戴明质量管理十四点XXXX0613(配套同名word资料)ppt课件

1、 为什么美国公司回绝戴明14点方案，而第二次世界大战以后的日本公司会接受？讲解人：刘XX苑XX2021.6.13.学习提纲.戴明简介戴明WEdwardsDeming博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理开展做出的杰出奉献而享誉全球。以戴明命名的，至今仍是日本质量管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理实际和方法一直产生着重要的影响。他以为“质量以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。.人生历程威廉爱德华兹戴明是一位在美国生长起来的质量管理学者，假设不是一个偶尔的机遇，他充其量不过是一个勤劳而有效的抽样调查专家。但是，第二次世界大战的结果，改动了世界也改动了戴明本

2、人，他来到日本，在战后日本的经济重建中发扬了宏大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的奉献，质量管理巨匠的位置也由此奠定。随着日本经济对美国的进逼和要挟，美国人开场重新打量戴明，并把他的思想“引进回国内。.戴明的14点方案戴明学说简约易明，其主要观念十四要点Demings 14 Points成为本世纪全面质量管理TQM的重要实际根底。戴明以为，管理的十四要点是美国工业转型的基石，也是日本高层管理者从20世纪50年代以来不懈努力的方向。不论公司大小，不论是制造业还是效力业，甚至不论是营利性组织还是非营利性组织，都可以用上这十四要点。.戴明的14点方案1、建立改良产品和效力的长期目的 戴明以为，

3、企业的最高管理层必需从短期目的的迷途中归返，转回到长久建立的正确方向，也就是把改良产品和效力作为恒久的目的。 “顾客只购买更好的产品和效力，要努力坚持竞争性，做长期运营计划。企业要生存，就必需学习全面质量管理的思想和理念，选取质量作为最终的目的，用明确的愿景和组织战略来达成这目的。.2、采用新观念企业必需绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的效力，必需采用能应对竞争的新观念，而质量必需成为企业的信仰。例子：啤酒制造商 戴明指出：生存的本钱和需求花钱购买的商品和效力的质量是成反比的，可靠的效力可以降低本钱，延迟的效力或错误却会提高本钱。 质量高，不出废品或次品，消费本钱自然下降，

4、消费效率提高，客户称心度和忠实度添加，利润就会添加。假设有质量问题的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着本钱也就更高。这样说来，质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的。 停顿担忧季度利润，集中精神全方位改良质量，开场设计产品时就应把质量放在头脑中。戴明的14点方案.戴明的14点方案3停顿依托大批量的检验来保证质量以检验出有缺陷的东西，把它们扔掉为目的曾经晚了，没有效率并且本钱很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改良。检验本身并不能改善质量，也不能完全保证质量。质量或好或坏，已存在于产品当中。而大多数情况下，大量检验既昂贵又不可靠，并不能将缺陷品和合格品严厉地分开，正确的做法是改

5、良消费系统过程。 戴明提出，该当停顿依赖于检验的质量把关。将传统的“把次品挑出来改为“不消费次品，即从事后检验变为事前预防。.戴明的14点方案4、终了仅仅依托价钱选择供应商的做法戴明提出，价钱本身并无意义，只是相对于质量才有意义。企业一定要与供应商建立长久的关系，并减少供应商的数目。采购部门必需采用统计工具来判别供应商及其产品的质量。例子：华盛顿地铁戴明以为：“两个或多个以上的同种商品的供应商能够会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商本身外，并且还能够会损害商品的运用者。为了得到最好的效力，企业可以和供应商建立一种长期的信任关系。.戴明的14点方案5、继续不断地改善消费和效力系统 提高质量

6、需求着眼于今后，而不是着眼于当下。什么叫改善？处理当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。改善是在原有正常质量根底上的进一步提高。 戴明提出，在每一活动中，必需减少浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客效力及消费制造。企业必需经过降低设计和消费的不确定性来提高产品的质量，提高消费率，用高质量、低价钱占领市场。并且，企业不应被以前的文化所限制，应该进展猛烈改革，只需这样才干全面提高产质量量。.戴明的14点方案6采用现代方法开展岗位培训戴明提出，企业的培训必需是有方案的，且必需是建立于可接受的任务规范上。必需运用统计方法来衡量培训任务能否奏效，确认每个人

7、有技艺和知识去做好目前的任务。在很多企业，通常只需很少甚至没有培训，员工们不知道何时才干正确地完成他们的任务。消除不适宜的培训是非常困难的。戴明强调：只需任务成果还无法遭到统计控制，并且还能获得更大的益处的时候，培训就不该当被中止。 .戴明的14点方案7发扬主管的指点作用 管理不是督导，而是指点。督导是“盯人，指点是“鼓励。变管理者为指点者，就是放弃所谓的数字化管理、规范化管理、目的管理、绩效评价等名堂，把对成果的关注转移到对效力理念的关注上来，把监视工人是不是在干活转移到培育“以任务为荣的气氛上来。 按照戴明的分析，企业中存在的问题有85是由管理不善而呵斥的系统错误，只需15是由操作不当而引

8、发的人员错误。因此，处理企业中存在的问题，关键是改善管理，改良指点方式。.戴明的14点方案8排除恐惧戴明以为，企业的一切员工必需有胆量去发问，提出问题，或表达意见。有些企业管理层以为一定量的恐惧对完成任务是有必要的。现实上，员工并不希望本身继续出现错误，他们恐怕管理层会发现，就会把这些错误藏起来。管理层得不到准确的信息资料，自然也就不能作出正确的决策，极度的恐惧感会对企业呵斥灾难性的后果。 在知识经济时代，企业必需改动工业革命时代的“泰勒管理方式。正如社会学家阿米泰献提出的：像拿枪迫使人一样管理，使人疏远，只能应付；靠支付报酬、奖金的管理，只能买到劳动力；只需鼓励式的柔性管理、民主管理，让员工

9、参与管理改善，才干激发员工自愿跟随、奉献、发扬发明力。.戴明的14点方案9、消除不同部门之间的壁垒每一部门都不应只顾独善其身，而需求发扬团队精神，跨部门的质量圈活动将有助于改善设计、效力、质量及本钱戴明主张，将公司视为一个系统来管理，明智地扩展系统的边境，鼓励沟通，提供不同部门人员的非正式对话时机，鼓励继续学习与进修等例子：鞋厂.戴明的14点方案10、取消面向普通员工的口号、标语和数字目的戴明提出，激发员工提高消费率的目的、口号、图像、海报都必需废除，由于这些往往在普通员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工定下可计量的目的，但企业本身却要有这样的一个目的：永不间歇地改良。

10、“口号是不会协助任何一个人做好任务的，它们会使人产生波折和仇恨。像“零缺陷或“在第一时间把事情做好等口号在外表上看是好的，问题是它们被视为一种信号，即管理者不了解或不关怀雇员的实践问题。设定了目的但不描画如何去完成该目的，在实际中是经常发生的。 .戴明的14点方案11、防止单纯用量化定额和目的来评价员工戴明指出，定额把焦点放在数量上，而非质量上。计件任务制更不好，由于它鼓励制造次品。而年度排名评分绩效考核损人不利企业，目的绩效奖励使员工丧失内在任务动力，目的绩效考核管理是企业在努力摧毁本人。企业是一个为实现目的组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决议了它的速度，要想提高极限速度，

11、只需改良系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目的管理绩效考核的缘由。.戴明的14点方案12、消除影响任务完美的妨碍戴明以为，任何导致员工失去任务尊严的要素必需消除，包括不明何为好的任务表现。假设员工以任务为荣，就会感到本人对任务至关重要，就会参与系统改良。而阻止员工参与质量和消费率改良的妨碍有：1不充足的技术培训，导致“我不明白我的任务为何；2元器件的延误和短缺，原资料、工具质量低劣；3欠缺的作业程序文件；4不缜密的方案导致的赶工；5不充分的设计，完工后修正图纸，导致返工和维修；6检测器具出缺点，设备不良；7不计好坏的任务定额；8管理者与员工之间缺乏交流；9恶劣的任务环境；10员

12、工难以从工程技术人员处得到技术协助等等。企业应该努力排除这些妨碍任务完美的妨碍。.戴明的14点方案13、开展强有力的教育和自我提高活动戴明指出：“组织需求的不只是优秀人员，它所需求的是经过教育而改良的人员。竞争的优势植根于知识当中。为了自我改良，企业管理者必需牢记并不缺乏优秀的人员，而高度缺乏的却是知识，因此需求新的教育。管理者必需经过新的教育与学习。由于质量和消费力的改善会导致部分任务岗位数目的改动，因此一切员工都要不断接受训练及再培训。学习是员工和企业明日生存的保证，而一切训练都应包括根本统计技术的运用。质量是由制造产品的人决议的，而最终是由人的知识和技艺来决议的。教育和再培训是对人的一种

13、投资，这是一个长期的方案。.戴明的14点方案14、使企业中的每个人都行动起来去实现转变 企业必需在指点层内建立一种构造，推进全体员工都来参与运营管理的改革。让公司的每一个人去任务去实现转变，转变是每一个人的任务。实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决议性的作用，由于他们比任何人更有影响，他们的决议影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理人员。.为什么美国公司回绝戴明的14点方案战后期间，戴明的实际在美国并不受注重，当时美国产业界奉行的是产业工程师泰勒的科学管理实际，但他那种凡事讲究规那么，头重脚轻式的美国企业文化为组织僵化，对市场反响愚钝等企业弊病的产生发明了条件.泰勒的科

14、学管理实际1科学管理的中心问题是提高劳动消费率。2企业要设立一个专门制定定额的部门或机构，这样的机构不但在管理上是必要的，而且在经济上也是合算的。 3要使工人掌握规范化的操作方法。4采用刺激性的工资报酬制度鼓励工人努力任务。5方案职能和执行职能分开，以科学的方法取代阅历方法。6在管理上实行里外原那么，即日常事务授权部下担任，管理者只对例外事项艰苦事项保管处置权益。7实行职能工长制，即一个工长只担任一方面的职能管理任务，细化消费过程管理。 8工人和雇主双方协作。 9科学挑选工人。.泰勒的科学管理实际的局限性20世纪以来，科学管理在美国和欧洲大受欢迎。90多年来，科学管理思想依然发扬着宏大的作用。

15、当然，泰勒的科学管理实际也有其一定的局限性，如研讨的范围比较小，内容比较窄，偏重于消费作业管理。另外泰勒对于现代企业的运营管理、市场、营销、财务等都没有涉及。更为重要的是他对人性假设的局限性，即以为人仅仅是一种经济人，这无疑限制了泰勒的视野和高度。但这些也正是需求泰勒之后的管理巨匠们创建新的管理实际来加以补充的地方.二战后日本接受戴明14点方案(1)日本二战后经济情况1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本协助当地的战后重建。当时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭中被摧毁殆尽，许多人在战争中丧生，工业根底几乎全被战争破坏，农业减产三分之一。作为一个缺乏自然资源的岛国，日本的崛

16、起，依赖于向国际市场的开辟。但是，战争刚终了的日本，缺乏向国际市场开辟的本钱，物质的匮乏使大量美国货流向日本，日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。.戴明14点助日本经济崛起日本科技联盟JUSE为了翻开海外市场，改动日本贸易逆差继续增长的姿态，决议向美国专家讨教，于是，约请戴明来讲授统计与质量管理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE约请在日本四大城市授课。能够是汲取了在美国的阅历教训，戴明在日本的讲座，不再突出他擅长的统计学，而是突出质量管理。他立足于一个根本信心，即高质量可以降低本钱。他在东京对日本最有实力的21位企业家控制着日本80的资本教授他的管理思想时，强调道：“大多数的质

17、量问题是管理者的责任，不是工人的责任，由于整个愚笨的消费程序是由管理者制定的，工人被排除在外。同时他指出：“假设能争取一次把事情做好，不呵斥浪费，就可以降低本钱，而毋需加大投入。.戴明14点助日本经济崛起 日本人最关怀的是战后恢复和崛起的进程，他们问戴明：要改动日本的国际笼统，把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能在国际市场上具有竞争优势、消费高质量产品的国家，需求多长时间？戴明预言：“只需运用统计分析，建立质量管理机制，五年后日本的产品就可以超越美国。当时没有人置信这一断言，日本人最大的梦想不过是恢复战前的消费程度。虽然他们私下聊天时觉得这个美国佬过于乐观，但是却乐意按照这个美国佬的提示

18、去放手一搏。缘由很简单，当时的日本人曾经失去了一切，没什么好损失的了。果然，日本的产质量量总体程度在四年后大约1955年就超越了美国，到20世纪7080年代，不仅在产质量量上，而且在经济总量上，日本工业最终对美国工业呵斥了宏大的挑战。不到四年，来自全球各地的买主就为日本产品疯狂不已。.“墙内开花墙外香由此开场，戴明成了日本的质量管理“教主。在随后的三十年间，戴明在日本各地举行全面质量管理培训讲座，教授他的管理思想。他关于质量管理的实际框架和操作要点，根本是在日本成型的。如“管理十四要点、分析处理质量问题的“四步质量环节：学习、吸收、消化、创新等，都是在日本讲座的结晶。据估计，日本每五个企业中最高指点人就有四人曾听过他的讲座。日本的企业界，对戴明感恩戴德。听说，在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片。其中一张是丰田的开创人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。戴明在日本享有盛名之时，在美国依然无人过问。他在日本的声誉日隆和在美国蒙受冷遇，构成了鲜明的对照。从日本回到美国，他在华盛顿特区有一间地下室作为办公室