明确变革期的组织架构ppt课件

1、明确变革期的组织架构，构建并完善x集团战略支撑体系目录工程回想中期报告要点回想x变革期组织架构、部门职责及授权体系薪酬鼓励体系要点绩效考核体系要点x流程体系要点工程实施方案经过12周的任务，x集团管理改善工程已接近尾声，今天是最终报告会工作周工作步骤第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周企业内部诊断与战略研讨收集内部信息，问卷调查内部深入访谈补充访谈/诊断/战略研讨管控模式、组织架构调整方案设计集团管控模式组织架构调整方案建议授权体系建议人力资源体系框架管控模式、组织方案研讨组织细化、计划预算体系撰写职位说明书/授权体系计划预算体系/核心管理流程人力资源

2、体系薪酬激励体系绩效管理体系项目启动会议战略研讨会中期报告最终报告工程阶段性任务及相应成果回想阶段一阶段二7周2005.3.31-2005.6.3)5周(2005.6.6-2005.7.8)时间中期报告会最终报告会主要任务经过战略调查询卷和深度内部访谈进展调研,了解x企业开展战略、现有资源才干及内部管理运作现状召开战略研讨会，明确x未来开展的战略思绪进展内部诊断和战略审视，提出战略框架建议提出集团总部定位和管控方式方案并进展多次研讨沟通，加以确定设计组织架构、撰写部门职责阐明设计薪酬鼓励与绩效考核体系框架设计流程体系改善框架建议提出方案预算体系建立框架性建议设计组织变革步骤方案撰写关键岗位职位

3、阐明书设计集团授权体系流程培训撰写关键管理流程，辅导x进展业务流程梳理，并与集团各部门、南京公司沟通，对各流程加以明确职位评价及绩效管理培训辅导x进展进展职位评价撰写薪酬鼓励方案和绩效管理方案并与x高层研讨确定实施支持x战略研讨报告 中期报告，含：x组织变革步骤建议集团、房地产集团及子公司主要岗位的职位阐明书集团授权体系建议绩效管理体系方案及集团、房地产集团及子公司重要岗位绩效合同薪酬体系及中长期鼓励方案关键管理流程成果中期报告后，凯捷与x集团各相关人员就战略支撑体系中的各个专题进展了多次讨论和沟通专题讨论沟通集团组织架构及部门职责阐明集团关键职位阐明书和授权体系中心管理流程与业务流程薪酬体系

4、中长期鼓励方案绩效管理体系根据合同界定，凯捷如期提交了以下工程成果含组织架构设计、人力资源规划和方案预算 体系框架建议提交任务成果对本次报告会及工程最终报告的阐明本次报告会的目的是总结本工程的成果，以标志工程主体过程的正式终了。鉴于大部份关于组织构造、关键管理流程、薪酬鼓励和绩效管理的内容曾经在多次小范围的讨论或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再作详细、深化的引见。我们将在今后的几天内向x集团递交完好的工程成果文件目录工程回想中期报告要点回想x变革期组织架构、部门职责及授权体系薪酬鼓励体系要点绩效考核体系要点x流程体系要点工程实施方案中期报告中，凯捷首先对x的开展现状进

5、展了诊断，明确了x开展中面临的问题运营系统组织战略人力资源管控方式方案预算系统不健全财务管控体系运转不佳流程缺乏体系与规范，不能有效执行人力资源没有人力资源部门和完好的人力资源管理体系薪酬的内外部公平性欠佳，福利有待改善中长期鼓励缺失绩效考核粗放，短少效益目的培训/职业开展体系没有有效建立集团组织构造设计不合理，缺乏明确的层级规范部门岗位职责没有明确界定汇报关系和权限体系设计不佳，潜在风险大对不同业务的管控方式不明晰缺乏组织力，管控力度缺乏快速的跨多个地域开展，带来集团资源缺乏且分散，业务才干建立滞后集团快速开展带来内部管理体系建立滞后，整个集团的开展缺乏组织力支撑，这进一步加剧了资源与才干的

6、缺乏战略指点思想正确，但没有细化，短少战略规划与滚动调整，不能有效指点战略的执行中期报告中，凯捷协助x进展了战略梳理，明确了未来集团开展的战略思绪企业战略房地产业务战略战略态度/举措增长阶梯战略支撑体系价值观人力资源组织构造方案预算流程体系业务组合战略目的区域产品价值链管控方式战略态度/举措：稳健而积极价值观：资源扩张与投资效益并重战略目的体系：由财务及非财务目的共同组成的全面的战略目的体系业务组合：以房地产开发为中心的房地产产业链多业务的组合，最终构成房地产、资源及资本运作的组合房地产业务战略：开发业务区域：以长三角为重心的“1N的二三线城市拓展的方式产品：立足于住宅及配套商业地产开发其他房

7、地产相关业务：首先重点开展营销代理和房地产金融业务，构成与房产开发业务良好的协同房产中介后期开展物业持有运营应在远期思索物业管理不重点开展业务开展方式： 更多的采用协作、联盟或收买兼并的方式进展开展，以减小风险、加快开展速度x集团战略的要求和现有资源才干之间的差距，使整合集团现有资源，拓展外部资源，建立集团组织力成为x战略支撑体系建立的方向战略的要求从开发商向投资商、运营效力商转变房产开发主业及其相关业务共同开展定位于二三线城市多地域开发以房地产金融、营销代理等房地产相关业务的开展带动开发业务开展现有资源现有才干资金缺乏，融资渠道单一资产负债率高，融资困难上市公司无法成为长期资本供应的平台，缺

8、乏长期资本获取手段公司现有资金分散且整合不佳开发业务人力资源缺乏且分散其他相关业务人员严重缺乏开发业务才干仍需大力加强其他房地产相关业务才干需从头培育财务管理才干滞后，无法与资本市场有效对接人力资源管理滞后战略支撑体系需求可以有效整合现有集团资源，拓展外部资源，建立集团的组织力，以弥补资源才干之间的差距良好的资金实力和投融资才干领先的二三线区域开发业务才干人力资源的良好支撑良好的其他房产相关业务才干中期报告中界定了未来x集团总部功能定位是战略中心、投资中心。但基于其业务开展现状，当前阶段还需求加强其“业务运作中心功能现状未来战略中心+投资中心+业务运作中心战略中心+投资中心战略中心强化集团层面

9、的战略管理和业务培育功能，发扬对投资业务的战略监控和协调功能投资中心一致搭建集团的投资平台一致行使集团对外的投资管理职能业务运作中心集团总部强化房地产开发的专业职能建立，整合资源和改善资源配置效率，培育中心竞争力。偏操作导向战略中心强化集团层面的战略管理和业务培育功能，发扬对投资业务的战略监控和协调功能投资中心一致搭建集团的投资平台一致行使集团对外的投资管理职能对于房地产开发业务及产业链上相关业务采用偏操作导向，处于培育期的业务采用战略导向，只追求投资报答的业务采用财务导向x各业务的管控导向建议子公司业务独立性强弱母公司控制力弱强战略导向战略导向操作导向战略导向战略导向战略导向财务导向战略导向

10、战略导向财务导向操作导向财务导向轻工公司软件传媒房产金融物业管理营销代理操作导向控股/全资开发企业协作开发企业偏操作导向控股/全资的开发企业：采用战略偏操作导向，主要经过集团总部子公司工程公司间的功能配置和权限划分得以实现营销代理、房产金融、房产中介、资料贸易：采用战略偏操作，配合开发主业的关键，集团应重点培育孵化战略导向上市公司*：战略导向，经过董事会进展管理，完善法人治理构造物业管理、商业运营：采用战略导向，非集团近期重点开展业务，以战略规划进展管理软件、传媒业务：采用战略导向，处于培育阶段，开展思绪尚不明确，以战略规划进展管理财务导向轻工公司：采用财务导向，相对成熟业务，追求财务投资报答

11、协作开发企业：采用财务导向，追求投资报答，个别公司资料贸易商业运营上市公司房产中介以房地产业务为例，可以明确组织功能和权限在集团与子公司两层之间的配置重心，从而指点整个管理改善任务关键管理功能和主要管理工具房地产开发业务价值链战略规划计划预算财务管理人事品牌内控体系研发策划规划设计工程管理营销客服项目拓展策划定位规划设计施工图设计工程管理采购管理营销管理客户服务集团下属公司大小客户内控体系战略管理、方案预算研发谋划环节，房地产集团主导工程拓展和谋划定位，下属公司积极参与并给予相应的研讨和信息支持人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链下属公司规划设计研发谋划集团主要管理工具关键管理功

12、能宏观研讨：拟订业务板块的开展战略产业战略研讨建立行业资料库、一致市调当期国家房地产政策研讨和未来政策方向研讨开发拿地：建立土地贮藏体系和土地拓展渠道工程市场调研，拟订和，组织内部工程评审会，提交决策委员会审批集团主导开发拿地，协助下属公司报建市场信息和阅历支持协助拿地主导土地证件办理谋划定位：主持工程谋划定位，制定配合集团工程谋划定位工程拓展谋划定位注：协作开发工程，工程拓展阶段任务由集团战略开展部担任，自主开发由房地产集团担任客户内控体系战略管理、方案预算规划设计环节，房地产集团主持规划设计，审查施工图设计，控制关键节点，详细的操作功能下放到下属公司人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发

13、业务价值链下属公司规划设计研发谋划集团主要管理工具关键管理功能产品研讨产品研讨，制定一致的产品规范建立、维护与规划设计领域的战略协作同伴关系规划设计提出规划设计需求主持工程规划设计，主持规设计招标，并组织会审监视设计院制定工程概算参与配合规划设计主持报批报建规范制定制定管理规范与监视实施建立并维护设计领域战略协作同伴关系施工图审查参与施工图会审主持施工图设计组织施工图会审规划设计施工图设计客户内控体系战略管理、方案预算工程管理环节，运作重心在下属公司，房地产集团主要是管理体系的建立和协作同伴关系的维护人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链下属公司规划设计研发谋划集团主要管理工具关键

14、管理功能施工管理参与、审批工程总控方案书现场抽检本钱管理建立本钱管理体系，建立和更新本钱信息数据库监视审核工程预算和决算施工管理主持编制工程总控方案书现场施工管理、现场签证等主持工程开工验收，备案工程开工资料本钱管理目的本钱的分解与细化，组织实施主持工程预算和决算关系维护建立并维护战略供应商/协作同伴建立资料/设备需求及供应管理体系及其信息平台招招标管理制定招标规范包括工程招招标和资料招标主持艰苦工程招标，甲供资料招标等任务监视招标过程编制资料/设备需求及供应方案及信息反响参与工程招招标主持监理招招标活动担任现场零星采购主持景观设计和建立工程管理采购管理客户内控体系战略管理、方案预算营销客服环

15、节，房地产集团主要是关注于营销管理和品牌管理、制定和监视客服规范，下属公司担任详细操作人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链规划设计研发谋划集团主要管理工具关键管理功能营销管理主持制定集团整体的营销战略，并监视实施审批工程的营销方案和产品定价品牌管理拟订集团品牌战略及实施方案，制定品牌推行的VI规范审核协调下属公司、工程品牌推行方案，并监视实施主持重要的媒体采购谈判营销管理主持拟订工程的营销方案和产品定价，报房地产集团审批品牌管理一致管理媒介战略协作同伴关系参与媒体采购谈判，担任详细的媒体采购活动拟订工程品牌的推行方案，并实施客户效力制定客户效力流程和规范包括物业效力、销售管理等，

16、并组织培训、监视实施支持、监视下属公司艰苦的客户赞扬处置审批下属公司工程的销售政策和销售方案销售管理主持拟订下属公司开发工程的销售政策和销售方案销售流程的执行管理主持销售案场管理客户效力一致的客户赞扬管理物业管理营销管理客户效力下属公司客户内控体系战略管理、方案预算关键管理功能上，财务管理作为企业运营和管理的枢纽，必需高度集权；人力资源管理总部应定位于建立和完善集团整体的人力资源体系人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链规划设计研发谋划集团主要管理工具关键管理功能体系建立一致进展人力资源规划一致制定人事政策和管理制度，并监视实施薪酬鼓励福利体系、绩效管理体系的建立与维护建立员工开展

17、体系，包括培训体系和职业开展体系人事管理招聘、选拔、任用集团总部员工担任下属公司总经理、副总经理的招聘、任免、调配、提升，以及奖惩鼓励在集团人力资源管理框架下，担任本公司的日常人力资源管理任务员工关系管理，包括劳动合同管理,员工关系与沟通财务管控一致投融资、资本营运，资金调度、税务统筹管理制定集团年度财务预算，组织审批下属公司的财务预算人事任命任命和管理下属公司的财务经理总监，双方共同进展考评财务经理总监实行轮岗制，总部担任离任审计在集团财务管理框架下，担任本公司的：会计核算本钱核算，参与工程决算财务管理，资金管理人力资源管理财务管理下属公司对于主要的管理工具，集团需求建立和完善战略管理体系、

18、方案预算体系和内控体系，确保对下属公司的有效控制客户内控体系战略管理、方案预算人力资源管理财务管理开发业务价值链集团主要管理工具关键管理功能战略管理制定集团一致的战略规划指点下属公司制定各自的开展战略，并审批方案预算建立一致的方案预算管理体系指点、审批下属公司制定的年度方案预算，并监视执行协助集团制定战略规划在集团战略框架下，拟订本公司的开展战略，并报批拟订本公司的方案预算，报集团审批。并监视实行工程方案预算的制定和执行内控体系建立集团的内控体系及制度规章完善授权体系的建立与执行监视主持集团的内、外部审计加强信息备案制度的执行法务管理集团一致的法律事务管理制定合同管理方法及规范文本协助集团建立

19、内控体系，并执行协助集团完成内部审计任务在集团法务管理体系下，处置日常法律事务战略管理、方案预算内控体系下属公司营销客服工程管理规划设计研发谋划在明确了集团总部定位和管控方式的根底上，基于企业战略实现的思索前提，凯捷提出了组织架构设计的要求人力资源供应当前中心人力资源分散，总部的专业才干建立缺乏，构成中心竞争力。集团总部需求经过整合人力资源，加强功能专业化建立，来处理人力资源构造和开展问题思索前提专业分工房地产行业的专业分工趋势越发明显，开发建造和金融投资逐渐走向分别，需求不同方式运作，“两层分工对组织架构的要求两层分工，投资与工程运营分开整合人力资源，强化集团层面专业才干建立搭建投融资平台，处理长期资本供应问题与开展战略的接口支撑战略实现的资源才干长期资本供应当前资金来源主要是银行融资，杠杆被极度放大。随着国家的宏观调控，未来的可操作空间很小集团必需搭建新的融资平台，基于上市公司的融资才干与否，能够采取不同方案，组织设计必需做好预备基于平稳过渡、减少震荡的思索角度，凯捷建议设立过渡期组织架构，以尽能够减少组织变革过程中引发的业务动摇x过渡期的组织架构设计必需有效支持集团的愿景和战略开展目的：充分表达房地产做为当前业务重点，整合资源和加强专业才干建立，提高集团中心竞争力