《企业战略管理复习》PPT课件

1、企业战略管理复习1整理ppt试卷题型一、单项选择（2*15=30）二、判断题（1*10=10）三、简答题（7*4=28）四、论述题（12*1=12）五、案例分析题（20*1=20）2整理ppt一、企业战略概念企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得生存和发展而做出的长期性、全球性规划，以及为了实现愿景规划所采取的竞争对策和行动方式。3整理ppt企业战略内容的三个层次：产品和市场的确定、价值链的优化和核心竞争力的培养。三个层次之间具有内在的逻辑关系：产品和市场的确定是战略目标，价值链的优化是战略手段，核心竞争力的培养是战略延续。 4整理ppt一、从

2、实施战略主题的角度来看（一）公司战略（二）经营单位战略（业务战略）（三）职能战略5整理ppt（一）公司战略（Corporate strategy）公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略主要强调两个方面的问题，一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”，即如何分配资源以及采取何种成长方向等。6整理ppt（二）经营单位战略（业务战略）Compelititive or business strategy经营单位战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。主要形式有：成本领先战略；差异

3、化战略；集中化战略 7整理ppt（三）职能战略职能战略和运营战略（Operational strategy）职能战略是企业职能部门根据其特有的职能运行特点制定的战略。运营战略是第一线管理工作需要的战略，如工厂的管理、存货的控制、运输等活动的策划和安排。8整理ppt三、从企业战略功能的角度来看增长型战略；稳定型战略；紧缩型战略；混合型战略（一）增长型战略增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高以及的目标发展的战略。主要类型有：集中于单一产品或服务的增长；同心多元化；横向一体化；复合多样化。9整理ppt（二）稳定型战略稳定型战略是在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期间使企业的资

4、源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。（三）紧缩型战略紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。类型：适应性紧缩战略、失败性紧缩战略、调整性紧缩战略。10整理ppt第二章 企业战略管理与战略管理者第一节 企业战略管理概述第二节 企业战略管理的任务第三节 战略管理者第四节 企业战略管理理论的发展 11整理ppt第一节 企业战略管理概述一、企业战略管理的内涵安索夫认为，企业战略管理，是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合形成的一系列经营管理业务。12整理ppt战略管理战略管理是企业分析竞争环境以发现威胁和机会，分析自身资源和能力以

5、明确优势和弱点，然后将这种分析结果相互匹配，扬长避短，趋利避害以选择并实施战略的过程。13整理ppt（二）战略管理要素 在安索夫企业战略管理要素的基础上我们认为战略管理要素包括以下几个方面：1、经营范围（产品与市场领域）经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。就是要确定企业的产品与市场领域。对于大多数企业来说，他们应该方根据自己所处的行业，自己的产品和市场来确定经营范围。只有产品与市场相结合，才能真正形成企业的经营业务。14整理ppt2、资源配置资源配置对资源的认识、运用和分配，是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置影响着企业的成长方向，成长方向是指在上述产品

6、与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向发展。 15整理ppt3、竞争优势竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争企业更有优势的特征和条件。它常常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确应用。 例如：成本、分销网络、客户关系、声誉等等。16整理ppt4、协同效应哈佛大学教授莫斯坎特(R. Moss Kanter)甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，就是指若干因素的有效组合可以比各个因素单独

7、作用产生更大的效果，也就是可以取得1+12的效果。组织中不同部门如何有效合作，以取得协作增效的效果。17整理ppt企业中的这种协同效应可以表现在多个方面：(1)销售协同效应；(2)生产协同效应；(3)投资协同效应；(4)管理协同效应。18整理ppt二、战略与竞争优势 （一）战略的目的 孙子：“昔日善战者，先为不可胜，以待敌之可胜”。制定战略的唯一目的就是使企业尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。在竞争日趋激烈的环境中，战略的目的就是开发出一系列暂时的、相对的竞争优势，促进企业竞争力的提高。19整理ppt（二）获得竞争优势的两个逻辑1、获取超额利润的行业组织模式行业组织学派理论是波特（M.Po

8、rter）在产业经济学的结构行为绩效（S-C-P）模型基础上提出来的，认为竞争优势的核心在于寻找与众不同的定位，选择进入最具吸引力的行业。20整理ppt2、获取超额利润的资源基础模型资源基础学派的代表人物有沃纳菲尔特（B.Wernerfelt）和巴尼（J.Barney）他们认为企业竞争优势来源于其能够带来可持续竞争优势的资源和能力。资源基础模型认为：任何一家企业都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是企业战略的基础，也是利润的主要来源。因此在决定战略行动时，企业的内部环境，如资源和能力比外部环境更重要。21整理ppt在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业的使命。战略管理过程可用图1-2来表

9、示。三、战略管理的基本过程22整理ppt第三章 企业外部环境分析23整理ppt第二节 企业宏观环境分析企业的外部环境是指存在于企业之外、企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。可以分为三个层次：宏观环境（一般环境）、行业环境以及竞争对手。24整理ppt一、宏观环境分析的内容企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。PEST分析将企业的一般环境分为四个方面，即政治的、经济的、社会的和技术的因素。这些因素可以揭示外部环境中的重要机会和威胁，为企业战略的制定提供基础。25整理ppt（一）政治与法律环境 政治与法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针

10、政策、法律法规等方面。政治、政府及法律因素；进行战略分析时，需要重点考虑的政治法律环境因素有：（1）区域经济发展战略：区域重点产业（2）行业政策：国际确定的重点行业（3）税收政策：例如高新技术企业税收优惠（4）政府的双重身份：资源供给者；顾客。政府贷款以及补贴，政府订货。 26整理ppt（二）经济环境 经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。经济因素：经济增长、国民收入、利率、汇率、失业率、价格、证券市场等因素；企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。社会经济结构主要包括：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构；最重

11、要的是产业结构。27整理ppt（三）社会文化环境 社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人民共享的价值观、人口状况、风俗习惯和宗教信仰等各个方面。社会因素：价值观、生活方式、收入差距、受教育情况、对环境和健康问题的关注等；（1）社会文化社会文化是人们的价值观、思想、态度、社会行为等的综合体。不同的文化传统、不同的习俗、道德观念，影响着人们的消费方式和购买偏好，进而影响企业的经营方式。28整理ppt（2）价值观价值观如生活方式、教育等方面的改变可能会影响人的工作态度、工作安排、管理行为以及报酬制度等。例如：带薪休假（3）人口统计特征人口数量、年龄结构、人口密度、家庭规模、职业构成、教育水平、

12、收入水平等等。29整理ppt（四）技术环境 企业的科技环境是指企业所处社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。技术因素：基因工程、互联网技术、新材料等。科技环境指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁、技术突破对企业的影响以及对政治、经济、社会环境之间的相互作用的表现等。包括硬件技术和软件技术两方面。软件技术：信息化技术、管理思想、经营策略等。30整理ppt（五）社会责任分析企业的社会责任指的是企业对整个社会的进步和保护社会的整体利益所承担的一种管理责任。与利益相关者的责任与伦理。伦理是组织或组织领导者价值的体现，是战略制定工作中把握组织方向，构成组织愿景和使命的核心思想。

13、环境保护社会进步公共道德表现：社会财富分配不均；环境污染加剧；商品安全性等问题。31整理ppt第三节 企业行业结构分析行业是指一组提供的产品或服务非常相近，可以相互替代的企业的集合。在企业竞争环境分析中，很重要的是要对该企业所处的行业竞争状况进行分析，分析企业所在的竞争地位以及面临的各方面的压力。波特认为，形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。32整理ppt行业环境主要包括行业集中度、行业成熟度、行业在国民经济中的地位以及行业的国际化程度等。其中行业结构决定了一个行业的利润率。波特指出，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润水平，这

14、五种力量分别为：现有企业间的竞争；潜在进入者；替代品威胁；供方的讨价还价能力；买方的讨价还价能力。33整理ppt行业结构五力模型新加入者的威胁行业现有企业间竞争替代品或服务的威胁供应商的议价能力买方的议价能力潜在进入者买方替代品供应商行业竞争者34整理ppt一、潜在进入者分析潜在进入者包括行业中新的加入者，也包括现有企业中扩大规模的竞争者。影响：一方面潜在进入者进入会瓜分原有的市场份额；另一方面进入者减少了行业的集中程度，导致利润下降。35整理ppt新进入者的威胁程度取决于两大因素：进入壁垒和现有厂商对新进入者的预期反应。36整理ppt进入壁垒进入壁垒（障碍）越大，进入的威胁越小，反之则越大。

15、产业进入壁垒（障碍）主要来自于：（一）规模经济：指随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特征。（二）差异化程度（三）转换成本（四）技术障碍（五）对销售渠道的控制（六）政府政策与法律以及资本要求等。抵制新进入者的报复措施可能采取的形式有：进攻性的降价、增加广告费用、促销或者诉讼。37整理ppt二、替代威胁分析替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。决定替代的因素（来自于替代品的竞争压力取决于）：1.相对价值价格比：是否可以获得价格上有吸引力的替代品；2.转换成本：购买者转向替代品的难度；3.顾客的替代欲望：在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何；38整理ppt三、供方的

16、讨价还价能力供应商拥有较强讨价还价能力的情况：1.供应商的数量有限；2.供应商提供的商品不存在替代；3.供应商的价格占企业总成本的比例很大；4.供应商的前向一体化能力强。39整理ppt四、买方的讨价还价能力购买者讨价还价能力强的情况：1.购买者非常集中；2.购买者具有强大的垂直整合能力（后向一体化）。3.购买者拥有充分的信息；4.购买的产品属于标准化或无差异产品；另外，转换成本以及价格敏感性、购买量也会影响其讨价还价能力。40整理ppt五、行业内部竞争分析（现有企业间的竞争）现有企业间竞争性质和激烈程度的影响因素：（一）需求状况与生产能力（供求关系）（二）产业集中度（三）产业利润与成本状况（固

17、定成本或存货成本与变动成本比例）（四）产业差异性与转换成本（五）退出障碍指企业从一个产业撤出时要付出的代价。主要的退出障碍：专用性资产；退出产业的固定成本；战略牵连；感情障碍；政府与社会的约束。（六）产业增长状况41整理ppt第四节 战略群体分析战略群体是执行相似战略的一群企业。竞争策略和地位上具有相似性。（战略群体内部企业之间竞争较激烈）一个战略群体是指一个产业内在某个战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析的作用：1.帮助企业确定一个保护本战略群体免受其他战略群体攻击的移动边界；2.帮助企业确定竞争位置薄弱的战略群体；3.有助于描绘企业战略的未来方向；4.有助于把战略群体

18、作为一个整体，对产业趋势进行彻底的思考。42整理ppt第四章 企业内部环境分析 43整理ppt第一节 企业资源与能力分析一、企业资源分析 企业卓越的盈利能力主要源于两个方面的因素：位于一个具有吸引力的行业；实现了超越竞争对手的竞争优势。 资源基础观把公司看成一个独一无二的、用于同质性资源和能力的组合，这些资源和能力是公司建立竞争优势的基础，也是盈利能力的主要决定因素。 资源基础模型认为：任何一家企业都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是企业战略的基础，也是利润的主要来源。因此在决定战略行动时，企业的内部环境，如资源和能力比外部环境更重要。44整理ppt企业资源内涵企业资源就是企业所拥有的、

19、能够为企业所利用，并能带来价值的一切因素，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息和知识等。从战略角度而言，企业资源既包括组织自己的资源，也包括组织能够获得的，可用于支持自身战略的资源。如关系网络、客户网络等45整理ppt二、公司战略资源的特征希特：核心竞争力是能够为企业带来竞争优势的资源和能力。 资源和能力只有在有价值的、稀缺的、难以模仿的和无法替代的情况下才有可能成为竞争优势。战略资源就是企业拥有的有独特价值的、不易模仿和替代的、能够产生竞争优势的资源。企业拥有可持续竞争优势的资源必须具备的特征：1.有价值的；2.稀少的（稀缺的）；3.难以模仿的；4.无法替代的；5.企业能能

20、够以低于竞争对手的成本来获取这类资源。46整理ppt企业培育核心能力的方法：外部购买，即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有利于其发展的技能和资源；组成战略联盟实现企业间资源共享、降低研发成本、相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展；通过企业自身力量发展核心能力。47整理ppt第四节 价值链分析价值：购买者愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。波特认为将企业作为一个整体他来看无法识别竞争优势，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。所有这些活动都可以用价值链表现出来。价值链是指企业为创造价值而开展的各项生产经营活动，这

21、些活动按一定的顺序联结在一起，彼此相互支持，以确保企业经营目标的达成。价值链展示了企业总价值的构成，包括价值活动和利润两大部分。价值活动是企业所从事的物质和技术上界限分明的各项活动；利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。48整理ppt一、价值链基本活动：是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。主要包括：1.内部（进货）后勤：地理位置、与供应商联系、原材料搬运、仓储、库存控制等输入环节；2.生产作业： 加工、包装、组装、检测、设备维护等；3.外部（发货）后勤；产品库存管理、产品搬运、订单处理； 4.市场和销售（营销）：广告、促销、销售队伍、报价、渠道关系等； 5.服务

22、：安装、维护、培训、零部件供应、产品调整等。49整理ppt辅助活动：是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持的价值活动。主要有：1.采购； 2.技术开发； 3.人力资源管理； 4.企业基础设施。50整理ppt价值链波特提出的价值链原型企业基础设施人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购进货后勤生产作业发货后勤售后服务销售边际利润边际利支援活动基本活动 价值链（Value Chain)51整理ppt二、价值链的描述性分析（一）识别和界定活动（二）描述价值链的技术经济特性1、每项活动对价值的贡献2、每项活动的技术水平3、每项活动的成本费用（三）确定每项活动

23、的驱动因素驱动因素是指影响价值活动的成本状况或差异化程度的主要因素。52整理ppt三、价值链与客户价值一个公司能以自己的价值链影响买方的价值链，从而达到减少用户成本和提高用户效益的目的。企业有效地设计价值链，降低用户成本和提高用户收益，从而增加客户价值。降低用户成本，任何一件可以降低用户产品总费用或其他用户费用的事情都是有价值的。提高买方效益，关键在于从用户角度了解什么是理想的价值。53整理ppt通过价值链分析：一方面可以对每项价值进行逐项分析，以发现企业存在的优势和劣势；另一方面，也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。企业的优势可以通过企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。伊利199

24、9年“利乐包”技术引进，液态奶保值期延长了20多倍，扩大销售半径，不再局限于本地。54整理ppt第五章 基本竞争战略 55整理ppt第一节 基本竞争战略一、基本竞争战略的相关观点企业要获得竞争优势，赢得市场和增长，一般只有通过两种途径：一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品或服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。56整理ppt第五章 基本竞争战略 57整理ppt第一节 基本竞争战略一、基本竞争战略的相关观点企业要获得竞争优势，赢得市场和增长，一般只有通过两种途径：一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品或服务上形成与众不同的特色，企业可以在

25、或宽或窄的经营目标内形成这种战略。58整理ppt“竞争战略之父”波特在竞争战略一书中明确提出了三种通用的战略即总成本领先战略；差异化战略；集聚战略（专业化战略）。 竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。59整理ppt第二节 成本领先战略如果企业进行所有价值活动的累计成本低于主要竞争者或行业平均水平的成本，它就具有成本优势。成本领先战略着眼于全局（整个价值链）的成本最低，而不是局部的低成本。成本优势的战略性价值取决于其持久性。60整理ppt成本领先战略，是指寻求企业成本状况在全行业范围内的领先，即降低产品的总成

26、本使其低于竞争对手产品的总成本，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率，同时使企业的赢利处于同行业平均水平之上。61整理ppt一、成本领先战略优势（一）设置进入的障碍（二）降低替代品的威胁（三）增强讨价还价的能力（四）保持领先的地位62整理ppt二、获取成本优势的方法 （一）控制成本驱动因素能为企业带来成本优势的成本驱动因素主要有：1.规模经济2.经验曲线3.关键资源的投入成本4.价值活动之间的联系5.生产能力利用率6.政策选择63整理ppt（二）重构价值链战略成本分析：逐项活动地比较公司和关键竞争对手的成本，共而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的原因。企业价值链重组，是

27、指企业对现有价值链进行大幅调整或重新设计，使其以不同于竞争对手的方式来更高效地进行设计、生产、分销或销售。64整理ppt三、成本领先战略的风险（一）成本领先地位的丧失1、技术上的变化将过去的投资与学到的经验抵消2、成本降低的空间日渐狭小（二）成本优势难以弥补差异化劣势1、过度关注企业内部经营效率的提高，缺乏对顾客需求的良好把握2、市场需求发生不利于低成本企业的显著变化65整理ppt四、成本领先的决策误区单纯追求低成本而导致设备过时，过于专注于低成本而忽视顾客需求变化，牺牲质量和特色，只关心生产成本而忽视其他环节-如采购，无意中的交叉补贴。66整理ppt第三节 差异化战略 差异化战略是指通过为产

28、品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好。差异化战略是在企业的产品或服务上创造出某种不同的东西，这些东西在整个产业范围内是独一无二的，并被顾客所认同。67整理ppt一、差异化战略的优势（一）更好地满足某些消费群体的特定需要（二）增强讨价还价能力（三）形成良好的品牌信誉和忠诚（四）有效回避直接竞争68整理ppt二、差异化战略的实施（一）认识独特性的来源与驱动因素政策选择；联系；时间性；位置；经营单位之间的关系；学习；一体化；规模；政治性因素。（二）识别顾客的购买标准1、使用标准（规格；外观；功能；式样等有形标准）2、信号标准（公司信誉或形象；产品及包装外观；公司规模与

29、从业时间；价格等）69整理ppt（三）获取与提供顾客需要的独特性1、重组价值链2、控制独特性驱动因素（四）协助顾客感知并认同独特性的价值宣传独特性价值1、建立产品与信息的联系2、宣传产品与信息的联系70整理ppt三、差异化战略的风险（一）差异化优势的丧失1、竞争对手的模仿2、顾客对独特性的不认可（无价值差异化）（二）差异化优势无法弥补成本劣势（溢价过高）两难选择：一是大幅度提高产品价格以补偿成本，但会失去大量的顾客；二是价格不变或略微提高以保住市场份额，但会流失大量的利润甚至是亏损。71整理ppt第四节 集聚战略集聚战略，也称目标集中战略、聚焦战略、专一经营战略，是指企业将经营的重点集中在产业

30、内的某局部市场、某一特定的消费群体，从而谋求局部竞争优势。集聚战略是在产业内选择一个狭小的竞争范围，主攻某个特定的顾客群、某一产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。72整理ppt二、集聚战略的形式成本集聚战略差异集聚战略73整理ppt四、集聚战略的风险（一）竞争领域过于宽广或过于狭小（二）现有的产业细分失去其合理性1.细分市场之间的差异减弱2.成本优势被侵蚀3.新进入者和模仿者的竞争。 74整理ppt第五节 夹在中间夹在中间，即一个公司未能沿着基本战略的方向制定自己的竞争战略，它既没有与竞争对手“打低成本牌”的决心和勇气，也不具备在全产业范围内追求差异化的能力，同时也未能在某个细分的市场建立

31、起独特的产品差异或低成本优势，结果公司被竞争者夹在中间。75整理ppt整合战略：波特认为只有当产业的结构非常理想，或者企业如此幸运以至于其竞争对手也处于同样境地时，企业才会获取可观的收益，而技术等原因也是执行整合战略企业的生存良药。76整理ppt第六章 企业成长战略77整理ppt第一节 密集型成长战略一、密集型成长战略含义密集型成长战略，是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展，也可称作集约性成长战略。主要的密集型成长战略类型有：市场渗透；产品开发；市场开发。78整理ppt三、密集型成长战略选择的类型和方法（一）市场渗透市场渗透就是企业通过更大的市场营销努力，提高现

32、有产品和服务在市场上的份额。79整理ppt市场渗透战略三种方式： 吸引现有产品的潜在顾客； 刺激现有顾客的潜在需求； 按照顾客的需求改进产品特性（质量、添加物、附件、式样等）。具体实现方式有：增加销售人员、增加广告开支、采取广泛的促销手段、加强公关宣传等。80整理ppt市场渗透战略的优点：简单易行；风险小；有利于提高企业的竞争能力。缺点：增加销售费用；对企业的快速扩张促进作用不大。81整理ppt（二）市场开发市场开发是指企业在市场范围上的扩展，主要是将现有产品和服务打入新的市场。82整理ppt市场开发的主要途径：1、增加不同地区的市场数量2、进入其他细分市场市场开发战略的实现方式：寻找新的经销

33、商、设置片区经理、特许经营等。83整理ppt市场开发战略的优点：提高市场份额、扩大企业知名度。缺点：增加销售费用，增加了渠道管理的难度，加大了企业的销售风险。84整理ppt（三）产品开发产品开发是指通过改进和改变产品或服务而增加产品的销售，主要是在产品种类上的扩展。即在现有市场上出售新产品。85整理ppt产品开发的实现途径：1、开发新的产品特性（色彩、形状、气味、速度等）2、形成产品和服务的质量差别（不同的等级形成不同的质量-价格组合）3、开发新产品实现方式：自行开发和研究；引进新的技术和产品；提高产品的附加值等。86整理ppt四、选择密集型成长战略应注意的问题虽能使企业稳定发展，但产业生命周

34、期会有尽头；使企业的竞争范围狭窄，产业趋势改变时易受较大打击；经营内容单一使企业承受较大的环境压力。87整理ppt第二节 一体化战略一、一体化战略的含义一体化战略就是企业利用自己生产、技术、市场等方面的优势，沿着业务经营链条的纵向垂直方向或横向水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模、提高其收入和利润水平，使企业得到发展和壮大。88整理ppt二、一体化战略的优点（一）带来经济性（节约交易成本等）（二）有助于开拓技术（三）确保供给和需求（四）削弱供应商或顾客的价格谈判能力（五）提高差异化能力（六）提高进入壁垒（七）进入高回报产业（八）防止被封阻89整理ppt（一）前向一体化前向一

35、体化是指企业获得对买方的所有权或控制力的战略。前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈企业控制了销售，就能够更快地对顾客的需求做出反映，提供更好的售后服务，并且获得更多的潜在优势，从而领先竞争对手。技术上前向一体化：如零部件生产企业向组装领域发展。90整理ppt前向一体化的优势：1.通过进入批发或零售以获取能够完全经营自己产品的渠道，能减少产品生产的波动，获得生产稳性优势；也可以带来明显的成本节约，降低产品的销售价格。2.可以加强企业的品牌形象，提高产品差异化的能力。3.前向一体化能使企业及时地获取关键的市场信息。91整理ppt前向一体化的途径：自建；并购；合并；特许经营；外包。前向一体化缺点：可

36、能会增加投入和开辟市场的难度；可能会得罪经销商。92整理ppt（二）后向一体化后向一体化战略是指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略。后向一体化的理由：保证原材料和零部件供应后向一体化的特殊战略问题：（一）专有知识：避免与供应商共享专有数据（二）差异化：促进企业差异化 93整理ppt后向一体化的实现方式：自建；收购；合并等。后向一体化的缺点：跨产业经营，进入陌生领域，会增加投入和加大风险。94整理ppt（三）横向一体化水平一体化战略是指获得对竞争者的所有权或控制力的战略。横向一体化是指企业生产经营范围的扩张是发展与原有产品（业务）同类的产品、业务项目，它们之间虽属同类，但在功能、用途等方面可

37、能是有差异的。实现方式：适当延长产品线；兼并收购。95整理ppt横向一体化的优点：扩大了企业的规模，增加了产品和销售量，提高了盈利水平；有利于资源和能力的流动；直接竞争者的合并可以避免设施重置，有利于提高生产率。缺点：可能会使企业背上沉重的包袱，也能引起企业间的冲突。96整理ppt四、选择一体化战略应注意的问题（一）增加经营风险（二）降低对顾客需求的反应速度（三）生产能力的平衡问题（四）需要不同的技能和业务能力（五）降低生产灵活性97整理ppt第三节 多元化战略一、多元化战略的含义与类别多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的

38、产品和业务。98整理ppt多元化的动因推动企业进行多元化的因素：（一）增强市场力量（二）获得范围经济如果一种投入品能够用于两种不同产品的生产，并且这种投入品只有超过一定规模才有可能获得，那么同时生产这两种产品的企业就可以通过大量生产，分摊投入品的成本，从而降低两种产品各自的单位成本，这就是范围经济。（三）取得协同效应（四）平衡财务资源（五）保持增长（六）降低风险99整理ppt鲁梅尔特根据企业从事的多种业务之间的关联性把多元化公司分为有限公司多元化、相关公司多元化和非相关公司多元化。单一业务：一个业务占有95以上的销售额（比如麦当劳）；主导业务：一个业务占有75以上，95以下的销售额（如英国石油

39、公司）；相关性多元化：没有单一业务的销售额超过75，但不同的业务存在相同的市场或技术（联合利华）；非相关性多元化：没有单一业务的销售额超过75，不同的业务不存在、或存在很小的相同的市场或技术（比如通用电气）；100整理ppt（一）相关多元化相关多元化是指增加新的，但与原有业务相关的产品和服务的经营战略，它所强调的是市场、产品和技术等方面的共性。也称作集中多元化或同心多元化。101整理ppt（二）不相关多元化不相关多元化是指增加新的，与原有业务不相关的产品或服务的经营战略，又称混合型多元经营战略或复合多样化、跨产业经营战略等，亦即用户、产品和服务都不相关的经营战略。不相关多元化是指进入有着确定和

40、有吸引力的财务收益的新行业和新业务，这些新的业务与公司现有业务之间既无经营层面的相关性，又无公司层面的相关性。不相关多元化的价值既不来源于基于组织的业务关联，也不来自公司层面的核心竞争力的传递，而是来自财务经济性或它所收购公司的业务重组。102整理ppt不相关多元化的动因积极作用表现在：1.经营风险在不同行业中分散2.通过投资于有着最佳利润前景的行业可以使公司的财力资源发挥最大的作用3.公司的获利能力可以更加稳定4.当公司的经理们能非常聪明地发现具有利润上升潜力的廉价公司时，可以增加股东财富。103整理ppt不相关多元化的缺陷1.无法获得战略匹配带来的竞争优势2.很难管理多种不同的业务不相关多

41、元化的知名弱点是它要求公司的管理人员能够充分考虑不同行业中完全不同的经营特点和竞争环境并做出合理的决策。104整理ppt二、多元化战略的功能（一）实行相关多元化战略能获得范围经济与市场力量（二）不相关多元化战略能实现有价值的内部资本市场的有效分配（三）不相关多元化能有效地分散风险（四）不相关多元化能实现创造价值的重组（五）多元化有利于政策法规的利用（六）多元化能为企业的低效益寻找新的生长点105整理ppt多元化战略应考虑的问题1、基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？2、进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？3、站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？4、无冲突：多元化是

42、否会破坏公司现有整体战略优势？5、能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？6、有发展：多元化是否能为公司进一步发展打下基础？ 106整理ppt从基业到多元化的一般过程1.企业是某一市场上单一业务经营者2.市场范围扩大3.垂直一体化经营的战略思考4.当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有进入其他行业的实力时，就会走向不相关多元化发展107整理ppt第七章 企业国际化战略 108整理ppt第七章 企业国际化战略第一节 经济全球化与企业国际化经营第二节 企业国际化战略的类型第三节 企业国际化经营的环境分析第四节 企业国际化战略的途径109整理ppt一、全球经济一体化的特征1、资本国际化资本国际

43、化即资本越出国界在国际范围的运动。国际分工是生产和资本国际化发展的基础 2、贸易自由化：更开放、贸易壁垒更小的贸易环境。3、商务电子化110整理ppt4、全球本地化Glocalization（由globalization和localization组合而成 5、经营虚拟化：虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。6、经济一体化111整理ppt二、企业国际化经营的动因（一）市场因素1、领先进入国际市场2、争取和扩充新市场（二）资源要素寻求稳定并相对便宜的原料来源（三）劳动力要素（四）规模经济要素（五）贸易壁垒要素（六）全球战略一体化因素112整理ppt采取国际

44、化战略、参与全球竞争的重大机会：（一）实现规模经济（二）延长产品的生命周期（三）降低比较成本，优化资源配置（四）分散风险，创造战略协同（五）强化技术创新113整理ppt三、企业国际化经营的特点（一）经营空间广泛（二）经营环境复杂（三）竞争更为激烈（四）信息管理难度大（五）计划和组织要周密114整理ppt全球竞争环境下的威胁（一）政治局势不稳定（二）法律问题（三）政府干预（四）币值波动（五）管理风险115整理ppt第二节 企业国际化战略的类型一、本土化战略 二、全球化战略 三、跨国战略 116整理ppt一、本土化战略本土化就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提

45、供本土化的产品。本土化注重每个国家内的竞争，认为各个国家市场情况不同，因此以国家界限来划分市场。117整理ppt本土化战略的风险1、产品和服务的本地化将增加公司的成本结构。2、有时即使有良好的初衷，本土化也可能造成相反的结果。3、与全球营销的其他方面相一致，适应本地化的最佳状况是随时间不断演变的。118整理ppt二、全球化战略 全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品，并由总部确定竞争战略。当存在强大的降低成本压力和相对较弱的适应当地市场压力时，全球化战略是最可取的。实施全球化战略的很多产业需要高水平研发，如制药、半导体、喷气飞机等。119整理ppt三、跨国战略 跨国战略寻求全球化的效率和本

46、土化的敏捷反应之间的统一。做法：当企业在一个国家的经营中开发的特定的产品和能力，能够满足当地需要，同时又能推广到别的国家，这时企业即以该国子公司作为产品全球经营的供应商。母子公司、子公司与子公司的关系的双向的，可以互相提供技术和产品。120整理ppt跨国战略的独特风险和挑战：1、选择一种看似最优的定位并不能保证要素投入的质量和成本是最优的。2、虽然知识传递可能成为竞争优势的一个重要源泉，但这不会“自发地”产生。需要企业创造出一些机制，去系统、惯性地揭示知识传递的机会。121整理ppt第四节 企业国际化战略的途径企业国际化战略的途径是指企业使其产品、技术、工艺、管理及其他资源进入国外市场的一种规

47、范化的部署。企业根据其发展目标、资源条件和对国际市场的了解程度，可以选择不同层次和介入水平的国际市场进入模式。122整理ppt进 入 方 式 选 择 的 分 级 模 型进入模式的选择非股权模式股权模式出口契约协定合资企业（EJV)全资子公司许可证贸易R&D 合同联盟其他直接出口间接出口其他少数股份50%股份多数股份新建收购其他123整理ppt一、出口进入方式出口是指将产品与服务从一个国家传递给另一个国家或地区，供当地的工业用户、批发商、零售商或消费者使用。直接出口和间接出口由于地理位置相邻运输成本以及相似性高，公司通常与其工厂相邻的国家出口：中国与俄罗斯、韩国、泰国、越南等。124整理ppt建

48、立国外销售分店或子公司外国经销商（买卖关系）外国代理商（佣金关系）直接代理商或经销商国内出口代理人（佣金关系）不利于企业与客户联系；中间费用昂贵投资少；风险小驻在国内出口商（买卖关系）非直接出口进入出口进入方式（最终产品在目标国以外生产，然后运往目标国家，劳动力不直接出口）缺点优点进入方式125整理ppt出口缺点：高运输成本和进口关税；对进口国市场营销和分销控制较少，须支付分销商费用或允许其提价；很难向不同的国际市场提供定制化的产品。126整理ppt二、合同进入方式合同进入方式是一个国际化经营的企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。主要有：

49、许可证贸易；特许经营；合作生产；管理合同；建筑或交钥匙工程合同。127整理ppt（一）许可证贸易许可证贸易是指企业在规定的期间将自己的工业产权（专利权、技术秘密或诀窍、注册商标等）转让给国外法人，而许可证接受者须向提供许可证者支付一定的报酬和专利权使用费。进行许可经营的动机1.避免技术风险2.经营方式创新3.战略企图4.资产保护128整理ppt许可经营的优缺点优点：1.授证方可以不必承担用于打开外国市场所需的开发成本和风险；2.当企业不愿意在不熟悉或政治不稳定的外国市场投入大量资源时，许可协议是一个很好的选择3.许可协议可以绕开一些投资壁垒的限制，使企业进入希望进入的外国市场4.许可经营可以使

50、企业不愿自己开发其商业用途，而又具有商业价值的无形资产投入应用129整理ppt缺点：1它不能使企业获得为实现经验曲线经济和区位经济所需的对生产、营销和战略的严密控制。2.在国际市场上经营的企业常常需要在不同的国家协调它的战略行为，把在一国生产的利润用来支持在另一个国家的竞争。3.被许可方如果生产伪劣产品，会极大地损害企业的声誉，并冲击企业的正常销售活动，影响产品的销售。4.许可经营可能会带来技术扩散风险。130整理ppt（二）特许经营特许经营是一种专业化的许可协议，特许经营方把经营的基本资产提供给特许经营者使用，而且还要求特许经营者遵守严格的经营规则，同时，特许经营方通常按照特许经营者经营收入

51、的一定比例取得特许权费。（特许经营是由特许经营者向转让者支付一定的转让费而获得专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权。）与许可经营的差异在于：在特许经营中，授权方会对接受方提供更多的支持；特许经营方也会对特许经营者的绩效进行更多的控制。131整理ppt（三）合作生产企业与国外制造商签订合同，由国外制造商生产产品，而企业主要负责产品销售，一般是将产品销往制造商所在国家的市场或其他地区。132整理ppt（四）管理合同这是向国外企业提供管理经验、情报信息、专门技术知识的合同。133整理ppt（五）建筑或交钥匙工程合同交钥匙工程是指承包人承揽外国客户的工程项目并负责项目的一切细节，包括操作人

52、员的培训，当合同完成时，外国客户将获得可随时完全运作的整个设施的“钥匙”。它实际上是一种高度专业化的出口，是一种技术贸易方式。134整理pptBuild-Transfer(建设-转让)，是指政府通过合同约定，将拟建的某个基础设施项目授予建筑企业，由其在规定的时间内负责该项目的投融资和建设。合同期满时，建筑企业将该基础设施有偿转让给政府，转让价格由政府根据建设成本并考虑建筑企业的合理收益事先确定。BT项目可以说是一种“交钥匙工程”。社会投资者、建筑企业进行投资、建设，基础设施建设完成以后由政府进行回购。在BT项目中，建筑企业由于需要先行为该基础设施的建设支付资金，因此往往需要向金融机构或社会投资

53、者进行融资，以解决资金流动性问题。135整理ppt三、投资进入方式（一）独资经营（二）合资经营136整理ppt（一）独资经营指国际化经营的企业单独在国外投资建立企业，独立经营，自担风险，自负盈亏。全资子公司是跨国公司对之拥有100%股份的事业部。进入方式：收购本国一个现成的公司或创建一个全新的公司。风险和费用最高的一种模式，但可能产生最高的回报。137整理ppt（二）合资经营合资经营是指国际经营企业和目标国家的投资商共同投资，在当地兴办企业，双方都对企业拥有所有权合资企业是指由两个或两个以上本来相互独立的企业共同拥有的企业。合肥三洋电器股份有限公司前身是合肥三洋洗衣机有限公司，是1994年建立

54、的中外合资企业，注册资本2600万美元，其中中方合肥荣事达集团有限责任公司占投资比例45%，日方日本 三洋电机株式会社等5家企业共占55%.138整理ppt四、国际战略联盟 战略联盟是指两个或两个以上企业相互之间的合作安排，通过共享资源改进它们的竞争地位和绩效。国际战略联盟是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。139整理ppt（一）国际战略联盟的形式1、契约性协议2、国际联合3、股权参与4、合资经营即由两家或两家以上的国际企业共同出资、共担风险和共享利润而建立的独立企业，这种形式的联盟被普遍采用。140整理ppt“联盟”是一种“合伙”关系

55、，意味着一种超越短期市场交易的关系，其中包括着某种合作意图，旨在获得从纯粹的“现场交易”中不能获得的某种共同利益；它也意味着合作各方的平等地位，其中一方可能比其他各方更强大，但与其他当事人并非上下级关系。141整理ppt三、企业发展战略联盟的动因 （一）增强企业实力（二）扩大市场份额（三）迅速获取新的技术（四）进入国外市场克服贸易壁垒：英兰钢铁公司与日铁联合在印第安纳州建造了一个先进的冷钢工厂。日本方面提供技术、资金和取得设在美国的日本汽车工厂的渠道。作为回报，它得到了当地的技术，更重要的是，合作弥补了他们取得进口配额的能力。 （五）降低风险142整理ppt四、战略联盟的组建方式（一）合资（二

56、）研究与开发协议（三）定牌生产指卖方按买方的要求在其出售的商品或包装上标明买方指定的商标和牌号，称之为定牌生产。在国际或国内贸易中。 有许多大百货商店、超级市场和专业商店，在其经营的商品中，有一部分商品使用该店专有的商标和牌名，这部分商品即是由商店要求有关厂商定牌生产的。（四）特许经营（五）相互持股143整理ppt五、组建战略联盟应该注意的问题1、慎重选择合作伙伴形象相似；顾客相似；平等的地位。2、建立合理的组织关系3、加强沟通144整理ppt 并购与重组 145整理ppt并购战略并购是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略，并购是兼并与收购的合称。并购收购是指一家企业对其他企业控制权的收购

57、，收购后被收购企业既可以解散，也可以被改组成并购企业的所属部门。兼并是指一家占优势的企业吸收一家或多家企业，同时被吸收企业解散。146整理ppt第一节 企业收购、兼并与重组的基本方式一、收购的基本方式 收购基本形式：1.资产收购；2.股票收购；3.兼并。147整理ppt并购的类型 1、从并购双方的股权状况划分参股，即部分收购；控股；全面收购2、从并购双方所处的行业划分横向并购；纵向并购；混合并购3、从并购的动机划分善意并购；恶意并购148整理ppt并购的方式按是否通过中介机构划分1.间接收购：通过控制上市公司的母公司或控股股东来间接控制上市公司。2.直接收购：通过协议转让非流通股或收购流通股的

58、方式直接控制上市公司。其他并购方式（出资方式）现金收购换股收购，指收购公司直接向目标公司的股东发行股票，以换取目标公司的股票或资产。杠杆收购承担债务式兼并149整理ppt第三节 并购的动因和决定因素一、效率动因协同效应是指两个企业并购后，其世纪价值得以增加，产出比原先两个企业产出之和还要大的情形，如管理协同、营运协同（规模经济、共享分摊）、财务协同等。财务协同效应是指并购企业在财务方面带来的种种效益，它是由于税法、会计处理管理以及证券交易等内在规律的作用而产生的一种纯金钱效益。（节约交易成本、合理避税、预期效应等）150整理ppt二、经济动因（一）增强企业市场势力的横向并购横向并购是指相同或相

59、似产品的生产者或销售者之间的并购，它一般发生在技术、生产工艺、产品及其销售渠道相同或者相似的行业。横向并购通过实现规模经济来提高行业集中度，以保持企业在同行业市场中的控制力。151整理ppt（二）降低交易费用的纵向并购降低交易费用（从资产专用性和交易的不确定性角度）专用资产是指投资形成的很难再重新配置使用的资产，它是为特定交易或协议服务而投入的资产，包括资产本身的专用性、资产选址的专用性和人力资本的专用性。152整理ppt（三）实现多样化经营的混合并购混合并购是指两个或两个以上相互之间没有直接的投入产出关系的企业之间发生的并购，并购的企业来自完全不相同的市场，并购各方既不是竞争对手，也不存在买

60、卖关系。混合联合企业各部分之间的联系是：有共同的利益，服从一个企业家的统一指挥；在要素市场上由多个主体变为一个主体，从而居于比较有利的地位。153整理ppt三、其他动因（一）管理层利益驱动并购在一定程度上能给管理蹭带来安全感。（二）投机动因（三）目标企业价值低估（股票价格低于其资产的重置成本）根据价值低估理论，当目标企业的股票价格低于其重置成本时，发生并购的可能性很大，成功率也较高。154整理ppt企业并购的风险和收益并购的收益 1.增加市场实力；2.克服进入障碍和进入风险；3.避免新产品开发的成本和风险， 4.加快进入市场的速度；5.提高多样化； 6.避免过度竞争。并购的风险 1. 整合、协