒信举例cnshu 精品资料网岗位职责审核5审核公司各部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告。审核直属岗位人员提交的年度和月度任务方案与总结分析改良6担任对各部门提出的薪酬与绩效考核赞扬的受理与分析处置。担任对人力资源目的达成情况进展分析改良，并提出改良意见根本知识3；公司知识4；人力资源知识4；战略知识3；财务知识2；法律知识2；计算机及信息系统知识2；营销知识2；质量管理知识2；环境管理知识2；阅历4了解3；方案3；指点3；沟通4；协调4团队精神4；效力认识3；责任感2；廉洁4知识技艺职业素养岗位素质要求123浙江XJZY岗位阐明书岗位称号行政管理部

7、经理岗位等级B1-B6岗位编号R-A-001岗位阐明书样板华盈恒信举例cnshu 精品资料网知识技艺阅历素养华盈恒信举例建立才干素质模型，并在各岗位中的任职资历中进展运用cnshu 精品资料网Balanced Scorecard平衡计分卡绩效管理五步法公司开展战略五大职能战略设定战略地图中心事件KPI目的传送与分解高管人员职能部门员工制定绩效方案最正确行动方案最正确流程绩效考核绩效信息的搜集绩效沟通量化评价员工鼓励薪酬人事调整培训将战略转换为绩效目的启动实现绩效目的的方案和方案根据结果进展评价确定目的谁来承当和担任运用绩效成果鼓励员工12345我们为汉丹公司建立目的绩效管理体系的方法论是绩效管

8、理五步法cnshu 精品资料网90 %85 %71 %60 %42 %47 %38 %30 %8 %16 %有BSC的公司没有BSC的公司中高层管理者对战略的明晰认识部门之间有较好的互助与团队协作管理与员工间有开放式的分享与沟通战略的有效执行员工的自我责任感和自动性摘自：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000,我们为汉丹公司建立目的绩效管理体系的重要工具之一是BSCcnshu 精品资料网

9、战略BSC战略地图绩效管理五步法之一构建战略地图运用BSC将战略构成果效目的框架的结果cnshu 精品资料网绩效目的辞典职能战略梳理报告绩效目的分析挑选目的规划战略地图目的定义战略地图转化为绩效目的库绩效管理五步法之二是对战略地图进展分解，最后构成企业绩效目的辞典cnshu 精品资料网战略部门职能公司级KPI公司层面部门级KPICPI部门层面员工层面岗位职责才干素质模型行为对任务绩效的评价目的对人的评价目的岗位级KPIKRA(方案目的)才干公司文化制度绩效目的分布在三个层面，短期目的以KPI为主，CPI为辅，长期目的还包括员工态度和才干目的cnshu 精品资料网有了目的，还要有绩效方案任务方案

10、和行动方案来保证和支持，目的才干有效实现。高产出的绩效目的要求绩效方案也是高质量的，这个环节要求我们更多的任务要突破常规。这个步骤是绩效目的得以实现的保证和支持环节。绩效管理五步法之三是对KPI制定详细的绩效方案，绩效方案是KPI实现的重要保证和支持cnshu 精品资料网绩效考核包括三个步骤：绩效资料搜集、绩效沟通、量化评价。绩效数据搜集是量化考核的根底，绩效沟通面对的是未来，评价分数面对的是过去。绩效管理五步法之四是根据考核周期，在绩效沟通的根底上对目的的达成度进展量化评价cnshu 精品资料网职系考核内容考核者考核组织者管理层级经理季度绩效考核自评副总委员会人力资源部企业管理部年度绩效考核

11、副总、同级、直接下级主管季度绩效考核经理年度绩效考核经理、同级、直接下级技术系列员工季度绩效考核自评主管经理员工所在部门年度绩效考核直接上级、同级行政系列员工季度绩效考核自评主管经理年度绩效考核直接上级、同级技工系列员工月度绩效考核自评主管经理年度绩效考核直接上级、同级辅助系列员工季度绩效考核自评主管年度绩效考核直接上级考核关系设计案例华盈恒信举例cnshu 精品资料网职务系列技术系列行政系列技工系列通勤系列经理主管创造性敏捷性责任性主动性团队性民主性纪律性系统性风险精神坚韧性态度目的职系某企业态度目的设置案例华盈恒信举例cnshu 精品资料网职务系列技术系列行政系列技工系列通勤系列经理主管领

12、导能力判断与决策能力计划与执行能力影响能力人际交往能力沟通能力基础与专业技能才干目的职系某企业才干目的设置案例华盈恒信举例cnshu 精品资料网经理主管行政系列部门年度业绩考核年度KPI职系90%80%60%比例年度KPI40%才干目的态度目的才干目的态度目的才干目的态度目的年度KPI才干目的态度目的技术系列技工系列年度KPI才干目的态度目的通勤系列70%50%年度KPI态度目的某企业短期和长期考核目的设定案例季度考核业绩目的，年度考核采用业绩、才干、态度三类目的华盈恒信举例cnshu 精品资料网要求公司建立与绩效挂钩的鼓励机制：比如绩效薪酬分配、固定工资等级变化、职务调整、表扬或批判等。这个

13、步骤是绩效管理体系与其他系统的接口环节。许多公司胜利推行绩效管理系统的一个秘诀就是快速而准确地运用绩效成果去鼓励员工！绩效管理五步法之五是根据考核结果对员工进展有效和准确的鼓励cnshu 精品资料网绩效成果在人力资源管理体系中的运用是非常广泛的，我们将在汉丹公司的鼓励系统中进展广泛和充分的运用调薪短期绩效薪酬年度奖金职位变动员工开展方案支持管理决策其它运用绩效成果的运用cnshu 精品资料网我们在薪酬福利设计方面的方法论是薪酬设计六步法职位描画岗位价值评价与宽带薪酬设计员工才干评价与宽带薪酬定位外部薪酬调查与薪资程度定位薪酬系统切换实施薪酬构造与支付方式设计123564薪酬设计六步法cnshu

14、 精品资料网薪酬设计六步法之一职位描画对职位的职责大小、职责范围、任务复杂性、任职资历、任务环境等职位要素进展描画岗位价值评价的主要信息都依赖于职位描画cnshu 精品资料网薪酬设计六步法之二岗位价值评价与宽带薪酬设计企业有几十个或更多的岗位，终究哪个重要、哪个不重要？哪个岗位比哪个岗位重要？重要多少？我们该怎样处理？经过价值评价，可以了解职位对企业的价值大小，衡量职位与职位间的价值高低岗位价值的评价分数是薪酬系统薪酬通路设计的重要根据cnshu 精品资料网Hay惠悦美世CRG岗位价值评价模型cnshu 精品资料网评价小组对各岗位进展价值评价的原始数据华盈恒信举例cnshu 精品资料网经过内外

15、部专家结合打分，得出各岗位的平均价值分数华盈恒信举例cnshu 精品资料网层级董总经理总裁岗位3岗位4岗位5岗位6岗位7岗位8岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位价值分数区间A上区间/A/A上区间/A1中位值上区间951-975 A2上区间上区间926-950 A3中位值上区间上区间901-925A4下区间中位值876-900A5中位值中位值851-875A6下区间中位值中位值上区间上区间826-850A7下区间801-825A8下区间下区间776-800A9下区间下区间中位值中位值751-775AB上区间/AB上区间/AB下区间下区间上区间/B1中位值726-750B2中位值701-725B3中位值

16、上区间676-700B4下区间651-675B5下区间626-650B6下区间中位值上区间601-625B7576-600B8551-575B9下区间中位值526-550BC/BC/BC下区间/C1501-525C2476-500C3451-475C4426-450C5401-425C6376-400C7351-375C8326-350C9301-325CD/CD/CD/华盈恒信举例cnshu 精品资料网薪酬设计六步法之三员工评价与宽带薪酬定位薪酬通路有上区间、中位值和下区间，不同的任职者，他们的薪酬位置应该是一样吗？不一样的话，根据什么来评价不同的任职者的薪酬位置？经过对员工的评价，可以实现

17、员工在薪酬通路中的规范化定位cnshu 精品资料网根据岗位价值分数计算每个层级价值系数。根据员工的实践得分与规范分进展比较，计算员工的得分系数。然后确定员工的实践层级。薪酬通路的中位值对应员工任职资历的规范分。对员工进展评价，根据评价得分将员工放在宽带薪酬的层级中华盈恒信举例cnshu 精品资料网薪酬上区间薪酬中位值薪酬下区间薪酬红圈薪酬绿圈小材大用，只能做更低的职位。大材小用，可以胜任更高的职位。正常区间知人胜任评价后的员工在宽带薪酬通路中：有些员工在薪酬的上区间，有些在中位置，有些在薪酬下区间cnshu 精品资料网完成员工在宽带薪酬中的薪酬定位员工才干评价模型员工根据评价分数确定员工在薪酬

18、通路中的层级岗位岗位价值评价模型根据评价分数设计岗位的宽带薪酬cnshu 精品资料网薪酬设计六步法之四薪酬调查与薪资程度定位薪酬调查就是经过相关手段，获取相关企业及职位的薪酬程度及相关信息的一种调查活动普通薪酬调查的数据会成为企业薪酬管理决策的有效根据薪酬行业数据、地域数据可以向专业的顾问公司购买确定公司的薪酬战略及薪酬分位置cnshu 精品资料网最小值中位值最大值100130900148000170800200256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900级别宽幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%样张根据外部薪酬数据和薪酬通路确定各职位的薪资程度cnshu 精品资料网薪酬设计六步法之五薪酬构造与支付方式设计划分固定部分和绩效部分的比例，根据职位族的鼓励强弱程度，确定薪酬构造固定与绩效的比例薪酬构造固定与绩效的主要功能是保健功能和鼓励功能薪酬构造固定与绩效比例的变化趋势cnshu 精品资料网企业常见的薪酬构造薪酬总额福利津贴保险岗位工资医疗保险学历津贴加班工资绩效工资季度奖金保证工资变开工资年度奖金职称津贴夜