如何带动与激励一个高效率的学习型团队ppt课件

1、如何帶動與激勵一個 高效率的學習型團隊.先來兩張反動圖片.現代化企業機構圖.公司組織圖.三人成众人類的各種組織，是人的組合要想解決組織的問題，先要瞭解人的問題人與人之間最近的距離，不是直線要瞭解人的問題，先要瞭解？.人活著要幹嘛？人生追求什麼？.管理理論對人性的根本假設道格拉斯.麥格雷戈(Douglas McGregor)提出有關人性的兩種載然不同的觀點：一種是根本上消極的X理論(Theory x)；另一種是根本上積極的Y理論(Theory Y)。通過觀察管理處理員工關係的方式，麥格雷戈發現，管理者關於人性的觀點是建立在一些假設基礎之上的，而管理者又根據這些假設來塑造他們本人對下屬的行為方式。

2、.XY理論的比較X理論 人生來就是懶惰的，只需能够就會逃避任务人生來就缺乏進取心，不願承擔責任，寧願聽從指揮人天生就以自我為中心，漠視組織需求人習慣于守舊，本性就反對變革只需極少數人才具有解決組織問題所需求的想像力和創造力人缺乏理性，容易受外界的影響Y理論要求任务是人的本性在適當條件下，人們不但願意，而且能夠主動承擔責任個人追求滿足愿望的需求與組織需求沒有矛盾人對於本人新參與的任务目標，能實行自我指揮與自我控制大多數人都具有解決組織問題的豐富想像力和創造力.Z理論最先發表的也許是林德爾厄威克的Z理論，厄威克也是一位美國學者，他提出Z理論的目的在於彌補麥格雷戈的X理論和Y理論所存在的缺陷。厄威克

3、認為這種缺陷有兩處： 1.個體需求瞭解集體的目標，以及他們的任务怎樣才干對這些目標有所貢獻； 2.他們需求知道他們對這些目標做出貢獻時他們會得到回報。 美國學者馬斯洛又提出了Z理論其最後一部著作中有一章的題目就叫“Z理論 .馬斯洛的需求層次理論一3個根本假設：1人要生存，他的需求會影響他的行為。假設，只需未滿足的需求會影響人的行為，滿足了的需求在作為人的激勵要素。2人的需求有層次性和次序，從根本的如食物和住房到高層次的需求如自我實現。 3當人得到根本層次的滿足後，才會追求更高層次的需求，滿足他們高層次的需求，可以作激勵他們繼續努力的動力。.馬斯洛的需求層次理論二五個層次1、生理需求 是個人生存

4、的根本需求。如吃、喝、住處。2、平安需求 包括心思上與物質上的平安保证，如不受盜竊和威協，預防危險 事故，職業有保证，有社會保險和退休基金等。3、社交需求 人是社會的一員，需求友誼和群體的歸屬感，人際交往需求彼此 同情互助和贊許。 4、尊重需求 包括要求遭到別人的尊重和本人具有內在的自尊心。5、自我需求， 指通過本人的努力，實現本人對生活的期望，從而對生活和任务真 正感到很有意義。 .如何架構一個組織組織活著存在幹什麼？組織追求什麼？組織的目的？組織的行為我們等待怎樣的組織.目標管理(MBO:Management By Object).目標管理精华管理者以“任务目標來管理部屬,而不是以“任务手

5、段,時間或手續來管理部屬管理者應著重於規劃與控制,部屬應著重於執行與問題解決管理者應著重在異常管理,以標準化方式管理日常管理.目標設定要件問題導向 1.看得見,待發掘,需創造 2.意識問題,界定問題,解決問題 3.戰鬥目標,戰術目標,戰略目標具體化 1.從何項做起(目標重點,以五項左右較適當) 2.做多少(目標之數量化) 3.如何做(達成目標之方法) 4.何時完成(達成目標之進度表)多元化 1.個人目標,小組目標,共同目標 2.業務目標,培植部屬目標,自我成長目標 3.維持目標,改善目標,創新目標體系化 1.目標應依序由上而下設定 2.目標應由生產現場至幕僚單位而設定.施行程序設定階段(由命令

6、到协作) 期望,參與,协作執行階段(由控制到協助) 授權,情報提供,督導評量階段(由考核到共同評定) 公開,公平,共鳴.設定階段發掘問題(業務問題,才干開發問題.)公司總目標及期望與所屬同仁共同草擬目標與上級主管確認目標並尋求必要援助將目標書面化並妥善保管召開目標說明會編制一切目標體系圖並公告周知.執行階段對部屬充分授權儘量提供與部屬任务相關之情報規定時間讓部屬主動回報依“盤問與應答方式進行意見溝通例外或緊急事項由主管與部屬共同處理當計畫或預算發生艰苦變化時,立刻修正目標辦公場所公佈“目標進度表隨時更新.評量階段讓部屬先作自我評價評量時要以部屬之自我評價為中心會談結果達成協議時,最後由主管評價

7、召開成果發表會評量結果作為晉升,加薪及考核的參考.5W2H任务方法1W- WHAT,义务的目的是什么2W- WHY,义务的目的是什么3W- WHEN,义务的时间要求怎样4W- WHO, 义务的参与人员有谁5W- WHERE, 义务执行的地点1H - HOW TO DO,我清楚如何做吗 2H - HOW MUCH,將產生多少本钱.从义务接受开场 WHAT义务的目的明确 完成义务的规范明晰 .从义务接受开场WHY义务的目的清楚 完成义务一定可以到达目的 没有更好的方法 .从义务接受开场WHEN完成义务的时间要求明确 我估计可以满足这个时间要求 这个时间与谁有关系.从义务接受开场WHERE完成义务的

8、地点没有问题 .从义务接受开场WHO我知道谁担任义务,对方也清楚 我知道需求谁配合,对方也清楚 .从义务接受开场HOW我能否自创类似义务胜利的先例?我可以从他人的方法中得到什么?哪种方式最有能够达成如今的目的?还有哪些可以试试的方法?能够遇到的问题会是什么?我如何处理它?如何產生最高效益？.一个完好的接受义务的流程复述义务静思5W2H记录重点仔细听讲答疑解惑确认5W2H保证完成接受终了.雁行理論. 下個秋天，當他見到雁群為過冬而朝南方，沿途以字隊形飛行時，您也許已想到某種科學家論點已經可以說明牠們為什麼如此飛。沒有一隻野雁會升得太高，假设它只用本人的翅膀飛行野雁的感覺 (雁行理論)PSK-QS

9、C, Cell Operation Working Team 野雁每年要飛行好幾萬英里，光是一天內就可以飛越好幾百英里的距離，真是人世間的一大奇觀，而牠們就靠隨時不斷的相互鼓舞來達到目的地。野雁的叫聲不但熱情十足，而且足以給人精神鼓舞.。.啟示與擁有一样目標的人同行，能更快速，更容易地到達目的地，因為彼此之間能相互推動。Cell Operation當每一隻雁鳥展翅拍打時，呵斥其他的雁鳥立刻跟進，整個鳥群抬升。借著字隊形，整個雁群比每隻雁鳥單飛時，至少添加了七十一個百分比的飛行距離。 過去我們的任务方式好比一隻隻單飛的雁,分工較多而协作較少 萬物之靈的我們,只需同心協力必定也有提昇71%生產力的

10、潛能 以协作取代獨力競爭,一同創造整體的任务價值1.啟示假设我們擁用像野雁一樣的感覺，我們會留在隊裡，跟那些與我們走同一條路，同時又在前面領路的人在一同。Cell Operation 願意接受他人的協助，也願意協助他人。是Cell 胜利與否的必要條件 因此,每個Cell的成員除了本身的專長,還必須努力去學習別人會的 技艺,扮演多能/知能的角色,才干與隊友同心協力,互助协作當一隻野雁脫隊時，他立刻感到獨自飛行時遲緩、迁延與费劲，所以很快又回到隊形中，繼續利用前一隻鳥所呵斥的浮力。2.啟示輪流從事繁重的任务是合理的，輪流擔任與共享領導權是必要及明智的,對人或對南飛的野雁都一樣。Cell Opera

11、tion Cell 的 Leader並不是固定不變的,因此,每個Cell的成員都必須 準備好有一天擔任Leader的職務 我們等待人人將任务的價值觀予以提昇,勿為生活而任务,要為任务 而生活成為充實,快樂,生活充滿意義的知識任务者當領隊的野雁疲倦了，它會輪流退到側翼，另一隻野雁則接替飛在隊形的最前端。3.啟示假设我們擁有野雁的感覺，我們將像牠們一樣相互扶持。Cell Operation 我們必須確定的是從我們背後傳來的是鼓勵的聲音，而不是噓聲。 批評讓我們調整步伐, 鼓勵更能讓大家往前邁進 Cell 的成員們一定要彼此鼓勵加油,主管/老闆們也是!飛行在後的野雁會利用叫聲鼓勵前面的同伴來坚持整體

12、的速度,繼續前進。當我們在後面叫喊時，傳達什麼樣的訊息 ?4.啟示假设我們與雁鳥一樣聰明的話，我們必定也知相互扶持，不論在困難的時刻或在平順的時候。Cell Operation當有一隻雁生病或受傷時，其他兩隻會由隊伍飛下來協助保護牠,直到牠康復或死亡為止，然後牠們本人組成隊伍開始飛行,努力去追趕上原來的雁群。 當有人任务不熟練時,大家幫助他 當有人生病請假時,大家罩他 廣佈善緣,廣植善因,必可廣結善果5只需快樂奮發上進的員工，才有快樂奮發上進的企業。.為什麼要學習？.關於學習的反動理論 .知識就是力量？死讀書讀死書讀書死活學活用 善用知識，知識才干成為力量.什麼是學習型組織？彼德聖吉所謂學習型

13、組織，是指通過培養彌漫於整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維才干而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的，符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的才干，具有高於個人績效總和的綜合績效。.學習型組織具有下面幾個特征： 1組織成員擁有一個共同的願景 2組織由多個創造性個體組成 3善於不斷學習 4“地方為主的扁平式結構 5自主管理 6組織的邊界將被重新界定 7員工家庭與事業的平衡 8領導者的新角色 .學習型組織並非萬能學習型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在於：學習一方面是為了保証企業的生存，使企業組織具備不斷改進的才干，提高企業組織的競爭力；另一方面學習更是為了實現個

14、人與任务的真正交融，使人們在任务中活出生命的意義。 盡管學習型組織的前景非常诱人，但假设把它視為一貼萬靈藥則是危險的。事實上，學習型組織的締造不應是最終目的，重要的是通過邁向學習型組織的種種努力，引導出一種不斷創新、不斷進步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創造未來。 .如何整合意見，建立共識每個人都是本人宇宙的中心不要用否认他人的方式來一定本人人類的社會組織，呈現一種金字塔結構；而資源的分配，則呈現倒金字塔型結構；資源分配的公平合理，考驗領導者的智慧與才干利益與資源的分配，是人類組織永遠的課題合理而公義的階級流動，是一個組織穩定與否的基礎衝突不一定是壞事.父子騎驢的啟示父子兩牽著驢進城，半路

15、有人笑他們：真笨，有驢不騎!父親便讓兒子騎上驢,走了不久.有人又說:真是不孝順的兒子,竟然讓本人的父親走路.父親趕緊讓兒子下來本人騎到驢背上,誰知又有人說:真是狠心的父親,不怕把兒子累死.父親趕緊讓兒子也騎上驢背,誰知又有人說:兩個人騎在驢上,是不是驢是借來的父子兩個趕快溜下驢背,把驢子四隻腳綁起來,用棍子扛著,經過一座橋時,驢子因為不温馨,掙扎了起來,結果掉進河裏淹死了.關於是非莊子齊物論對是非的辯論 既使我與假设辯矣，假设勝我，我不假设勝，假设果是也？我果非也邪？我勝假设，假设不吾勝，我果是也？而果非也邪？其或是也？其或非也邪？其俱是也？其俱非也邪？我與假设不能相知也。則人固受其黮闇，吾誰

16、使正之？使同乎假设者正之？既與假设同矣，惡能正之！使同乎我者正之？既同乎我矣，惡能正之！使異乎我與假设者正之？既異乎我與假设矣，惡能正之！使同乎我與假设者正之？既同乎我與假设矣，惡能正之！然則我與假设與人俱不能相知也，而待彼也邪？.溝通(1).與上級溝通a.及時報告b.創建自已風格c.經常報告(2).與下級溝通a.降低姿態b.公平分派c.主動承擔責任d.鼓勵諫言e.隨時表扬突出表現(3).與相關部門溝通a.站在對方立場b.下游工序就是顧客c.就事論事d.要先連絡e.一定要感謝(4).與自已溝通a.學會正面思索b.主動擴大任务范圍c.本人利益與公司利益出現沖突時要以公司利益為重。.溝通的原則(1

17、).充分表達自已的意見(2).用同理心傾聽別人的意見。溝通創造價值理直氣和.執行力Excution)E=SAP總裁語錄92速度 Speed(S)+准度Accuracy(A)+精度Precision(P)執行力是紀律決心責任,一心要把事情做好;分層負責,由上面帶領下屬實際執行,數字管理 .呵斥不執行的十六個缘由1、目標不確定 9、跟蹤不到位2、戰略不明晰 10、標準不統一3、指令不明確 11、獎罰不清楚4、渠道不暢通 12、團隊不协作5、人員不到位 13、文化不務實6、結構不合理 14、培訓跟不上7、職責不清楚 15、職業操守不忠8、輕重不分 16、EQ不過關 .讓任务變簡單的十種方法1. 問清

18、楚任务目標，防止重複做工！ 2. 英勇說NO，適度拒絕讓任务更順暢。 3. 排定任务順序，然後向老闆報告任务狀況。4. 報告簡明扼要，直接告訴老闆重點。5. 善用PowerPoint，重質不分量。6. 有效過濾email，看重要訊息就好。7. email要精簡，對方回應意願也高。8. 已經沒有溝通空間，就不要再浪費時間。9. 只需获得信任，不需反覆溝通也能爭取資源。10. 不要為績效評估而任务。.激勵是活的，信賴是關鍵光是靠控制、控制、責備，營造不出杰出的團隊；認同度不高，士氣低落的部屬，即使才干再好，績效也不會理想；激勵是領導者非常關心的課題。 不了解需求談不上激勵 影響意願強度的四大要素激勵就是提昇部屬的任务意願，而影響部屬意願強弱的則是部屬心中的 1.動機； 2.期望； 3.目標； 4.可行性.提昇部屬任务意願的四大要領 一讓任务與部屬的動機連結二營造部屬與任务相關的前瞻見識與期望 三建立雙方均能認同的目標 四构成部屬達成任務之堅實自信心即可行性 .能夠長久地為公司服務的四個主要要素(1).薪水(2).出路(3).能否能學到東西(4).能否提供闲适的環境。.目標生命價值計劃時間現在努力(實行)1.目標乃