岗位价值测评专业培训ppt课件

1、岗位价值测评专业培训厦门华润燃气人力资源管理咨询工程2021年12月16日根本原理及详细操作方法他说：企业对员工付薪的根据究竟是什么？我说：岗位价值、业绩、才干三要素。他说：岗位价值、业绩、才干又怎样衡量？我说：岗位价值按岗位测评、业绩按绩效考核、才干按才干测评。开场对白他说：岗位价值测评有几种方法？我说：排序法、分类法、要素比较法、点要素评价法。他说：哪种方法最管用？我说：各有优缺陷！企业规模、开展阶段不同，方法运用也有区别。结合各种方法的优缺陷及华润燃气实践情况，本次测评采用“点要素评价法 。他说：岗位价值测评结果是不是一定准确？我说：未必！结果准确度与“评价要素设置、点分值、评价人对岗位

2、的熟习程度、评价技术的掌握程度，以及评价时的公正度等都有直接关系。他说：岗位价值测评分就是最终的结果吗？我说：通常有红圈和绿圈景象，所以普通还需求结合实践情况做部分微调。他说：不同岗位但同级别职务的，工资规范能否应该一致？我说：不一定，得看价值测评结果的分值差别大小。按价值链的实际，岗位所处价值链的位置不同，价值有一定差别，评价结果普通能反映出这种差别。我们的观念是：可以在同一程度根底上表达略微差别。他说：一切岗位都按同一套要素模型好，还是按不同要素模型好？我说：各有利弊！同一套要素模型的一致性比较好，但针对性不够；不同类别按不同模型的针对性强，但同类别中的准确比较高，但跨类的可比性差些，但可

3、经过类别系数加以调整。他说：岗位测评后假设发现某些岗位的价值差别较大，能否在工资设计上要一步到位？我说：原那么上是！但往往为了稳妥起见，可以分阶段有方案地实现。他说：最后一个问题，岗位测评除了反映岗位的价值差别外，本质是什么？我说：归根究竟，是公司战略意图、价值观念与导向的表达。岗位梳理&价值测评的总体设计思绪：价值链客户端口市场端口消费端口资源产品变现过程1结果1结果2 结果3结果4过程2过程3过程4客户称心市场端口消费端口资源端口本次岗位梳理及岗位价值测评的总体设计思绪是：在价值链思想的指引下，根据华润燃气岗位的特征及公司的实践情况，进展岗位梳理和岗位价值测评思绪的设计 。价值链设计思绪

4、类别 族群 代 码高层管理中层正职中层副职中层助理二级管理正职二级管理副职经营计划类财务类人力资源管理类行政类市场类客服类生产类工程类IT类生产组织类资材类运输类辅助类12345678910111213141516171819管理族AA1A2A3A4A5A6技术族BB13B14B15B16专业族CC7C8C9C10C11C12C17操作族DD10D11D12D13D14D17D18D19类别族群基于价值链思想的岗位族群及类别划分 FORWORLD基于价值链思想，将华润燃气一切岗位划分为4个族群及19个类别；按照组织职能及价值链的流程，进展细致的分解。1、族群的划分：按照任务性质及组织价值流程，

5、将公司一切岗位划分进入4个族群，分别是管理族、技术族、专业族和操作族。2、类别的划分：管理族岗位的类别按照其管理层级进展区分。其他族群岗位的类别按照价值流程及任务性质进展区分。全公司共划分为19个类别。对族类划分根据的详细阐明系统端口资源端口生产端口市场端口客户端口运营端监控端行政资源端品牌资源端信息资源端文化资源端人力资源端财务资源端技术资源端 物质资源端 生产/制造应用/组装市场营销销售分销客户服务燃气研发燃气设计工艺物资采购物资储运工程设备物业 岗位价值测评的最终结果应该可以表达各个岗位在组织价值链中的位置和作用，属于直接增值环节还是辅助增值环节。 因此在进展岗位价值测评之前需求对公司的

6、价值链有一定的了解。岗位价值测评结果的深层次内涵岗位价值测评结果需求可以明确的表达岗位在组织内的相对价值，其深层次的基准是岗位在组织价值链中所处的位置、环节及其价值位置。三、本次岗位价值测评的原那么及任务程序1、岗位价值测评的作用及关键位置2、岗位价值测评的目的3、岗位价值测评结果的运用一、什么是岗位价值测评二、为什么要进展岗位价值测评1、岗位价值测评的前提和根本原那么2、岗位价值测评的任务程序四、本次岗位价值测评资料的运用方法1、岗位价值测评的定义2、如何正确了解岗位价值测评3、岗位价值测评结果实例目 录1、岗位价值测评的定义岗位价值测评： 在任务分析的根底上，按照一定的衡量规范，指根据职责

7、大小、所需知识技艺、任务强度及复杂程度和任务环境差别等要素对岗位进展系统评选与评价的过程，是确定岗位在组织内相对重要性和价值排序的过程。关键点： 岗位价值测评是对企业各岗位相对价值的衡量过程； 经过岗位价值测评，判别岗位在企业的级别设置； 岗位价值测评思索的是岗位，而并非岗位上的人。 岗位价值测评的定义2、如何正确了解岗位价值测评在了解岗位价值的含义时，需求明确：岗位评价以岗位为对象，而非评价担任该岗位的人员岗位评价系统是一种量化的评价方法，其目的是发现和确认现有岗位在组织内的重要性和相对排序位置，为管理改良提供根据。评价的最终结果需求经过专门委员会或评价小组的审核确认，个别岗位评价结果能够需

8、求进展调整岗位评价的结果应该根据公司的开展等情况不时回想并调整岗位价值测评不但是进入职级系统的根据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的根底；岗位价值测评是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和发扬该岗位员任务用的有力工具；岗位价值测评是绝大多数分公司人力资源部门以为最科学、公平、公正地界定公司员工职级程度的根据；岗位价值测评是兴隆国家大部分企业进展薪酬管理时普遍采取的方式；级别（点数）生产类营销类技术类财务类人事类五（450-500）生产总监（455）销售总监（452）四（400-499）销售经理（417）财务总监（426）人事总监（443）三（350-399）生产

9、经理（380）技术主管（375）二（300-349）采购主管（339）领班（308）一（300以下）质保专员（294）财会人员（289）500475450425400375350325300275250财会人员质保专员领班采购主管技术主管消费经理销售经理财务总监人事总监销售总监消费总监岗位测评结果实例3、岗位价值测评结果实例9901130950990910950870910董事长、总经理全国市场营销总监830870790830750790渠道管理部经理 直营管理部经理 710750行政财务总监研发设计中心总监生产总监670710市场营销总监助理行政总监640670品质总监610640行政人事部

10、经理 财会部经理企划部经理580610稽核管理部经理生产运营部经理550580海外事业部经理分公司经理产品技术开发部经理 技术与品质管理部经理、技术总监520550客服部经理助理环境艺术部经理行政人事部490520财会部副经理 总经办主任工程大区经理开发科科长、首席设计师技术与品质管理部副经理分值范围 行政管理序列 营销序列 研发序列 消费序列 岗位序列一460490采购供应部副经理大区副经理开发科项目经理、出样科科长制造课课长、技术课课长430460业务经理、橱电部副经理订单控制科科长方案科科长、外观设计师生管课课长、物料课课长400430培训科科长技术经理区域经理、招商经理设计服务分部经理

11、370400人事科科长、审单科科长展厅经理、品牌管理科科长项目监理、陈列设计师行政人事课课长340370业务助理、采购工程师产品服务监理、外协管理科科长助理设计培训辅导师设备工程课课长助理、物流课课长助理310340ERP专员、出纳科科长助理 产品经理、推广平面、工程销售助理设计服务分部经理助理质量工程师、加工一组组长280310技术助理、司机、审单员安装主任、销售督导、订单保障专员助理设计师包装组组长、物控员250280人事助理、订单出纳、 行政助理 客户经理、安装技工订单管理员加工二组排钻、出货检验230250制单员、驻厂出纳销售代表叉车司机 加工一组铝包边 人事助理210230工厂维修协

12、助员客服专员仓管员、包装员、装拉手190210修边技工、组装员170190辅工 行政序列 营销序列 研发序列 消费序列 岗位序列二某公司的操作系列岗位测评结果某水务集团的管理系列岗位测评结果三、本次岗位价值测评的原那么及任务程序1、岗位价值测评的作用及关键位置2、岗位价值测评的目的3、岗位价值测评结果的运用一、什么是岗位测评二、为什么要进展岗位价值测评1、岗位价值测评的前提和根本原那么2、岗位价值测评的任务程序四、本次岗位价值测评资料的运用方法1、岗位价值测评的定义2、如何正确了解岗位价值测评3、岗位价值测评结果实例目 录1、岗位价值测评的作用及关键位置任务分析/岗位价值测评员工招聘员工培训薪

13、酬福利绩效管理员工发展方案经理层激励方案才干测评职位继任方案人力资源战略 在人力资源管理系统中，任务分析和岗位价值测评是最根底的任务，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只需把这项任务做扎实，其他各项任务才有根据。任务分析和岗位价值测评是人力资源系统的根底 经过岗位价值测评，展现厦门华润燃气认可的报酬要素，从而实现了公司战略与薪酬体系的有效衔接，成为薪酬体系设计的导向。 经过岗位价值测评，确定每个岗位在厦门华润燃气的相对价值，建立岗位价值序列。 经过岗位价值测评，建立起的岗位价值序列是薪酬内部公平性的最好表达，也为薪酬体系的设计提供了客观根据。 经过岗位价值测评，为员工薪酬的详细确定提供了客

14、观根据。岗位价值测评的目的：2、岗位价值测评的目的薪资构造市场比较岗位价值测评职级体系任务分析岗位阐明书选取基准职位1典型的从岗位价值测评到薪酬构造的过程3、岗位价值测评结果的运用 人力资源管理体系的根底是职级制度、薪酬构成与绩效管理，其中职级制度是根底，薪酬构成是中心，绩效管理是保证。职级体系根据岗位、才干等确定职级安排绩效管理关键绩效目的个人考评薪酬构成固定薪酬(基薪、福利浮动薪酬基准根据职级确定基薪和福利根据职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额奖金效益加薪等长期鼓励直接或间接持有股权等升 降系数整体考评2岗位价值测评结

15、果构成“职级体系3、岗位价值测评结果的运用岗位价值评价体系 任务责任 知识技艺任务强度点要素评价法Job1Job8Job7点数490分475分XX分薪酬等级 薪酬构造 级别￥公平性/竞争性分析 根据市场确定薪酬程度程序: 岗位价值测评小组/ 咨询顾问人力资源部 / 咨询顾问现行薪酬构造￥基准岗位3岗位价值测评结果与薪酬计算 建立以岗位价值为根底的薪酬级别构造，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪酬构造体系提供根据3、岗位价值测评结果的运用三、本次岗位价值测评的原那么及任务程序1、岗位价值测评的作用及关键位置2、岗位价值测评的目的3、岗位价值测评结果的运用一、什么是岗位测评二、为什么要进展岗位价

16、值测评1、岗位价值测评的根本原那么2、岗位价值测评的任务程序四、本次岗位价值测评资料的运用方法1、岗位价值测评的定义2、如何正确了解岗位价值测评3、岗位价值测评结果实例目 录1、对职不对人原那么2、公正客观原那么3、严密原那么4、反响原那么岗位价值测评针对的是任务岗位而不是目前在这个岗位上任务的人；为确保岗位价值测评科学性和可信度，要求参与测评人员本着客观、公正的态度，在工程组指定的场所，独立进展测评；由于薪酬设计的极度敏感性，岗位价值测评结果在一定时期内将处于严密形状；岗位价值测评结果将与其他咨询工程成果一并公布，让参与评价的人员可以及时了解岗位价值测评的情况；1、岗位价值测评的根本原那么1

17、、预备阶段2、导入阶段1、任务分析：编制完成2、建立岗位价值测评模型多轮研讨3、编制3、正式测评6、导入型培训：对一切参与测评人员进展培训7、安排正式测评任务按测评组及族群差别分开4、公司高管研讨并确定5、成立岗位价值测评小组中心组+辅助组2、岗位价值测评的任务程序测评岗位类别测评岗位数参与测评人员核心工作小组组成人员测评分数权重辅助工作小组组成人员测评分数权重管理族岗位95个公司高管（8位），公司全体中层管理人员（29位）60机关部室、基层单位各1位员工代表40技术、专业族岗位47个操作族岗位75个公司分管领导、公司全体中层管理人员（29位）60%机关部室各1位员工代表基层单位各4位员工代表

18、（其中，二级中层管理人员2名）402、岗位价值测评的任务程序测评人员及组别安排时间工作内容参加人员元月5日下午岗位价值测评专题培训公司高管；全体中层管理人员（含经理助理）；机关部室及基层各单位全体选派代表。元月6日测评管理族岗位公司高管;全体中层管理人员（含经理助理）；机关部室代表；基层各单位选派1名代表。元月7日测评技术族、专业族岗位公司高管;全体中层管理人员（含经理助理）；机关部室、基层单位代表各1名。元月8日测评操作族岗位公司分管领导；全体中层管理人员（含经理助理）；机关部室代表1人；基层各单位代表4人。2、岗位价值测评的任务程序任务时间方案&安排目 录三、本次岗位价值测评的原那么及任务

19、程序1、岗位价值测评的作用及关键位置2、岗位价值测评的目的3、岗位价值测评结果的运用一、什么是岗位测评二、为什么要进展岗位价值测评1、岗位价值测评的根本原那么2、岗位价值测评的任务程序四、本次岗位价值测评资料的运用方法1、岗位价值测评的定义2、如何正确了解岗位价值测评3、岗位价值测评结果实例本次岗位价值测评所需资料如以下图所示资料1：资料2：资料3：资料4：1、岗位价值测评资料2、岗位价值测评资料运用方法资料1：明确公司的组织构造图明确公司的岗位层级图明确各分公司岗位构造图资料2：厦门华润燃气现有总部职能部门11个，分公司5个，全资子公司2个，一切岗位目前划分为族群4个，类别19个。本次测评任

20、务，仅针对目前已确认设置的岗位，共有测评岗位217个。在中已填入相应测评岗位称号。本次岗位价值测评的岗位，以作为规范。资料3：明确公司总部及各基层单位操作族岗位。明确这些操作族岗位的主要任务职责。测评人员在对操作族岗位进展测评打分的时候，需求参照，在对测评岗位有所了解的根底之上再进展打分。资料4：按照族群的差别，根据不同的特征及不同的测评要素分别进展测评。管理族、技术族、专业族、操作族3、岗位价值测评本卷须知阐明本次岗位价值测评的方法采用的是“点要素测评法。本次岗位价值测评的总分为：500分。测评人员需求将测评表中的“等级填入测评打分表中，按照要求尽需求填入“等级的数字即可，如选择“等级5填入

21、数字“5即可。测评人员不需求计算分数，分数统计由工程组计算完成。测评人需求独立进展打分和测评，并且根据任务方案安排在规定时间内完成，并按照要求交回公司人力资源部。4、测评打分表表示图主因素子因素测评因素解释说明测评因素作用点工作责任管理责任管理责任的大小管理、安全、协调、目标，通过这四个指标，判断各岗位在管理责任这个维度上的相对价值排序安全责任安全可控性安全生产的可控因素及可控范围的大小安全责任范围对公司生产或经营安全承担范围的大小责任范围对公司生产或经营安全承担责任的属性协调服务责任对内、对外协调责任及服务范围的大小经济指标工作目标责任经济指标责任大小或工作目标责任的大小知识技能管理知识技能

22、岗位对管理知识和技能的要求程度判断各岗位在知识技能这个维度上的相对价值排序工作难易程度岗位工作本身的复杂程度和难易程度专业知识技能岗位对本专业知识技能的要求程度工作强度工作压力工作本身的压力和紧张程度如何判断各岗位在工作强度这个维度上的相对价值排序工作任务量工作任务量大小及所需时间的判断1管理族岗位价值测评的要素阐明 测评因素及权重因素等级管理责任安全责任协调服务责任经济指标工作目标责任安全可控性安全责任范围责任属性25分4分3分3分10分15分1等安全生产不可控因素少、范围小对公司生产或经营安全承担很小的管理责任承担很小程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围很小对企业的经济效益影响很小；或

23、承担很小的工作目标责任 2等承担较小的管理责任安全生产不可控因素较少、范围较小对公司生产或经营安全承担较小的管理责任承担较小程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围较小对企业经济效益有间接影响；或承担较小的工作目标责任3等承担一般性管理责任安全生产不可控因素一般、范围一般对公司生产或经营安全承担一般性的管理责任对公司生产或经营安全承担间接的责任承担一般程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围一般对企业经济效益存在一般性影响；或承担一般的工作目标责任4等承担较大的管理责任安全生产不可控因素较多、范围较广对公司生产或经营安全承担较大的管理责任承担较大程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围较大对企

24、业经济效益有较大影响；或承担较大的经济指标责任或工作目标责任5等承担非常大的管理责任安全生产不可控因素多、范围广对公司生产或经营安全承担重大的管理责任对公司生产或经营安全管理承担直接的责任承担很大程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围很大对企业的经济效益影响很大；或承担很大的经济指标责任或工作目标责任一、任务责任 测评因素及权重因素等级管理知识技能工作难易程度专业知识技能7分7分6分1等2等需要基础性的管理知识，并且经过培训后比较容易获得工作任务不复杂，工作难度与挑战性较小专业知识技能要求较低，并且经过培训后很容易掌握3等需要较强的管理知识和管理技能，对管理知识技能存在一定的要求工作任务复杂

25、性一般，工作难度与挑战性一般专业知识技能要求一般，并且经过培训后比较容易掌握4等需要很强的管理知识和管理技能，对管理知识广度、深度要求较高工作任务比较复杂，工作难度与挑战性较大专业知识技能要求较高，并且具有一定的独特性5等需要非常强的管理知识技能和决断能力，对管理知识的广度、深度要求很高工作任务很复杂，工作难度与挑战性很大专业知识技能要求很高，并且具有独特性，很难被掌握二、知识和技艺 测评因素及权重因素等级工作压力工作任务量10分10分1等工作压力很小，紧张程度很低工作任务量很小，利用一部分工作时间即可完成2等工作压力不大，紧张程度较低工作任务量一般，在正常工作时间内即可完成3等工作压力一般，

26、紧张程度一般工作任务量较大，除本职工作外，需要做一些其他工作，在正常工作时间内一般可以完成4等工作压力较大，紧张程度较高 工作任务量很大，正常时间内基本可以完成，偶尔需要加班才能完成5等工作压力很大，紧张程度很高工作任务量非常大，正常工作时间内难以完成，并且需要经常加班，才可能完成三、任务强度主因素子因素测评因素解释说明测评因素作用点工作责任责任范围专业技术工作需要考虑的角度判断各岗位在工作责任这个维度上的相对价值排序专业属性工作与公司主经营业务的相关性专业技术管理责任专业技术管理责任的大小协调服务责任协调责任及服务责任的大小安全责任对公司安全生产或经营所负担责任的大小工作目标责任工作目标要求

27、的高低知识技能工作难易程度岗位工作本身的复杂程度和难易程度判断各岗位在知识技能这个维度上的相对价值排序专业知识技能岗位对本专业知识技能的要求程度工作强度工作压力工作本身的压力和紧张程度如何判断各岗位在工作强度这个维度上的相对价值排序工作任务量工作任务量大小及所需时间的判断脑力劳动强度脑力劳动强度的大小工作环境工作条件办公场所的位置及具体的条件如何判断各岗位在“环境”维度上的相对价值排序2专业族技术族岗位价值测评的要素阐明 测评因素及权重因素等级责任范围专业属性专业技术管理责任协调、服务责任安全责任工作目标责任10分5分12分6分8分12分1等按照既有的专业法规、技术规范，做专业技术的处理承担很

28、小专业技术管理责任承担很小程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围很小对公司生产、经营安全承担很小的专业技术责任工作目标要求低，承担目标责任低2等需要站在某个专业的角度，从事专业技术工作公司经营业务的辅助专业技术工作岗位承担较小的专业技术管理责任承担较小程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围较小对公司生产、经营安全承担较小的专业技术责任工作目标要求比较低，承担目标责任较低3等需要站在部门的角度，从事专业技术工作与公司经营业务一般相关的工作岗位承担一般性的专业技术管理责任承担一般程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围一般对公司生产、经营安全承担一般性的专业技术责任工作目标要求一般，属于正常工

29、作要求，承担目标责任一般4等需要站在基层单位的角度，从事专业技术工作与公司经营业务密切相关的工作岗位承担较大的专业技术管理责任承担较大程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围较大对公司生产、经营安全承担较大的专业技术责任工作目标要求较高，有一定的目标压力，承担目标责任较大5等需要站在公司全局的角度，从事专业技术工作公司经营业务的核心专业技术工作岗位承担重大的专业技术管理责任承担很大程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围很大对公司生产、经营安全承担重大的专业技术责任工作目标要求很高，目标的压力较大，承担目标责任很大一、任务责任 测评因素及权重因素等级专业知识技能工作难易程度12分8分1等2等专

30、业知识技能要求较低，并且经过简单培训后即可掌握工作任务不复杂，工作难度与挑战性较小3等专业知识技能要求一般，并且经过系统培训后比较容易掌握工作任务复杂性一般，工作难度与挑战性一般4等专业知识技能要求较高，较难被掌握工作任务比较复杂，工作难度与挑战性较大5等专业知识技能要求很高，很难被掌握工作任务很复杂，工作难度与挑战性很大二、知识和技艺 测评因素及权重因素等级工作压力工作任务量脑力劳动强度8分7分5分1等工作压力很小，紧张程度很低工作任务量很小，利用一部分工作时间即可完成2等工作压力不大，紧张程度较低工作量一般，在正常工作时间内即可完成只需要从事一般脑力劳动，但不需要高度集中注意力3等工作压力

31、一般，紧张程度一般工作量较大，除本职工作外，需要做一些其他工作，在正常工作时间内一般可以完成少数工作时间内，需要高度集中精力，并且需要较高的脑力劳动强度4等工作压力较大，紧张程度较高 工作量很大，正常时间内基本可以完成，偶尔需要加班才能完成一般工作时间内，都需要高度集中精力，并且需要很高的脑力劳动强度5等工作压力很大，紧张程度很高工作量非常大，正常工作时间内难以完成，并且需要经常加班，才可能完成大多数工作时间内，需要非常高的脑力劳动强度三、任务强度 因素等级测评因素及权重1等2等3等4等5等工作条件7分仅需要在办公室内工作，基本不需要外出大部分时间在办公室内工作，偶尔需要外出部分时间在办公室，

32、其他时间在工地、车间、户外或在途多数时间在户外、工地、车间或在途，少数时间在办公室绝大多数时间在户外、工地、车间或在途四、任务环境主因素子因素测评因素解释说明测评因素作用点工作责任安全责任是否承担安全责任及责任大小的判断判断各岗位在工作责任这个维度上的相对价值排序责任范围工作本身要求的责任范围大小生产、工程、服务质量对公司最终生产、工程、服务质量影响程度的大小成本效益责任工作对成本、消耗、效益的影响程度知识技能工作难易程度岗位工作本身的复杂程度和难易程度判断各岗位在知识技能这个维度上的相对价值排序上岗资格证上岗资格证的等级、认证机构工作经验岗位对工作经验时间的要求工作强度工作班次工作执行的工时

33、制度及班次要求判断各岗位在工作强度这个维度上的相对价值排序工作压力工作压力及紧张程度的大小劳动强度体力劳动或脑力劳动，对身体消耗的影响工作环境作业环境作业场所的条件判断各岗位在“工作环境”维度上的相对价值排序工作危险性工作本身的危险性及伤害程度人心流向岗位是否是员工所向往的3操作族岗位价值测评的要素阐明 测评因素及权重因素等级安全责任责任范围生产（工程）、服务质量成本效益责任10分8分7分5分1等基本上不承担安全的责任对公司最终生产、工程质量或服务质量影响程度不大对消耗、成本、效益影响不大 2等承担较小的安全责任承担本职工作对公司最终生产、工程质量或服务质量存在间接影响对消耗、成本、效益有间接影响3等承担一般性的安全责任承担本职工作，并辅助进行班组管理工作对公司最终生产、工程质量或