六标准差改善ppt课件

1、六標準差改善講師：黃廷彬 中 華 民國九十四年六月十三日 大 綱一、6背景二、何謂61. 6的概念2. 6的統計定義3.6專案與傳統解決問 題方法4. 6專案流程5.6建構有效能的公司三、6战略1.實施體系2.平衡計分卡四、6推進組織1.推進組織五、6品質與本钱關係1.品質本钱2.傳統品質與6品質本钱六、6手法1.6專案五大步驟2.服務买卖的6步驟 3.製程6步驟七、6專案階段及工具1.定義階段的工具2.衡量階段的工具3.分析階段的工具4.改善階段的工具5.控制階段的工具八、6專案案例說明2一、6的背景6最早是由摩托羅拉集團通訊事業部的資深工程師Bill Smith首創，並獲得當時的執行長Bo

2、b Galvin的支持，他要求Bill繼續進行，讓6變成摩托羅拉公司文化中重要一環。不久公司任命資深副總Jack Germaine為品質主管，負責全公司6的執行，Jack要求摩托羅拉大學協助推廣。其後，6變化了公司內部每一員工必須接受的訓練課程，6語言變成了摩托羅拉的共同語言。1987年元月15日摩托羅拉正式推行6品質計劃。在摩托羅拉公司內每一員工都知道執行6活動的步驟，如何衡量並消除失誤，以及每百萬次操作的缺點(Parts per million)代表的涵意。3目前推行6的公司： 1.Motorola (1987) 2.Texas Instruments(1988) 3.IBM (1990)

3、 4.ABB (1993) 5.Allied SignalKodak (1994) 6.GE (1995) 7.Whirpool , Polaroid & Navistar (199697) 8.Honda 9.Black & Decker (1997)10.Fed. Express 11.Sony12.Hitachi13.American Standard (1999)14.Ford (Taiwan) (2000)15.Johnson & Johnson16.Toshiba17.Gateway18.研揚科技、金寶、詮恩科技、環隆電、福特 .4二、何謂66不只是品質水準的要求而已，事實上，它是

4、一種結合企業經營战略的專案，以量化的統計手法，來消除過程中的缺失及其發生的機會，達成消除潛在的本钱、創造顧客價值及提昇企業競爭力的目標。它可以應用於研發設計、製程改善及服務买卖流程改善，亦即企業中任何與本钱、時間與品質有關的活動。能為企業帶來突破性的進步，使組織能以更好、更快及更經濟的方式來改進過程。51.6的概念精確但不準確USLLSLTARGET調整至既準確又精確USLLSLTARGET準確但不精確USLLSLTARGET校準減少變異62.6的統計定義圖1常態分配值位於六個標準差界限的中央時，每十億次操作只需兩次失敗(短期)常態分配對準中央規格下限規格下限7常態分配對準中央規格下限規格下限

5、圖2移動1.5後，不合規格界限的機率為3.4 ppm(長期)83. 6專案與傳統解決問題的差異6專案解決問題的途徑實際解決對策統計解決對策統計問題實際的問題傳統解決問題的途徑思索的過程运用工具的過程思索的過程9選擇專案、定義問題衡量目前製程、流程表現狀況衡量Measure分析Analyze改善Improve階段內容定義Define分析呵斥變異的缘由及程度改善製程、流程主要的變異，以降低變異性維持改善成果並標準化及再發生防止控制Control4. 6專案流程(改良型)10沒效能建構SPCZDMFGEXCELLENCEDOE,TMQCCKPIFMEACYCLETIMECOPQSPCZDDOETMK

6、PIQCCFMEACOPQCYCLETIMEMFGEXCELLENCE65. 6建構有效能(Effectiveness)的公司11三、6 策 略關鍵績效指標由因果矩陣分析選出KPI DRIVERS1.新產品開發2.費用降低 .KPI6專案1.TIME2.TARGET3.MEMBERS4.SUPPORT因果關係(CAUSES & EFFECTS)財務績效流程產品服務品質顧客滿意組織(企業)激勵效能人市場資源管理收益本钱平衡計分卡( BALANCED SCORE CARD)組織訓練MB,BB,GB流程DFSSDFRDFMDMAIC顧客滿意VOCQFDCS財務績效KPI確認12品質資訊設立訓 練觀摩

7、废品品質3.46PPM品質保證OTD進料品質Cpk1.5製程品質Cpk Cp2設計品質6任务方法改善任务環境改善7S經營政策與品質目標建立建立6品質規劃與品質活動提高員工任务品質顧客滿意PRICE,OTD,FRR財務績效市場佔有率單位本钱降低流程績效6才干CYCLE TIME縮短直通率DFSS創新與學習體質改善文化改進提案制度獎勵制度提高員工品質意識全面品質教育訓練品質控制辦法與制度擬定建立品保系統ISO/QS 9000ISO 14000提升產品品質ERPSCM,CRM提升服務品質BALANCESCORE CARD1.實施體系132.平衡計分卡(Balanced Score Card)平衡計分

8、卡為企業經營战略的績效評量指標內含財務、顧客、內部流程及創新與學習等四大項，主要在反映短期與長期目標間、財務指標與非財務指標間落後與領先指標間，以及內部與外部績效展望間的平衡。14四、6推進組織1.推進組織透過公司的行政體系建立推進組織，普通由部門經理擔任盟主(Champion)，經理以下的課長擔任黑帶(Black Belt)、工程師或技術員擔任綠帶(Green Belt)。因此部門的方針目標，可經由行政體系與公司經營战略結合。15盟主(Champion)黑帶大師(MasterBlack Belt)黑帶(Black Belt)綠帶(Green Belt)6的驅動者黑帶(Black Belt)黑

9、帶(Black Belt)綠帶(Green Belt)綠帶(Green Belt)綠帶(Green Belt)專注於本職並配合BB確定企業能自行維持6發展績效的評估體系製程改善的指揮官16五、6品質與本钱關係1.品質本钱有形可算之本钱無形難估之本钱退貨維修檢驗報廢重工頻繁的設計變更反應時間過長組織改造行政資源更多的教育訓練低落的士氣庫存本钱添加品牌笼统受損交期延誤訂單流失圖3看得見的品質本钱只是冰山之一角172.傳統品質與6品質本钱 成 本傳統(品質適可而止)6(品質愈好本钱愈低)品質水準Def. ppm18六、6專案手法(改良型)192.服務买卖流程的6步驟(1)辨別他所提供產品和服務 (2

10、)辨別他提供產品服務之顧客和決定何者 為其認為首要 (3)辨別他的需求(為了滿足顧客) (4)定義他任务流程 (5)使他的流程具預防錯誤功能和去除浪費 (6)利用MAIC方法持續改善 201.產品特性定義(對顧客滿意最具貢獻者)2.達成此品質特性要素5.決定製程和零件才干6.以MAIC持續產品和製程改善使製程才干Cp2，Cpk1.54.設定中心值和最大允差3.制定其製程和控制製程6因果3.製程6步驟216 sigma 專案流程 五大行動階段 D M A I C階段1 Define ：定義階段2 Measure ：衡量 階段3 Analysis ：分析 階段4 Improve ：改進 階段5 C

11、ontrol ：控制 界定問題、專案範圍衡量現況分析問題產生的根源改善無附加價的活動控制新流程，以確保問題已獲得解決DMAIC各階段是互動的，不完全是直線進行的活動 226 的過程 - 漏斗效果關鍵輸入因子40 Inputs15103 - 6集中焦點, 節省資源, 對症下藥25MEASURE 衡量 ANALYZE 分析IMPROVE 改善CONTROL 控制一切影響結果的輸入因子23七、6專案階段及工具24階 段 1 Define：定義Six Sigma 專案章程 定義問題與專案計劃25專案小組名稱 專 案 編 號 專案名稱 產 品產品年營業額 開始日期年 月 日預估完成日期年 月 日專 案

12、小 組成 員姓 名職 責所 屬 單 位每週投入時間盟 主黑 帶綠 帶 生產力 股份 Six Sigma專案章程 26專案背景敘述問題描画4W2H流 程process專案範圍parts of process目 標目標項目基 點目標值最正确值計算單位27預估年度收益外部顧客或交運夥伴的利益 時 程 計 劃作 業 階 段預定完成日期作 業 要 點年 月 日年 月 日年 月 日年 月 日限 制資源需求備 註1.附件：目標項目定義表 28Six Sigma專案章程專案小組成員專職、兼職依專案任務需求可跨部門廣納英才編組人員規模：5 6人為原則29Six Sigma專案章程專案背景敘述 整個章程中最重要的

13、部份，描画等待黑帶或綠帶解決的問題 這是對出了什麼錯？出了什麼問題？牽涉到那個流程？做出明白而切題的解說或是問題引來之痛或需求面對的機會。我們要關注的問題或機會是什麼?30專案背景敘述聽聽他們對問題看法的聲音： 客戶 直接接觸客戶的員工 作業現場的員工 .Six Sigma專案章程31Six Sigma專案章程專案背景敘述 盡能够把他認為是問題的問題列出來。影響什麼？嚴重性？採取行動的好處/不採取行動的後果為何？ 界定問題、描画問題4W需求隨時間不斷地釐清 32Six Sigma專案章程專案背景敘述 問題勿太狹隘、太廣泛或太笼统 評估與釐清能支持和幫助界定問題的資料 敘述必須是明晰的、 簡明的

14、、 可靠的並有可衡量的輸出結果33Six Sigma專案章程專案背景敘述釋例問題描画4W2H： 四成的訂貨在交給A客戶時未達顧客要求，包括三成不符規格的退件，8延遲交貨。這些誤差傷害我們的笼统，讓顧客反感，並且一個月浪費我們三十五萬元去重做退件。持續性的高出錯率威脅了我們的領導位置。 34Six Sigma專案章程流程ProcessProcess is necessary to maintain the proper focus The production process in which opportunity exists 關鍵流程例： 裝配作業流 程 35Six Sigma專案章程專案

15、範圍Which part of the process will be investigated?勿太狹隘或太廣泛需求隨時間不斷地釐清關鍵範圍例：調整作業 36Six Sigma專案章程目標 定義基點：Baseline measures 定義目標：目標管理項目定義表預估期間37Six Sigma專案章程38預估年度收益What is the improvement in business performance anticipated and when?收益的評估與計算方式必須清楚的定義Six Sigma專案章程39外部顧客利益或交運夥伴Who are the final customers

16、or delivery partners, what benefit will they see and what are their most critical requirements? 必須建立可衡量的指標將顧客利益表達出來 Six Sigma專案章程40時程計劃Define key milestones/dates.Focus on projects that can be finished In 4-6 months max Six Sigma專案章程41限制記載各類限制防止小組跨入錯誤的路徑或心懷錯誤的預期 能够影響小組任务的要素例：1.有多少時間？ 2.多久開一次會 3.資訊科技

17、還做不到 4.不可重新設計流程 Six Sigma專案章程42資源需求Do you anticipate the need for any special capabilities, hardware, etc? 例：財務部會提供一位全職員工幫忙小組搜集不良品的本钱資料 Six Sigma專案章程43專案章程是活的文件隨著對問題或流程更深化的了解而修正內容 Six Sigma專案章程44階 段 2 Measure：衡量假设他想改善現況，他必須衡量現況。要知道現在他站在什麼地方，和他想往那裡去，或他想防止什麼情況發生。假设他用數字來訂定目標，那麼目標就會變得很明確。 資料來源：六標準差,舒伯喬賀

18、瑞45YFinal = Final Pass Yield 最後良率 = 用來呈現某一獨立流程的整體良率。 YFirst = First Pass (or, First Time) Yield= 用來呈現某一獨立流程的整體良率, 但剔除重工報廢的數量。 YRT = Rolled Throughput Yield = = 用來衡量多步驟流程的良率= 每一步驟良率的乘積 = (0.95)4 x (0.7) = 57% YNorm= Normalized Yield = (YRT) 1/5 = (57%) 1/5 = 89% = 用來評估整個流程的品質水準= 平均直通率 。 46階 段 2 Measu

19、re the processControllableInputsx1 x2 x3Inputs: 原物料 零件Quality Outputs: Y1 Y2 Y3Z1 Z2 Z3UncontrollableInputsProcess建立改善的基準線47階 段 2 Measure：衡量 衡量整個流程或操作中，有多少產生誤差的機會。尤其應注重關鍵品質特性，也就是影響結果最大的品質特性。蒐集資料。如何蒐集含何時、何人、頻率、方法、計算，要使每一位參與者都知道 48DPUDefects Per Unit : 每單件產品發生的缺點數缺點數件DPODefects Per Opportunity : 每次機會發

20、生的缺點數 缺點數(件 機會次數) 缺點數(件 parts ) 機會：可為零件數parts 例如:一件產品有3項零件， 假设1,000件產品共發現300項缺點，則 DPO=300/(1,0003)=0.1 缺點項目要訂定 49產品設計及製造競爭基準Benchmarking DPMODefects Per Millon Opportunities : 每一百萬次機會中發生的缺點數 = DPO 106 產品品質競爭基準Benchmarking PPM(DPMU): 每一百萬件產品的缺點數 = DPU 106 製程才干50階 段 3 Analysis：分析 分析問題產生的根源分析數據，發覺呵斥變異的

21、缘由及程度，並找出改進機會包括檢討無附加價值的活動51階 段 3 Analysis：分析品質特性分析水準分析水準1：沒有資料經驗而已。分析水準2：有蒐集資料只是些數據而已。分析水準3：資料分組分組、控制圖、Diagram。分析水準4：統計分析中心值、標準差。分析水準5：特性統計分析Cp、Cpk。分析水準6：控制統計分析SPC Charts。分析水準7：推理統計分析ANOVA、DOE、迴歸分析.。52階 段 4 Improve：改進 改進現況改進流程來降低變異決定解決方案，並加以執行。對於那些未達我們期望的品質關鍵特性做改進。 53階 段 5 Control：控制 控制新流程，坚持成果維持不輟。

22、需求根據所設定的操作標準範圍，定期測量幾項關鍵變數，以確保成果在目標範圍之內。並監督能否有足以影響資料的新變數出現。 546 sigma 專案的管理556 sigma 專案的管理公司整體經營方針战略對象/業務範圍: 流程、產品利潤貢獻時間短，效果豐碩可行性高資源限制、技術才干有可評估的指標566 sigma 專案的管理專案智庫清單專案的初步評估專案的排序專案的篩選擬訂專案章程576 Sigma 運用的工具58問 題 導 向、團隊腦力激盪59 1.定義階段(Define Phase)的工具 VOC聆聽顧客的聲音VOC用來描画顧客對產品與服務的需求與期望，經由它，企業得以瞭解以下的事實：決定提供什

23、麼產品界定關鍵的特性及規格決定那裏最需求改進找出改進的基礎點確定能使顧客滿意的主要因子60 Kano Model Noriaki Kano是日本的 TQM大師，他以對顧客 需求的瞭解，將顧客需 求做了以下的分類 Must be顧客認為必備的需求，假设缺乏該項目，顧客必然覺得不滿，即使這類的需求被滿足，顧客亦不見得滿意。 More is better這類需求與滿意度的關係是線性的，也就是提供愈多項目，顧客滿意度愈高。 Delighters這類需求未被滿足亦不會引發绝望與不滿，但假设被滿足的話，顧客必覺得特別滿意。Kano Model滿意顧客滿意度不滿產品或服務的具體性需求不被滿足需求被滿足Del

24、ighters顧客調查中常不被提出More is better顧客調查中常被提出的項目Must be顧客通常視為理所當然61 品質關鍵樹CTQ Tree CTQ Tree是一種協助將顧客的語言轉變為數量化的產品或服務需求的工具良好的顧客服務專業性的答覆友善的態度很短的等待時間答案都是正確的問題能夠在第一時間被回答出來需事後回覆者亦能盡快被回答顧客的名字能被叫出顧客發言不會被打斷等待時間要短電話能立刻被轉到正確的人不易被估算容易被估算62 流程圖(Process Map)以圖案表達流程包含：一切的value-added 及non-value-added的步驟一切的KPIV一切的KPOV數據搜集的

25、重點 KPIV的屬性 輸出結果：界定需求量測分析的項目找出需訂定基準的KPOVs尋找控制計劃中遺漏的項目顯現出non-value-added步驟應該被經常檢討並更 新2.衡量階段(Measure Phase)的工具63Controller SpecificationControl FunctionalityCostSpecification DeploymentSupplier SurveyEngineering Standard (S)Feature Requirements (C)Control Functionality List (N)Test Facilities (C)Check

26、Procedure (S)Function CompletenessNo. of qualified supplierProduct quality indicesQualification test requestSampleFunctionality CheckDecisionAssessment & ControlSampleQualification TestSupplier Capability Indices (N)Component (C)Unit Price (N)Product Lead Time (N)Samples (N)Test Engineers (N)Tempera

27、ture (C)Pressure (C)Test Facilities (C)Humidity (C)Voltage (C)Electric Field (N)Magnetic Field (N)Vibration Level and Frequency (C)Dropping Height (C)Operation RangeTemp reading variationPressure reading variationConducted SusceptibilityRadiated SusceptibilityVibration SusceptibilityMechanical Shock SusceptibilityChosen SupplierTest Results (C)Process Capability (C) Product Cost (N)Lead Time (C)Yield RateSmall Lot Production SPC (C)Service Feedback (N)Process Map流程圖的格式之一64關鍵因子關鍵輸入因子(自變數) KPIV是影響流程結果最重要的變數我們在以下稱