某制造业企业薪酬绩效咨询全案ppt课件

1、建立具有继续竞争力的优秀公司公司运营与绩效 . 提纲 继续竞争优势是优秀企业的共同追求 公司战略选择与公司运营体系的重构 绩效管理，战略实施及运营的重要工具 现代绩效管理的实现条件 既强调结果又注重过程控制的绩效管理 作为绩效管理结果性评价的绩效评价2企业是生命体，可以长期存在的才是真正优秀的生长阶段老化阶段孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者圈套或家族圈套未老先衰分手3继续生命力有赖于继续创新所带来的继续增长生长阶段老化阶段孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期创业空想企业婴儿夭折创业者圈套或家族圈套未老先衰分手贵族期官僚化早期官僚期死亡 提

2、纲 继续竞争优势是优秀企业的共同追求 公司战略选择与公司运营体系的重构 绩效管理，战略实施及运营的重要工具 现代绩效管理的实现条件 既强调结果又注重过程控制的绩效管理 作为绩效管理结果性评价的绩效评价5有了外部行业的定位，我们还需结合企业内部资源的分析来协助制定公司战略；7S框架能协助企业更清楚地认识到本身的优势和缺乏指点风格Style组织构造Structure员工Staff运营系统Systems中心技艺Skills这里主要思索的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况指点风格是指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到的做法运营系统是指企业业务和日常事务处置的过程和程序，竞争优势

3、最终必需落实到运营系统，表达在中心流程上指企业作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原那么和方式的看法，它构成了企业文化的中心中心技艺是企业作为一 个竞争实体所拥有的独特才干，它区别于企业内单个个人的才干公司战略是为了获得继续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动 组织构造确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项义务及信息的分配和责任公司战略Strategy价值观Shared Values开展前景Vision6公司战略方式选择与管控组织孤立型技艺分享型业务系统共用型公司内部关键业务内在联络程度财务导向型战略导向型运作导向型公司总部的角色角色之定义投资调查和买卖各种独立的业务

4、管理整套多元化业务;分享运营技艺和尽可能利用业务之间的经营共性集中于几个相对类似的市场，严密的运营一体化的业务例子 长江实业 中信泰富 美国ITT 英国H an sen 加拿大鲍尔公司 三星 通用电气 正大集团 戴姆勒飞驰集团 克莱斯勒公司美 结合航空公司美 宝洁美7类 型目 标 不区分业务领域的收益最大化 红利 / 资金回收 企业的高质量典型集团总部功能 财务 / 司库 法律 / 预收 集团财务 参股管理 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 运营者队伍管理 财务 集团控制 战略方案 管理者资源开展 一切企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。 市场份额增长 管理者队伍

5、 财务 / 财会 中央采购 车间组织 销售 / 消费协调 集团市场营销 集团效力或选择 科研中心 集团销售 财务导向总部各部门业务部门战略导向操作导向三种类型的管控方式效力8根据集团战略对管控方式与组织框架的要求公司总部的角色BU财务导向型战略导向型运作导向型BUBUBUBUBUBUBUBU公司总部职员/20300900战略方案资本和财务运营运作方案业绩和人力资源 审查战略方案 审查和同意战略方案 直接从事指点战略方案 的开发 提供每项业务所需资金 审查和同意主要工程开 支，分配资金 指点每个主要资本工程 的预备任务，为工程安 排落实资金 审核整体的财务目的/结 果 确定财务目的，考核财 务和

6、运营业绩 确定详尽的财务和运营 目的，考核整个业务的 业绩 为每项业务选出首席执 行长官CEO 选派总经理，指定 “百名 优秀经理人才方案追踪 和开发管理人才 选派总经理，直接参与 详细的考核和提拔“300 名优秀人才方案举例9根据不同管控方式的要求，集团总部、业务单元的职责划分必需明确职能总部业务单元阐明参与度高参与度低集团战略运营单元战略财务人力资源法律法规管理技术决策新产品/效力的开发营销销售 集团战略为总部中心的任务重点 总部指点和评价业务单元战略 财务依然是一个重要的中心职能，运营单位进展日常的会计业务 由总部设计职业开展道路及管理高层人力资源 只能保管少量的当地法规管理人员 业务单

7、元担任技术决策，总部予以同意和指点 总部可以开展全国范围的销售队伍，担任全国性大客户的开发与开展。业务单元为销售重心 总部对跨运营单元产品/效力开发进展统筹 总部偏重于品牌控制和全国范围内的沟通案例10组织构造职位阐明才干需求才干评价业绩表现潜力和才干高低好坏重点 培育保留人才提升业绩？找出缘由尽快清除对员工的综合评价职级与薪资构造调整薪资构造确定调薪确定调职人员培训开展为企业开展贮藏人才绩效考评KPI基于战略意图的人力资源管理 提纲 继续竞争优势是优秀企业的共同追求 公司战略选择与公司运营体系的重构 绩效管理，战略实施及运营的重要工具 现代绩效管理的实现条件 既强调结果又注重过程控制的绩效管

8、理 作为绩效管理结果性评价的绩效评价12绩效管理体系总体框架公司战略和远景适宜战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目的部门年度目的员工年度目的目的实施绩效考核结果运用：绩效工资、任免、培训、招聘目的分解目的分解年度方案编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具 提纲 继续竞争优势是优秀企业的共同追求 公司战略选择与公司运营体系的重构 绩效管理，战略实施及运营的重要工具 现代绩效管理的实现条件 既强调结果又注重过程控制的绩效管理 作为绩效管理结果性评价的绩效评价14目的管理是什么？ 目的管理不是对目的的管理。 目的管理是对实现目的的过程的管理。目的管理的意义是什么？ 目的管理结合了以往以任

9、务为中心或以人际关系 为中心的管理方法，将人的任务热情有效提高，并 从目的管理的实施过程中学会怎样选择重点并不断 优化任务流程。15目的管理的内容目的管理是企业内部上下级廓清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具每个部门的详细阶段任务目的可以不断变化，但目的管理的原那么和方法根本不变在复杂多变的环境中，目的管理提供了公司内部沟通和亲密关系的时机，并促进部门和公司的学习过程目的管理提倡双向互动的方式，经过实际，经过一组包括业绩、流程改善和个人开展在内的目的来实现企业和员工的双赢局面16为什么传统的方案与结果控制方式不能有效的改良绩效？命令：朝着靶心射！士兵：怎样射？上级：我不论，反正他要射中！士兵

10、：射不中怎样办？上级：扣他奖金！方案以任务的成果为处置对象，方案与结果控制仅仅是对方案结果偏向的控制。是亡羊补牢的任务方法，缺乏对方案执行过程中的行为控制，不能协调性地发扬员工的客观能动性，并且不关注员工的个人开展，不利于企业的长久开展。17为什么目的管理能积极有效地配合方案的完成？命令：朝着靶心射！士兵：怎样射？上级：第一步 第二步 赞同吗？士兵：赞同，但射不中怎样办？上级：他只需去想如何射就行？ 不要想射不射得中。 目的管理以任务目的的完成过程为对象进展分解地、阶段性地、落实到个人的措施控制。这种控制是双向的，相互沟通的。任务与个人两箭同使18目的管理的重要特点参与方案和自我控制用目的锁定

11、衔接区分重点目的参与方案和自我管理目的制定者同时成为所设目的的承当者为了达成目的，每个员工都应在本人的职务范围内，独立地了解目的，并按规定的程序和方法去努力任务，发现更好的程序和方法立刻提出。各人把本人一个年度或一个时期内应完成的成果作为目的提早确定，让个人目的和整体目的联接，并明确本人应该承当的目的内容，重点指向。每个人有明确的任务职责和职务认识，并以任务为主体，每个人应充清楚晰这项任务目的的质与量以本人制定的目的作为对本人任务的评价基准，用以时辰鞭策本人为实现本人的目的而努力职务认识和彻底的责任感19目的管理推进的阶段与目的体系化设定目的阶段总经理制定公司目的与方针商讨与调整部门目的的设定

12、和记录部门目的的、商讨及决议主管与员工说话个人目的的设定个人目的的汇总过程管理上司的总体性管理相关目的的整体调整汇报表制定畅所欲言的双向交流自我进展控制权限委让经过自我控制，实现自我启发记录测定和评价阶段主管与员工当面评价达成度的测定和评价和人事考核制度结合与同事评价相结合自我评价与自我启发记录20冠盛公司绩效管理体系现状绩效管理内容冠盛现状期望实现的远景目的分解过程管理考核结果运用无目的分解以考核员工任务形状的定性目的为主不能支持战略目的的实现分析战略及当期运营目的实现的关键驱动要素根据关键驱动要素制定绩效考评目的无过程管理关注目的实施的过程，及时提供指点，确保目的的实现核算绩效工资任免根据

13、员工培训、才干提升方案根据仅用于绩效工资核算绩效考核指点客观判别短少沟通上司与关联部门共同考评，充分表达考评的客观性将结果与被考评者充分沟通绩效考核绩效管理21绩效考核与绩效管理的区别绩效考核绩效管理偏重于判别和评价管理过程中的部分环节和手段事后的评价以其它人为比较对象绩效、薪资范围、学历等偏重于信息沟通与绩效提高一个完好的管理过程事先的沟通与承诺以阶段性任务目的为比较对象绩效、在改良过程中的素质提高比较对象目的过程评价比较对象衡量要素绩效管理很大程度上取决于过程的管理22目的管理作为绩效管理工具工具类别特点适用条件适用性KPI平衡记分卡目的管理对关键绩效驱动要素进展量化考核相关职能部门提供量

14、化考评根据关注结果，相对客观对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理程度的提升强调外部股东、顾客与内部员工、企业管理程度、长期与短期之间的平衡关注结果，量化考核，相对客观对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理程度的提升对实现目的过程的管理，同时关注结果与过程上下级间双向互动共同制定目的及阶段性评价规范直接上司对部下进展考评考评结果客观性相对偏弱有助于提高员工素质及管理程度企业根底数据充分，量化目的可行性高企业管理程度较好，部门或个人能根据目的制定有效的行动方案并专注于方案的实施企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高企业根底管理较弱，量化目的的可行性难以把握战略重点为管理

15、才干提升适用性低适用性高23绩效目的的选择及原那么原那么目的选择确保03年经济效益适度、稳定增长运营业务目的设定财务及部门任务绩效目的确保03年重点改善工程顺利实施管理改良目的设定重点管理改善工程目的，推进改善工程的实施促进部门间的协作配合设定部门评议目的强化部门效力认识，提高效力程度关注员工素质提升才干素质目的强化员工素质培育，劳动纪律、日常任务等24结合冠盛实践情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的考核目的构造经营业务指标管理改进指标部门评议指标（10%）能力素质指标（10%）决策层部门部门经理部门考评结果*90%职员其它销售目的部门/人25绩效合同样本受约人姓名：发约人姓名：权重

16、类别部门：发约人职位：经济业务类指标：管理改进类指标：部门评议类指标： 能力素质类指标：合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）经济业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标26部门考核目确实定后，需用目的管理的方法进一步分解为个人任务目的部门目的目的措施/活动上司目的A目的B部下目的N详细化目标销售收入提高1.5亿元措施1、开拓和推进A产品的代理店 1亿元2、开拓和推进B产品的直销渠道 0.5亿元目标提高A产品销售收入1亿元措施1、中部代理店开拓15家2、6月底完成产品说明书的修订和发送目标提高B产品销售收入0.5亿元措施1、新设直销店10家2、3月底完成产

17、品POP发送措施详细化部门目的部下A目的部下B目的部门目的分解举例27以双向互动的方式分解目的，有助于廓清双方的期望，提高对目的的认同1第一步：上司向部下阐明当期部门要到达的总体目的、方针，目的最好详细化、量化阐明目的的分解思绪及相互关系使部下充分了解设定目的有关的重要事项2第二步：部下充分了解所在部门的当期目的和上司的要求反省上期目的达成情况，制定当期目的。3第三步：上司与部下共同确认目的程度设定能否合理、措施能否妥当、时间设定是不适宜等。明示部门目的及对部下的期望个人目的设定目的修正/确认上司阐明部下设定共同修正步骤内容28目的的分解需明确如下关键要素为什么做什么什么程度怎样做何时目的重点

18、课题目的程度措施时间需回答的关键问题目的要素举例提高及时交货率提高统配率缩短消费周期统配率90%消费周期35天改善消费工艺改善消费过程控制9月底以前目的程度为当期对“目的的实现规范对跨考评期间的改善工程，也可将“措施在当期的完成进度作为目的程度29上司与部下共同制定实现目的的措施是提高目的管理质量的重要手段确定目的制定措施制定个别方案上司全过程参与指点部下完成步骤描画举例经过与部下讨论，将部门目的分解给部下确定目的完成的阶段性规范指点部下制定完成目的的措施指点部下制定实施过程中的详细方案部门目的销售收入1.5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元中部代理店开辟15家6月底完成产品阐明书的修

19、订和发送调查候补代理店并进展重要性排序2月底前研讨竞争对手的买卖条件3月底前排名前20家候补代理店调查3月底前目的管理是：深化到措施、手段、个别方案及结果的管理目的管理不是：“办到、“没办到二选其一的管理30目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别 计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销将措施尽能够分解为当期能完成的目的，将有利于目的实施的控制与评价当期下期例如当期目的当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底31经过目的管理卡进展管理32目的管理卡运

20、用方法1-实施结果自我评价目的责任人将每工程标的实践达成结果填入此栏，包括：完成时间实践达成的结果，例如：量化的效益目的、实现目的所必需的各类任务的完成数量及质量达成结果的表述需与目的程度设定相一致将实践完成结果与评价规范进展对照得出每一项的得分每项得分以100分制记分目的设定时确定的每工程标的重要度，如：库存标识改善工程，重要度8%33目的管理卡运用方法2-考评评语内容对照目的考评规范就每工程标从时间、质量的达成程度给予准确的评价从开展的角度对目的实施过程中在方法、技艺、态度等方面存在的问题提出改良建议34目的管理卡运用方法3-下期目的设定方法上司与部下沟通后，确定并填写下期目的及具本要求根

21、据本期目的制定措施，对跨考评阶段的措施，原那么上要制定能在本考核期内能完成的个别方案，并另附纸阐明目的是指本考核期能到达的目的规范；当期内能完成的目的原那么上制定量化的效果目的，如：本钱降低2%等跨考核期的目的，需明确在考核期内要达成的阶段性目的规范，如：拟定库存管理方案35在目的完成过程中，上司需不断地关怀部下目的的完成情况及时了解目的在完成过程中出现的进度、方向性偏向，与部下共同制定处理措施与部下充分沟通仔细了解部下的任务协助部下、培育部下批判、奖赏分析本期存在的问题，研讨下期将面临的课题上司的任务顺利完成目的在过程中培育部下建立充分沟通、信任的气氛目的36用目的考评卡进展考评37目的考评

22、卡运用方法1-管理改良目的的考评方法及评分规范绩效管理工具考评者简述目业务目的内容及实践完成情况得分100分80分60分40分20分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分规范38目的考评卡运用方法2-经济业务目的考评方法及评分规范指标达成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分经济业务目的评分规范例1：实践: 超出目的15%考评得分:

23、115%-110%120%-110%*10+90=95分例2：实践: 低于目的25%考评得分: 80%-75% 80%-70%=55分60 -*10相关职能部门按期将经济业务目的实践完成情况报人力资源部人力资源部按下述评分规范计算各部门得分并加权计算最终得分39目的考评卡运用方法3-部门评议评分规范得分5分10分15分20分25分评分标准服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准能及时整改并满足要求服务质量符合约定的标准服务质量 高于约定的标准部门评议评分规范人力资源部汇总并计算被评议部门的得分记入考评卡40

24、目的考评卡运用方法4-才干素质评分规范得分20分16分12分8分4分执行过程准确性活动准确性高于预期不需上司指导活动准确性达到预期不需上司指导活动准确性达到预期需上司指导活动准确性低于预期指导后能及时修正活动准确性低于预期指导后能仍不能达到要求迅速性过程非常顺利方法得当,效率高按期达成目标方法得当，无需上司督促在上司督促下按期达成目标方法有待改善目标达成进度稍有延迟方法有待改善严重延期方法不正确41目的考评卡运用方法4-才干素质评分规范续得分15分12分9分6分3分态度方法创造性主动面对挑战能创造性的工作，效果超出预期主动面对挑战能创造性地工作，效果达到预期主动面对挑战缺少创新能力，效果未达到

25、预期被动面对挑战缺少创新能力，未达到预期回避挑战缺少创新的能力，远未达到预期团队性与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定领导力能组织复杂的项目，有条有理，基本无差错，受属下员工敬佩能组织较复杂的项目，基本无差错能组织一般的工作，基本无差错能组织一般的工作，基本无差错，但经常出现凌乱的现象不能组织项目工作自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展善于自我管理，并遵守公司的管理

26、规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随欲而安，个人发展目标不明确不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息 提纲 继续竞争优势是优秀企业的共同追求 公司战略选择与公司运营体系的重构 绩效管理，战略实施及运营的重要工具 现代绩效管理的实现条件 既强调结果又注重过程控制的绩效管理 作为绩效管理结果性评价的绩效评价43第一步：前期自已评价就每个目的课题记入实践的达成结果根据评分规范记入自评分第二步：上司考评上司对部下目的达成实绩，

27、目的达成过程中的正确性、迅速性、完成任务的积极性、方法等进展评价第四步：记录考评结果上司将考评结果记入目的管理考评卡交人力资源部计奖、存档第三步：上司与部下面谈上司点评上期目的达成情况，指出活动开展中缺乏之处，提出改善要求双方对评价结果构成一致看法讨论并确定下期的目的和相关要求自已评价上司考评考评结果记录面谈目的考评按如下步骤展开步骤内容44以业绩为中心的鼓励有如下几种方式给业绩显著者加薪以考评结果核算浮开工资特别奖励根据业绩给予股权或股票期权鼓励方式内容物质鼓励事业时机非物质鼓励培训时机公开表扬休假、旅游职务提升列入后备干部梯队淘汰根据业绩、素质/才干评价，提供针对性的培训时机45总 裁利润市场占有率年度重点开展方案达成率财务总监高级副总裁副总裁行政收入、本钱、利润公司预算控制综合税率资金供应保证内部称心副总裁营运收入、本钱、利润市场份额业务预算执行客户效力内部称心流程制度完善制度实施监控内部称心率总裁办经理行政部经理财务部经理营销中心主任消费作业中心主任信息技术部经理市场份