企业诊断与绩效评估平衡计分卡之运用( 79)(1)ppt课件

1、企業經營績效衡量章前導讀第0節 績效管理概論第一節 衡量經營績效之重要性第二節 經營績效的定義與衡量範圍第三節 比率法與參數規劃法第四節 資料包絡分析法衡量企業的經營績效企業診斷，即是就企業現階段的經營成果，如獲利情形、銷售情形、股利發放情形等，來加以衡量與評估，以探求其成果能否業已達成主事者的既定目標。企業診斷的首要步驟，為衡量企業的經營績效。 任何的企業經營管理活動，均需求透過績效衡量，來檢視企業管理活動的效果。 第0節 績效管理概論一、衡量與評估的定義衡量衡量或測定某一事物的行動或程式。透過測量工具所獲得的外在指數。透過測量數據或指數，來表現其數量、大小、範圍或才干。評估(evaluat

2、ion)、評鑑(appraisal)評估係指評量某一有機體或事件之效率或效能，並以特定標準進行價值判斷控制系統中之衡量資訊，轉換成管理上有用之資訊。 第0節 績效管理概論二、績效定義績效(performance)：企業目標達成程度的一種衡量，包含效率與效果兩各層次效能(effectiveness) ：指Do the right things，以實際產出與目標產出之比值衡量，衡量目標達成情形。產出量愈大 ，效能愈高 效率(efficiency) ：指Do the things right，以實際產出與潛在產出之比值，即實際產出與實際投入之比值 (生產力)衡量績效可定義為選擇最適當方案以最正確方法

3、達成所預定之目標。第0節 績效管理概論三、組織績效與部門、個人績效個人績效驅動部門績效，部門績效驅動整體組織績效組織績效係人員績效與流程績效之綜合體，(如顧客埋怨)績效評估指標分類：依可量化的程度分為：量化指標質性指標：主觀感受之價值判斷，如顧客滿意水準。依3E分：效率(efficiency)、效果(effectiveness)、經濟(Economic)第0節 績效管理概論組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：本钱(財務)、品質、時間績效評估指標定義範例成本(財務)財務報表、每日營運之成本純益率、存貨週轉率、資本報酬率、應收帳款週轉率、營業利潤率銷貨收入、營業費用、單位成本組織層次

4、之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：本钱(財務)、品質、時間績效評估指標定義範例品質關懷度對個人之關注客戶、員工滿意生產力組織之效率每一員工之銷貨收入、產出與投入之比率可靠度一致之績效表現產品退回、客戶抱怨可信度利益關係人的認知形象、公共關係適任性擁有必要技能知識的程度第三者認證、客戶推薦組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：本钱(財務)、品質、時間績效評估指標定義範例時間反應度(速度)產出的速度提供快速服務的意願與能力完成訂單週期時間新產品開發時間回覆客戶需求的時間調適度(彈性)回應不同需求的能力面對變革之積極態度面對變革之心理準備執行提案的個數人員層次之績效評估指標：績效

5、指標可以下三項為代表：本钱、品質、時間績效評估指標定義範例成本薪酬薪資與獎金薪資、獎金訓練擴展員工技能領域訓練課程、研討會激勵鼓勵員工持續改善分紅計劃與獎酬品質可靠度績效的一致性符合預定進度或承諾錯誤率可信度值的信賴的程度服務人員的特質適任性擁有必要技能知識的程度資格證書、技能等級人員層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：本钱、品質、時間績效評估指標定義範例時間反應度提供快速服務的意願與準備程度回覆詢問的時間調適度員工改變的能力 (彈性)擁有技能的數量個人應變的準備提案數量本钱、品質、時間三要素相互關連如員工改變的才干-採訓練添加發展本钱 -採招募添加薪酬本钱第0節 績效管理概論四、績

6、效管理與績效評估績效管理 系統化管理過程，以建立組織與個人對目標與目標如何達成的共識，進而進行有效的員工管理方法，提升目標達成的能够性 運用有效的方法、程序與制度管理企業內一切成員之績效，以達成企業目標。績效評估 企業對員工在過去一段時間內的任务表現或完成某一任務後，評估員工所做的貢獻，並對他具有的潛在發展才干作判斷，並作為調整薪資、升遷與獎懲等相關人事作為之依據第0節 績效管理概論四、績效管理與績效評估績效管理(performance appraisal)涵蓋：將願景與战略目標由上至下展開到每一員工績效改善的過程管理，包括政策手段、目標值與時程表績效管理為績效評估與其他人力資源管理功能的結合

7、績效評估(performance appraisal)是績效管理(performance management) 的工具四、績效管理與績效評估績效管理流程檢視所採取之績效管理系統執行之效果能否符合預期目標。發展與訓練績效評估績效付薪決定評估的內容：確認公司战略與目標：將組織願景與企業战略相結合。並且制定部門或各功能、人員的目標。選取適當且又有效的績效評估方法：決定由誰來評估決定运用何種績效評估表發展一套傳達任务期望的流程：建立一套有關任务績效回饋的制度第0節 績效管理概論發展能否為明日任务預作準備?改善績效否?能否區分績效優劣，與未來發展潛力?激勵否?薪酬績效評估訓練發展甄選任用能否選擇具有績

8、效良好潛力者?能否區分績效水準，作為薪酬之依據?能否提供訓練發展所需資訊?績效評估與人力資源管理績效評估對企業與員工所提供之訊息 對象 種類企業員工評核性訊息員工任免、升遷、職務調動瞭解過去工作績效核薪、獎金、福利確定工作生涯發展程度企業政策之檢討瞭解個人長處與缺點發展性訊息盤點人力資源現況澄清職業生涯發展方向瞭解因應未來業務之人力需求確認員工自我發展之潛能績效評估指標之選擇：依任务性質、公司战略與目的及行業性質而定。依任务性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個向度考量，選擇適當指標。評估重點投入意義強調人的特質，找對人績效就好評估內容人格特質(勤勞、忠誠) ，能力(管理能力、語言能力)常用

9、項目能力、性格範例業務員- 外向、親和度績效評估指標之選擇：依任务性質、公司战略與目的及行業性質而定。依任务性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個向度考量，選擇適當指標。評估重點過程意義強調過程的正確性，員工努力程度為績效保證評估內容工作過程中之行為、努力、態度常用項目業務執行態度範例生產線員工遵守作業規範收銀員動作迅速、服務態度佳績效評估指標之選擇：依任务性質、公司战略與目的及行業性質而定。依任务性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個向度考量，選擇適當指標。評估重點產出意義強調產能多寡為績效指標評估內容以客觀產出資料為主常用項目業績評估、產品不良率範例銷售員之銷售量、部門主管之營運績效績

10、效評估指標之選擇：依任务性質、公司战略與目的及行業性質而定。依公司經營战略決定績效指標。依公司經營战略選擇評估指標如以公司銷售战略為例：新產品應以過程為向度來選擇績效指標。拜訪客戶次數。 依行業性質決定指標。依行業所需知識、技術與才干來選定。績效評估標準：絕對標準。對員工表現定一固定標準，員工績效與所定之績效標準比較，評估基礎以員工績效表現為主 。適用於員工發展用途上 。客觀標準 。 評估基礎以員工績效相互比較為主 。 員工差異化的人事作業。SMART原則Specific特定的：有重點，目標陳述明確。Measurable ：目標陳述包含一個可計算的指標。如業績多少、不良率低於多少。績效評估標準

11、：SMART原則Reachable可達成的：員工付出就有成果。Result：結果導向。Timing ：包含時間期限。SMART的例子降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。達成業績目標：第一季銷售目標達成率為100% 。提高服務品質：未來六個月內，顧客埋怨數每週 少 5於件。人員招募計畫：上半年達成每月招募目標人數， 招募費用需在預算內。 績效評估方法必須具備以下四個條件：信度:是指評估績效的分數的一致性、穩定性的程度以及利用不同評估方法、不同時間，或不同的評估者所產生的差異程度效度:是指績效評估結果實際反映任务要求，任务成果的程度。公平性:是指績效評估分數不受個人特徵，如年齡、年資、性別等要素

12、影響。簡便性:績效評估的表格內容和分數處理必須簡便，以便主管能勝任愉快的运用表格，計算出結果績效評估方法的分類：依時間分：過去導向評估： 偏重已發生的任务事件。員工個別績效評估：評估尺度法、檢核表法 、強迫選擇法 、重要事例法與行為定錨法。員工績效相互比較：陈列法、交替陈列法 、配對比較法、強迫百分比分配法。未來導向評估：偏重員工未來發展潛能的評估。如目標管理法、自我評估法 、心思評估法、評量中心法。績效評估方法的分類：依內容分：特質導向 ：依任务內容與任务者特性評估。如忠誠度、值得信賴、有創造力 、有自信、有團隊精神。適用於員工任务潛能、人際關係、溝通才干之評估 。 包括交替陈列法、配對比較

13、法、強迫百分比分配法。行為導向 ：依任务過程評估 。如做了些甚麼，如何去做 。包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評估法。結果導向： 依任务結果評估 。如做出甚麼。 績效評估方法：評估尺度法。姓名職位員工編號評估期間年 月 日起至 年 月 日止評估向度12345678910說 明績效性協調性領導能力規劃能力績效指標 分數越高越佳。如1代表非常差、10非常好總 分評估者評估日期總評績效評估方法：加權檢核表法。不給評估者各向度之權數。姓名職位員工編號評估期間年 月 日起至 年 月 日止評估項目是否說 明會主動提供意見嗎?具備足夠工作知識嗎?能受同仁尊敬嗎?總 分評估者評估日期總評績效評估方法：強迫

14、選擇法。 不給評估者各向度之權數。姓名職位員工編號評估期間年 月 日起至 年 月 日止選擇評估項目說 明(2)1.待人非常熱誠嗎?2.具備足夠工作知識嗎?(1)1.做事沒有效率嗎?2.缺乏團隊精神嗎?總 分評估者評估日期總評績效評估方法：關鍵事例法。平日觀察紀錄員工表現。特點: 輔助性工具。優點: 真實證據、 較為客觀、 指出改進详细方向，列優、丁等須有详细事實姓名職位員工編號評估期間年 月 日起至 年 月 日止日期優良事蹟日期不良事蹟9/12年度計畫簡報表現良好 9/19工作時上網聊天總 分評估者評估日期總評績效評估方法：行為定錨法 行為基準量表(Behaviorally anchored

15、rating scales，簡稱BARS)。量化的績效尺度上，加註評估標準。姓名職位員工編號評估期間年 月 日起至 年 月 日止向度行為描述說明知識與判斷績效極優 7 知道商品價格，能發現標價或錯誤的標價 6.5 知道那些商品價格價格經常變動 1 完全不知道商品價格 績效極差態度總 分評估者評估日期總評績效評估方法：陈列法。評估期間年 月 日起至 年 月 日止姓名專業知識工作數量工作品質總分等級1. Tony121412. Lisa3553. Andy5444. Linda2335. Amy 412總 分評估者評估日期總評績效評估方法：交替陈列法。評估時將表現最正确填入第一欄第一格，表現最差填

16、入第二欄最後一格。然後剩下員工中表現最正确填入第一欄第二格，表現最差填入第二欄最後第二格。依此類推。等級姓名等級姓名16273849510績效評估方法：強迫百分比分配法。事先規定各評估要素各等第的人數比例，但總員工數不宜過少。績效評估評分員工人數20%20%60%以類似常態分配的比例來評等績效評估方法：配對比較法。針對每一屬性將員工配對比較，可提高排序精確度，但員工數不宜過多。屬性：創造力1. Tony2. Lisa3. Andy4. Linda5. Amy1. Tony+-+2. Lisa-3. Andy+4. Linda+-5. Amy -+-+總 分評估者評估日期總評Lisa在創造力上表

17、現最正确，Andy表現最差。績效評估方法：強迫百分比分配法。事先規定各評估要素各等第的人數比例，但總員工數不宜過少。員工1. Tony 2. Lisa 3. Andy 4. Linda 5. Amy6.David 7John分配人數12211評等最優優良上可劣工作技能12,73,564工作品質26,71,354創造力協調性受評者總分總 分評估者評估日期總評 績效管理概論績效評估體系： 擬定公司發展目標 設定部門目標設定員工目標業務執行設定員工應達成業務目標 員工業務執行才干發展 目標本人實際任务表現主管之指導與查核 績效管理概論績效評估體系： 目標完成狀況 客觀數據檢定結果自我評價 績效評估第

18、一次評定 直屬主管業績表現、執行態度與才干 績效評估第二次評定 上一級主管 視情況調整評估結果 最後評估結果與回饋 告知、面談 評估結果的應用 人事訓練、升遷、薪資、任用與人事研讨主管與部屬面談給予指導建議及往後任务目標 績效管理概論績效評估體系： 人力資源系統 建立員工資料卡才干開發表 調整組織發展战略與計畫 利用資料分析人力資源、 組織計畫之綜合性展望績效評估之主要偏向：績效必須經由人來評估，評估者的價值、偏見、喜好往往影響他的評估結果的準確性。能够發生的偏向有以下幾種:月暈效果:主管因為部屬的一個特徵給予較高或較低的成績 寬嚴偏向:有些主管由於擁有大將手下無弱兵的心思，或傾向於完美主義給

19、予部屬高或低的的分數中間傾向偏向: 打出高低分數不僅容易引起部屬對主管反彈，也易引起部屬間的摩擦 為了坚持和諧氣氛，有些主管往往以中間或平均分數來評估部屬的任务表現。親近偏向:以部屬最近一段時間的表現來評估他一年的績效。 績效面談：績效面談的主要目的可分為兩個:(1)檢討員工的任务職責以及完成的程度，(2)辨認、規劃下一季的任务目標。簡單的說就是檢討過去，激勵未來績效面談流程:暖場說明面談目的告知績效評估結果部屬自述缘由績效面談流程:探討溝通訂定下期任务目標確認績效評估結果結束面談整理面談紀錄，向上級主管報告第一節 衡量經營績效之目的1/2衡量與判斷企業經營績效個人績效與企業目標結合培養員工任

20、务才干激勵員工任务士氣加強主管與員工的溝通員工敘薪與升遷之依據企業控制與整合之工具第一節 衡量經營績效之重要性2/2可評估企業過去的經營成果可供作預測未來企業發展的基礎 可作為企業經理人管理控制工具 建立績效標準、衡量實際績效與採取矫正行動可作為企業能否永續經營的決策重要參考依據 第一節 衡量經營績效之重要性3/2企業經理人唯有在考量個人的直覺之外，更熟習各種關鍵性績效指標(有如各種儀表板)，方能穩步邁向中大企業的經營管理方式。騎腳踏車或機車時 開汽車時 開飛機時 第二節 經營績效的定義與衡量 範圍衡量與評估的定義績效之定義績效的構面績效之構面企業績效評估應由不同組成分子來衡量單一指標：常用指

21、標為生產力、淨利、目標達成率、效能、效率、參與者的滿足、企業長與穩定等。無法衡量企業整體績效。 多重指標：數種績效指標同時採用如包含財務情形、營運、生產力、市場位置、服務與顧客關係、對公眾與政府關係、員工關係與人力發展、股東關係。 企業經營績效應該包含效能、效率與員工滿意度。第三節 比率法與參數規劃法比率法財務報表分析參數規劃法：事先決定適當的生產函數，以分析企業之生產效率。例如Cobb-Douglas函數非參數規劃法：資料包絡分析法比率法透過選擇假设干代表性比率性指標衡量企業經營績效。指標能够為財務性或非財務性。又稱指標法。財務比率法：运用財務指標衡量企業經營績效平衡計分卡：將企業战略轉化成

22、財務與非財務(構面顧客、內部流程、學習成長) 之績效衡量指標優點計算簡明與明確顯示特征缺點短少每人皆赞同之一致性比率標準比率法財務性指標可採用比率分析、絕對值與變動分析等。常用衡量方式如純益率、營業淨利率、資產報酬率、股東權益報酬率、資本報酬率、營運收入成長率、市場佔有率。非財務比率法：員工滿意度、員工流動率、顧客滿意度。財務報表分析財務報表分析根本內涵財務比率分析方式靜態分析：同一年度項目間之分析，可稱縱的分析或垂直分析。動態分析可稱橫的分析或程度分析。 財務比率分析的缺失忽略權益資本的考量。按照現行會計制度計算出的淨利潤存在某種程度的失真和扭曲。共同比損益表與獲利性比率財務報表分析財務比率

23、分析的缺失財務指標為落後指標，僅企業活動的結果，無法預測未來之績效。過分重視效率，絕少重視效果。部門目標與企業目標未整合。過分強調內部性：無法釐清績效高低係因內部管理要素或外界環境、景氣變動呵斥。財務報表分析積極性績效評估，採用財務性指標時應兼顧同時重視效率與效果。重視整體利潤最大化。重視長期利益。績效衡量與企業目標應有直接而一致的關係。績效衡量指標區分傳統改良式時間面短期長期焦點內部外部構面作業面策略面範疇區域性總體整合性衡量指標數目很多較少時限性歷史性即時性本質定量定性衡量的穩定性短暫的永續的操縱能力僵固彈性表7-3績效衡量指標的屬性 績效衡量指標區分傳統改良式與策略的連結衝突連結與獎酬的

24、連結無連結強烈連結資料的正確性低高整合程度低高品質資料資訊效率低高解釋的深度報導分析責任功能性全公司預測能力低高續前頁 績效管理概論傳統績效評估之缺點：績效評估制度，似乎與公司競爭優勢無關。績效評估制度，似乎無法滿足客戶需求。績效評估制度，似乎並未鼓勵員工創新與學習。績效評估制度，只重視短期績效，而忽略企業長期境經需求。平衡計分卡企業為何需平衡計分卡平衡計分卡保管財務量度作為管理與業績的總結，但強調以更廣泛及整合性的衡量標準，將企業的顧客、內部流程及員工與系統的表現與長期財務胜利連結。財務衡量標準：呵斥過度追求短期的財務胜利，而對創造長期價值的無形與智慧資產投資缺乏。FMC公司的例子：目前財務

25、績效表現良好，但已沒有成長的潛力。也無法評估長期行動方案的績效。短期財務壓力，迫使削減新產品開發、流程改進、人力資源培養、資訊科技與系統的開支。(喪失儲備資產以創造未來經濟價值的才干)(以昂貴價格低劣服務剝削顧客)(短期獲利添加，但缺乏顧客的忠誠與滿意)企業為何需平衡計分卡財務衡量標準(續)：全錄的失敗案例：1970年代寡占的全錄出租影印機，一魚兩吃战略同時賺影印利潤與碳粉、紙張的利潤。昂貴機器卻缺点率高導致顧客不滿。全錄對應战略為賣斷機器，並成立維修服務部門。結果創造高的財務績效：營收、利潤成長，投資報酬率添加。但顧客的期望是：效率高且低缺点率的機器。當日本、其他美國公司提供廉价、低缺点率、

26、影印品質类似或更好的機器時，全錄立刻流失顧客。下場： 幾乎破產。轉危為安的战略：重視服務與品質。 績效管理概論績效管理與平衡計分卡：至2000年止，全球1000大企業40%中導入平衡計分卡。將行動與願景結合，以績效管理使組織全體朝企業目標努力達成公司使命。它以平衡為訴求追求短期與長期目標、過去結果與未來績效、財務與非財務目標、外部與內部績效的平衡狀態。分成財務、顧客、內部流程與學習成長等四各構面，分別設計適當績效指標，提供公司營運資訊，更重要昰促進企業战略與願景的達成。平衡計分卡的功用：協助組織掌握未來發展空間 依據企業組織战略與產業特性，設計合理績效指標，使組織战略意圖傳達給每一組織成員，获

27、得战略目標共識。 績效管理概論平衡計分卡四構面：財務面：為財務胜利對股東應 如何表現目標 量度標的 行動財務面：為了願景我們維持應如何改變與改進之才干目標 量度標的 行動內部流程面面：為滿足股東與顧客，我們有那些杰出流程目標標的量度行動顧客面：為滿足顧客，我們對顧客應 如何表現目標 標的量度行動願景與战略 績效管理概論平衡計分卡與績效指標：平衡計分卡落實需以績效來驅動平衡計分卡制度就是建立一套平衡計分卡四大構面之績效目標與績效指標，確保每位員工貢獻與公司目標一致，並為達成公司願景與使命而努力。財務性指標在股東眼中我們表現如何如資產報酬率、現金流量營運性指標顧客觀點顧客如何看待我們如顧客滿意度指

28、數、顧客保留率內部業務觀點我們必須在那些領域有傑出專長如計畫執行率指數、新產品推出時間創新學習觀點我們能不斷改善與創新價值如工作改善進步率、收益來自新客戶率第四節 資料包絡分析法 主要模型技術效率模型 純技術效率模型 本钱效率模型資料包絡分析法的優點投入或產出項目的選擇非參數規劃法資料包絡分析法(data envelopment analysis; DEA)：透過數學線型規劃(linear programming)的方式，產生一組最適的權數，俾能客觀地結合多項投入與多項產出項目，化約成一個綜合指標，以衡量個別企業的資源运用效率。DEA依各單位之投入產出資料求得之效率前緣 (近似生產函數) ，為

29、對各單位最有利條件之組合線，以此線為其他單位之目標，既能相互比較，結果也能為各單位接受。非參數規劃法Charnes、Cooper和Rhodes (1978)所提出：指在構建生產函數之過程中，一切的資料(data)均被包絡(envelope)於生產函數之下而得名，又名CCR-DEA方式。資料包絡分析法之意義資料：是指多項產出(如財務、績效)指標或各項投入與產出的數值，包絡：則是指各個指標的整合，而不只是加權平均而已。分析：則指闡述、說明事情的真相。又因為資料包絡分析法無須事先設定效率邊界的函數形態，故為非參數規劃法。資料包絡分析法之特征資料包絡分析法：可同時處理多項投入與多項產出之間的效率衡量問題，可有效解決多項投入與多項產出問題。亦可視為總要素生產力的普通化方式。即能將多投入多產出的作業特徵，彙集成為一單一的效率值。資料包絡分析法之限制投入與產出之數據資料須非常明確，且資料應求正確無誤。受評單位間須具同質性。評估結果為單位間的相對效率，而非絕對效率。投入或產出項目的選擇投入或產出項目的選擇原則中介法機構法投入或產出項目的初步選擇共線性測試 等張