第三章六西格玛管理ppt课件

1、主讲：孟丽丽质量控制与可靠性E_mail：mll12163目录第一章 质量管理概论第二章 ISO9000族规范与质量认证第三章 六西格玛管理第四章 常用质量管理工具第六章 过程质量控制原理及运用第五章 设计质量控制原理及运用第七章 抽样检验第三章 六西格玛管理质量控制与可靠性6Sigma实现质量与竞争力量之跨越的方法 杰洛米.A.布莱克里斯里3.1 六西格玛管理概述3.2 六西格玛组织与培训3.3 六西格玛管理原理与架构3.4 六西格玛丈量体系3.5 六西格玛业绩改良模型本章主要学习内容【目的要求】了解和6的含义？掌握6的团队及其丈量体系掌握6的业绩改良模型DMAIC方法了解6改良常用工具【重

2、 点】 6的团队及其丈量体系，DMAIC方法。【难 点】 DMAIC方法 学习目的3.1 六西格玛管理概述 6SIGMA管理是20世纪80年代，由美国摩托罗拉(Motorola)公司创建的一种在提高顾客称心程度的同时降低运营本钱的过程革新方法。它是经过提高中心过程的运转质量，使组织赢利才干提升的管理方式。十几年来，6SIGMA管理在摩托罗拉(Motorola)、通用电气GE、结合信号Allied signal等著名企业中得到了胜利的运用。当今在世界范围内，越来越多的组织开场了管理的实际。管理的科学性复归 质量管理的前提高伐 日本美国他选那一个供货商A?B?答案是A!A的质量高于B发生于早期的案

3、例AB质量的一致性乙选手甲选手谁的成果好呢?您的工厂/效力质量/供应商假设有问题,您希望是甲情况还是乙情况呢?谁较有潜力呢?他会选谁中选手呢?射程才干解析6s的目的是确定和减少方差。偏离目的变差太大击中目的集中过程减少分散XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX问题的本质3.1 六西格玛管理概述3.1.1 6SIGMA管理的含义 SIGMA是希腊字母“的读音，“在统计学上用来表示数据的分散程度。对延续可计量的质量特性，用“度量质量特性总体上对目的值的偏离程度。 是一个希腊字母，在统计学里用来描画正态数据的离散程度，表示“规范偏向 。目前，在质量管理领域，用来表

4、示质量控制程度。 假设控制在3程度，表示产品合格率不低于99.73%； 假设控制在6程度，表示产品不合格率不低于99.9999998%。 即：每消费100万个产品，不合格品不超越0.002个。 思索1.5倍漂移，不合格率为3.4ppm，接近于零缺陷程度。 从统计意义上讲：一个过程具有6才干，意味着过程平均值与其规格上下限的间隔为6倍规范差 。3.1.1 6SIGMA管理的含义 在整个企业流程中，6 是指每百万个时机当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品消费的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统缺点、效力、市场、财务、人事、不可抗力 等等。流程的长期

5、值与合格品率有如下关系：水平合格品率（%）（偏移1.5 )DPMO（偏移1.5 ）合格品率（%）（无偏移）DPMO（无偏移）1 30.8569150068.263174002 69.1530852795.45454003 93.326680099.7327004 99.38621099.993763599.97723399.9999430.57699.999663.499.99999980.002程度和合格品率的关系SIGMA，一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的规范差含义，被赋予更新的内容。按照摩托罗拉的定义六西格玛质量意味着过失率为百万分之3.4即3.4 ppm。从统计意义上讲，一个过程

6、具有6SIGMA才干意味着过程平均值与其规格上下限线的间隔为6倍规范差。此时过程动摇减小，每100万次时机仅有3.4次落入规格限以外。因此，作为一种衡量规范，的数值越小，的个数也越多，质量就越好。 6计数值质量特性的意义与ppm值CpCpk差1.5 66800ppm6210ppm233ppm3.4ppm0ppm34567不合格品数6 含义 ：一百万次出过失的时机中，至多只发生3.4次。 ppm: proportion per millionm拐 点1sTUSL缺 陷规格上限 (USL)目的值 (T)规格下限 (LSL)分布的均值 (m)分布的规范偏向(s)3s拐点与均值的间隔是一个规范偏向。假

7、设目的值与规定界限间有3个规范偏向，我们就说 过 程具有“3sigma 才干Sigma 程度m1sTUSLp(d)p(d)1234 5 6s这是6s工序吗 ?拐 点Sigma 程度m1sTUSLp(d)p(d)1234 5 6s拐 点这是6s工序拐 点Sigma 程度产质量量延续改良提高的工程统计描画动摇=0:延续改良的最终目的=0,无穷远处的目的, 永远达不到延续质量改良 6西格玛管理以“顾客为中心，以“数据为根底，几乎追求“完美无暇为目的的管理理念，是实现质量与竞争力量之跨越的方法。 6西格玛思想为“提高流程满族目的的才干和减低流程偏向的思想，其中心是运用DMAIC方法，经过一套以统计科学

8、为根据的工程确定Define ，丈量问题Measure ，缘由分析Analyze，改良优化 Improve 和过程控制 Control ，使企业在运作才干方面到达最正确境界。 6SIGMA管理的含义 6适宜任何类型，任何规模的组织，它是一种过程、一种理念、一套工具、一种高层管理者对获得优秀业绩的承诺，而不是一味的追求利润， 6倡导流程化管理，采用量化的方法分析流程中影响质量的要素、找到关键的要素加以改良，从而将资源的浪费降至最低，同时提高顾客称心度. 6SIGMA管理的含义精益6西格玛管理:在“追求完美中继续提高知识，实现“本钱低、质量好、速度快、效力优的目的精益思想消除“七大浪费，消减流程中

9、不增值的步骤6西格玛改善流程中增值步骤的才干精益和六西格玛的整合可以使公司在得到精益速度的同时，也得到六西格玛的质量和准时交付。它既关注与精益消费没有涉及到的质量、变异和CTQ，也同时关注六西格玛包含的浪费、速度、提早期、价值流等 1988年，6管理作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实际，三年后获得了空前的胜利：产品的不合格率从百万分之6210大约四西格玛减少到百万分之325.5西格玛，在此过程中节约本钱超越20亿美金。 1996年，通用电气公司GE在杰克韦尔奇指点下全面效仿并推行6质量战略，真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实际，从而构成一种企业文化。 6SIGMA

10、管理的产生Bob Galvin (摩托罗拉总裁) “摩托罗拉导入6 Sigma 由于我们在市场竞争中不断被外国公司击败，这些外国公司可以以更低的本钱消费出质量更好的产品。摩托罗拉 6 sigma 绩效 过去 12 年2000年平均每年消费力提高 12.3% 降低质量不良本钱超越 84%.消除99.7%制程不良节省制造本钱超越110亿美金实现综合收益增长平均每年17% GE Six Sigma六西格玛在GE$600$500$450$380$200$2500$1200$700$170本钱收益1996本钱收益1997本钱收益1998本钱收益1999本钱收益2000六西格玛本钱六西格玛消费率客户带来的

11、额外报答在2000年获得30亿美圆收益 客户和股东都称心!$2500$3.0B$0.5B$2.5B六西格玛给GE带来什么?6西格玛管理 世界500强公司中的运用1987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB柯达GE联信康柏NEC杜邦索尼西门子诺基亚东芝摩根福特LG爱立信三星飞利浦美国快递NCR把胜利运用6管理的企业罗列出来，好似是一个精选版的财富500强 。更多的知名和著名企业2002质量本钱耗费15-25% 的销售额每百万次时机产生66,807个缺陷依托检查来发现缺陷以为高质量是昂贵的 没有规范的处理问题的方法以竞争对手作为参照基准进展比较以为99%曾经足

12、够好从本身内部出发定义关键质量特性CTQ质量本钱耗费5% 的销售额每百万次时机产生3.4个缺陷依托有才干的工序防止缺陷产生知道高质量制造商就是低本钱制造商运用定义、丈量、分析、改良、控制和定义、丈量、分析、设计、验证。 以世界上最好的公司作为参照基准进 行比较以为99%是无法接受的从外部出发定义关键质量特性CTQ3公司:6理念6公司:过程才干应比他想象的好 ! 活动 缺陷 99% 缺陷 99.9997% ( 3.8 西格玛 ) ( 6 西格玛 ) 医院 每周发生5000件 每周 2件 手术 手术事故 手术事故 航空每天几乎多数机场 每五年一次非正常 游览发生2起非正常着陆 着陆在很多情况下 9

13、9% 的合格程度还不够好添加股东收益提高用户称心度盈利添加缺陷减少3.1.2 六西格玛的目的1.真正关注顾客2.基于现实的管理3.对流程的关注、管理和改良4.自动性的管理5.无边境协作6.追求完美，容忍失败3.1.3 六西格玛管理根本原那么 加强顾客可觉察到的运用价值，提高顾客称心度。 降低资源本钱和风险，使企业获得快速增长及可观收益。3.1.4 推行六西格玛管理的意义 使企业在猛烈的竞争中得以生存并继续开展。 使企业获得中心才干 为员工设计绩效目的 促进学习和相互学习3.2 六西格玛管理原理与架构3.2.1 6SIGMA管理的根本原理 底线循环根本原理 顶线循环根本原理底线循环和顶线循环改良

14、工程运用型式化的改良方法是6 方法的根本活动。底线循环的四个要素：改良工程，本钱，利润，承诺顶线循环的改良工程，顾客称心，市场份额，收入，利润，承诺3.2 六西格玛管理原理与架构3.3.1 6SIGMA的综合框架高层管理承诺有关各方参与员工、一切者、供应商、顾客培训方案丈量体系改良方法：DMAIC 3.3.1 6SIGMA管理组织方式倡导者黑带巨匠黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带绿带指点层指点层执行层3.3 六西格玛管理的组织与培训勇士/倡导者Champion大黑带/黑带主管Master Black Belt黑带 Black Belt 绿带 Green Belt 白带 White Belt 6SI

15、GMA组织体系中各岗位职责 Champion倡导者或勇士 公司指点，专职副总裁1-2名 高程度了解6 制定目的，承诺6的胜利实现 监视和指点整个6 s活动 选择黑带巨匠和黑带 MBB黑带巨匠或黑带主管指点才干: 实施6的技术总担任人教授黑带关于6 s的战略、技巧和工具检查黑带及其团队的活动进展为团队制定方案目的培训黑带构成无边境团队，提高 6 Sigma 的才干 BB黑带6 工程的担任人选择并指点团队成员计算根底，统计分析软件接受黑带主管160门的课程培训和工程辅导培训团队成员6 的运用工具成为绿带的步骤绿 带会用6工具在当前任务岗位上开展工程，选择对当前任务有直接影响的工程.职能部门中详细六

16、西格玛工程的指点人，在任务中发现改良时机，并领 导工程的方案和详细执行，在黑带和团队成员的协助下完成工程。技术：工程管理，质量管理和控制工具，处理问题技巧，数学分析。 3.3.2 6SIGMA管理的培训第一周第二周6SIGMA管理综述和DMAIC路径图回顾第一个周的关键内容过程拟定统计学思想质量功能展开（QFD）假设检验和置信区间（F分布、t分布等等）失效模式和效果分析（FMEA）相关性组织的效益概念多因素分析和回归使用Minitab的统计基础团队评估过程能力测量系统分析第三周第四周方差分析（ANOVA）控制计划试验设计（DOE）防差错技术- 因子设计团队建设- 部分因子设计平行的特定离散、连

17、续过程，行政管理和设计跟踪- 平衡区组设计最终练习- 响应曲面方法多元回归具有代表性的黑带培训课程方案6质量管理课程设置课程白带课程绿带课程黑带课程工程课程管理课程七种工具水平比较黑带，作用和任务分配质量成本可制造性设计实验设计基础实验设计操作实验设计析因设计稳健设计，田口方法度量及评价分析过程管理过程波动，PPM回归和相关分析稳健设计和容差设计6工程介绍6展开案例6介绍统计知识：基本分布，PPM统计知识： 值和数据类型假设检验，方差分析容差设计容差设计及练习理解波动 6角色和工程的分配规模为1000员工的公司勇士 ：1名，约占0.1/%，培训不少于1个任务日黑带主管：1个，约占0.1/%，培

18、训时间很长黑带 ：10个，约占1/%，培训时间22个任务日工程 ：5070个每个黑带5-7个绿带 ：5070个，5-7/%，培训时间15个任务日白带 ：一切员工The Six Sigma Team 团队6 Sigma指点者公司最高层Champions勇士Master Black Belts黑带巨匠(全职)选择工程和黑带资源，将工程的重点和公司的业务需求严密联络在一同，突破各职能部门的界限以推动6 Sigma 使之浸透到组织的文化中去。提供工具和培训教材，对黑带和工程进展指点，担任培训和协调各职能部门的6 Sigma活动。Six Sigma Black Belts黑带(全职)Six Sigma

19、Green Belts绿带(兼职)全员参与的推行队伍3.4 六西格玛管理的丈量体系3.4.1 6SIGMA管理中常用的术语1关键质量特性Critical to Quality ，CTQ 关键质量特性是指满足关键的顾客要求或过程要求的产品、效力或过程特性。2规范上限和规范下限USL/LSL 规范上限和规范下限是指顾客可接受的产品、效力或过程特性的最大值和最小值。3目的值Target 目的值是指从顾客的角度出发，关键质量特性应到达的理想值。4缺陷Defect 未满足顾客要求或规定要求的任何事件。5单位Unit 单位是指对其计数缺陷的物和事。如，一件产品、一份打印文件、一次效力等。6缺陷时机数Opp

20、ortunity 缺陷时机数是指能够产生缺陷之处的数量。如，一块线路板上有100个焊点就有100个缺陷时机数，一份表格上有10个需求填写的栏目就有10个缺陷时机数。3.4.1 6SIGMA管理中常用的术语3.4 六西格玛管理的丈量体系3.4.2 6SIGMA管理的度量目的 计数型数据的度量目的1初次产出率First Time Yield，FTY 初次产出率FTY是指过程初次输出到达顾客要求或规定要求的比率。也就是一次提交合格率。2流通产出率Rolled Throughput Yield，RTY 流通产出率RTY是指构成大过程的各个子过程初次产出率乘积。RTY = FTY1FTY2 FTYn 表

21、示由各子过程构成大过程的一次提交合格率。 计点型数据的度量目的 在许多过程中关键质量特性不止一个，呵斥不合格的缺陷不止一处。为了更正确地过程满足要求的才干，采用以下度量目的。1单位缺陷数Defect per Unit，DPU 单位缺陷数是指平均每个单位上的缺陷数。即过程输出的缺陷数与该过程输出的单位数的比值。 DPU = 缺陷数 / 单位数 其中缺陷数、单位数都是从某个特定的范围内统计而来的。单位缺陷数反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度 。2单位时机缺陷数Defect Per Opportunity，DPO 单位时机缺陷数表示缺陷数占全部缺陷时机的比例。即过程输出的缺陷数与过

22、程输出的缺陷时机数的比值。DPO = 缺陷数/单位数缺陷时机数3百万时机缺陷数Defect per million opportunities，DPMO 单位时机缺陷数常以百万时机缺陷数表示。即过程输出的缺陷数与过程输出的缺陷时机数的比值与106 的乘积。DPMO = DPO106 百万时机缺陷数是对具有不同复杂程度过程的输出进展公平度量的通用尺度。缺陷、单位缺陷时机数、百万时机缺陷数例如 产品/服务单位缺陷形式缺陷机会数发生缺陷数单位数单位缺陷数（DPU）单位机会缺陷数（DPO）百万机会缺陷数（DPMO）顾客服务热线应答每次电话五声铃响未应答146200046 / 2000 = 0.0234

23、6/（20001）=0.0230.023106每次来访未作圆满答复11342000134 / 2000= 0.067134/（20001）=0.0670.067106财务财务报表每份报表不及时165006 / 500= 0.0126/（5001）= 0.0120.012106每个条目不准确250500050 / 5000= 0.0150/（50002）=0.020.02106餐厅上菜每桌上菜错误1045300045 / 3000= 0.01545/（300010）=0.00150.0015106印刷车间电话薄每个条目不准确443640400003640 / 40000= 0.0913640/（

24、4000044）=0.0020680.002068106公共媒体新闻报道每条新闻报道失实110500010 / 5000= 0.00210/（50001）=0.0020.002106保安大厅门旁包裹检查每个包裹未检查138020000380 / 20000= 0.019380/（200001）=0.0190.019106 延续型数据的度量目的 程度是描画过程满足顾客要求或规定要求才干的参数，它表示了过程的输出与目的值的接近程度，通常用“ Z 表示。 当过程输出无偏移时， 程度 Z 是指规格界限与2S的比值： 当过程输出有偏移时， 其中：过程偏移 1.5 时，程度Z与DPMO的换算表ZDPMOZ

25、DPMOZDPMOZDPMO1.55000002.71150703.981985.11591.64601722.8968004.062105.21081.74207402.9807574.146615.3721.83820883.0668074.234675.4481.93445783.1547994.325555.5322.03085373.2445654.418665.6212742533.3359304.513505.7132.22419643.4287174.69685.88.62.32118563.5227504.76875.95.52.41840603.6178654.84836.

26、03.42.51586553.7139044.93372.61356663.8107005.02332.1 例： 顾客对某汽车换向器零件有5项关键要求。在消费出的200个换向器零件中，发现了21个缺陷。那么：时机缺陷率DPODefects Per Opportunity和百万时机缺陷数DPMO？解：计算DPMO值例 ：职能：财务； 产品：财务报表； 缺陷：记录不准确；缺陷数：56个； 单位：每个条目； 单位数：50000； 出错时机数：2， 解：DPU=56/50000或0.001 DPMO=.001*1000000/2=500计算DPMO值例: 假定有100块电路板中，每块电路板都含有100

27、0个缺陷时机，假设在制造这100个电路板时共发现21个缺陷，求百万时机缺陷率DPMO。 解：DPU=21/100=0.21 DPMO=0.21*1000000/1000=210西格玛水平()缺陷率(ppm)西格玛水平()缺陷率(ppm)西格玛水平()缺陷率(ppm)1.006914623.10547995.201081.056736453.15494715.25891.106554223.20445655.30721.156368313.25400595.35591.206179113.30359305.40481.255987063.35321575.45391.305792603.4028

28、7175.50321.355596183.45255885.55261.405398283.50227505.60211.455199393.55201825.65171.505000003.60178655.70131.554800613.65157785.75111.604601723.70139045.8091.654403823.75122255.8571.704207403.80107245.9051.754012943.8593875.9541.803820883.9081986.003.41.853631693.9571431.903445784.0062101.95326355

29、4.0553862.003085374.1046612.052911604.154024 6SIGMA 管理的实施过程是由一系列改良工程和再造工程完成的，工程胜利的关键取决于有效的谋划任务和科学的实施步骤。 6SIGMA 管理的工程谋划的目的是为工程实施指明方向。谋划活动应包括： 选择工程 选择工程的有效实施步骤 组织工程团队 谋划的输出6SIGMA工程谋划方案 3.5 六西格玛管理的业绩改良模型3.5 六西格玛管理的业绩改良模型定义丈量分析改良控制过程在平均值上表现良好 - 问题在于动摇 DefineMeasureAnalyzeImproveControl6的DMAIC改良过程图6 知识质量

30、管理的DMAIC 方式流程确定问题YDefine确定缘由XMeasure确定主要缘由XsAnalyze确定关键变量值XsImprove过程控制Control过程改良方式DMAIC定义阶段丈量阶段分析阶段改良阶段控制阶段识别顾客需求编写工程方案绘制SIPOCT图提出并验证因果关系描画过程搜集数据验证丈量才干丈量过程才干搜集并分析数据确定关键要素提出改良意见选择改良方案明确管理职责实施改良战略制定规范实施监控Define MeasureAnalyzeImproveControl过程改良方式实施步骤( DMAIC )过程设计方式DMADV定义阶段丈量阶段分析阶段设计阶段验证阶段目的描画过程范围界定过

31、程输出和需求修正确认/调整范围、绘制高程度过程图描画过程验证丈量系统丈量过程绩效价值分析过程时间分析发明设计理念建立详细的设计方案改良设计每个操作步骤的评价设计实验新的过程全面推行Define MeasureAnalyzeDesignVerify过程设计方式实施步骤( DMADV )定义确定问题的范围及问题需求到达的绩效. 继续改良的过程 6 工程的选择规范： 应选择可行的、有意义、有价值的工程 对顾客有益 对公司有益：提高质量合格品率，缩短消费周期，减少消费线排队等待时间，缩短产品研发周期； 本钱节约的潜力：降低本钱及劣质本钱资料利用率、索赔、顾客赞扬、信誉损失丈量丈量现有过程，确定过程的底

32、线和期望值；验证丈量系统的可靠性，验证y=f(x). 在数据分析的根底上，确定关键要素。分析 继续改良的过程 减少过程的缺陷或变异。确定关键变量的取值。将改良的过程规范化，并加以控制，使过程继续改良。改良控制6质量管理操作过程: 改良方法定义 A确定工程CTQs Critical to Quality，CTQ 工程CTQs (1) B构成团队章程同意章程 (2) C定义流程图高程度流程图 (3)丈量 1 选择 CTQ Y 客户, QFD, FMEA 工程 Y (4) 2 定义绩效规范 Y客户, 蓝图工程绩效规范 (5) 3丈量系统分析Y延续变量 Gage R&R,数据搜集方案及测试/再测试/M

33、SA (6), 工程的Y的数据 逻辑变量R&R (7)分析 4建立过程才干 Y才干目的 工程的Y的过程才干(8) 5定义绩效目的 Y团对, 规范工程的Y的目的 (9) 6确定偏向来源X过程分析,将Xs按优先等级排序/ 图表分析(10) 假设检验 提高 7挑选潜在来源X实验设计-挑选 关键变量列表 (11) 8发现变量关系 X实验因子设计 方案处理方案 (13) 9建立营运容差 Y, X模拟处理方案 (14)控制在实践运用中定义及验证Y, X延续变量 Gage R&R, MSA Xs 的丈量系统/测试/再测试/逻辑变量R&R 11确定过程才干 Y, X才干目的 Y, X的过程才干 (15)12实

34、施过程控制 X控制图,继续处理方案 (15), 错误预防, FMEA 文件化(16), 步骤 描画 关注 工具 辅助工具6 Sigma 的12 步骤6 Sigma改良工程实例演示 *兴办一个具有6 Sigma程度的面包房 实践操作案例 (6 Sigma面包房)6 概述6.烤制面包发酵粉 面粉运用DMAIC步骤法6 概述 好面包公司 第1步.选择“关键质量特性 (CTQs or Y) 顾客看重的是什么? 蓬松度 软硬度 香味 新颖 口味Y = 口味!6 概述丈量 第2步.对CTQs or Y定义绩效规范 6 概述 如何丈量口味 (Y)? 品味小组 从1 到10划分等级 目的: 平均为 8级 期望

35、:不要低于7,即 低于7级为缺陷 Y = 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 目的缺陷最坏最好但是.这个系统正确吗?丈量6 概述 第3步.验证 Y的丈量系统 如何开展? 让品味小组闭上眼睛,测定几个面包样本 有些样本反复运用 同一样本的级别稳定- “反复性 不同测定人员的级别稳定-“再现性 “反复性与“再现性阐明该丈量系统有效 品味 小组 面包 1 面包 2 面包3 A 5 8 9 B 4 9 1 C 4 9 2 D 8 9 8 E 4 8 2 F 5 9 1 G 8 9 2* 1 单位内丈量6 概述 第4步.建立 Y (口味) 的产品才干这是一个 3 过程!7 缺陷 (等级小于 7)2

36、4 等级数 (得自品味小组)=.292每1,ooo,ooo 面包有292,000 缺陷或76543211 2 3 4 5 6 7 8 9 10 # 等级数等级64321143缺陷 7目的 = 8分析如何实施? 正常条件下烘烤几块面包 品味小组评级 平均等级为 7.4 相对于6 过程来说,该偏向过大3 x 10 + 4 x 9 + 6 x 8 + 4 x 7 + 3 x 6 + 2 x 5 + 1 x 4 + 1 x 31 + 1 + 2 + 3 + 4 + 6 + 4 + 36 概述 第5步.定义 Y (口味)的改良目的如何定义改良? 将竞争对手作为标竿 关注缺陷 ( 即 口味等级 7) 明确

37、“可接受的西格玛程度 设定相应的改良目的或许5 过程是足够的!1,000,000 - 100,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 - 2 3 4 5 6 7