企业核心能力是什么？

1、企业核心能力是什么?企业核心能力核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特 殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组 合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一 种能力。企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。核心能力是 在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在哈佛商业评论发表企业核心能力一文中提出 的，核心能力和企业能力理论在企业开展和企业战略研 究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理 的重要理论之一。它的产生代表了一种企业开展的观 点：企业的开展由自身所拥有的与众不同的资源决定， 企业需要围绕这些资源构建自己

2、的能力体系，以实现自 己的竞争优势。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心 能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结 合，它具有使一项或多项业务到达竞争领域一流水平的 能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。 洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、 产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能 力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因 前线工作人员的工作质量而发生改变。企业核心能力是(4)基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工 作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、 信息技术系统、网络系统和金融关系等。人力资产是整 个企业运行的基础，市场资产和基础

3、结构资产是企业赢 得竞争优势的核心，知识产权资产只能取得暂时的相对 优势。与其说可口可乐公司的核心能力是其可口可乐配 方，还不如说是可口可乐公司成功地使消费者相信其具 有秘密配方的能力，这个能力建立在市场资产和基础结 构资产等无形资产基础之上。因此，识别企业的核心能 力可以从审计企业的无形资产着手，特别是品牌、渠 道、文化、结构和程序等方面，因为这些因素是企业自 身长期投资、学习和积累的结果，从而具有难以模仿和 复制的特征。4.知识分析正如埃里克森和米克尔森所说的那样，核心能力可以被 认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。不 过，波兰尼(Polanyi)关于显性知识和隐性知识的划 分，

4、尽管有利于解释企业核心能力难以模仿和复制，但 对于企业进行知识分析那么显得粗糙。较权威的对知识的 分类来自经合组织(OECD) o OECD将知识分为四种类 型：知道是什么的知识(Know-what)；知道为什么的 知识(Know why)；知道怎么做的知识(Knowhow) ;知道是谁的知识(Know-who ) o其中，前两 类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。企业知识 并不是企业个体所有知识的总和，而是企业能像人一样 具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”(organizatlonalmemory)中，从而拥有知识。核心能力的外部识别核心能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手

5、 和顾客的角度分析，企业之所以具有核心能力，它提供 的产品和服务以及对顾客所看重的价值与竞争对手相比 有多大程度的差异；然后，分析为什么会产生这些差 异，对重要差异起关键作用的驱动力有哪些。核心能力 的外部识别方法有两种：一是核心能力的顾客贡献分 析；二是核心能力的竞争差异分析。.核心能力的顾客贡献分析顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于顾客贡献分 析是从企业的外部出发，分析在带给顾客价值中哪些是 顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是 核心能力，而不是从企业内部价值创造的全过程分析。 从这个角度看，可以把本田公司在发动机方面的技能看 作是核心能力，因为顾客购买本田车，是由于本田车

6、在 发动机和传动系统方面的能力确实为顾客提供了如下好 处：极省油，易发动，易加速。因此，要识别核心能力 就必须弄清：顾客愿意付钱购买的究竟是什么；顾客为 什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱；那些价值因 素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献。经过 如此分析，可以初步识别能真正打动顾客的核心能力。.核心能力的竞争差异分析波特教授认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素： 所选择产业的吸引力；既定产业内的战略定位(Porter, 1997)。也就是说，企业要取得竞争优 势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能 力，即战略产业要素(strategicindustrialfactors )

7、；另一方面拥有 不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产，即战略 性资产 (strategicassets)(AmitandSchoemaker, 1993)。因此，从与竞争对 手的差异性角度分析核心能力有两个步骤：(1)分析企业与竞争对手拥有哪些战略产业要素，各 自拥有的战略产业要素有何异同，造成差异的原因何 在；(2)分析企业与竞争对手的市场和资产表现差异，特 别是企业不同于竞争对手的外在表现，如技术开发和创 新速度、产品形象、品牌、声誉、售后服务、顾客忠诚 等，识别哪些是企业具有的战略性资产，根植于战略性 资产之中的便是核心能力。COMPETENCIES核心能力测度及测度指标体系企业核心

8、能力测度是以企业战略与企业能力理论为基 础，借助多种数量分析方法和技术，对企业核心能力的 性质、内容、要素及其变化进行多层次、多维度的分 析。企业核心能力的测度，有助于企业认识自身各方面 的能力及明确现有核心能力，更好地运用和发挥已有核 心能力的优势，从核心能力中充分收益；有助于企业在 对已有核心能力深刻理解的基础上，规划和建立未来的 核心能力；有助于企业在开展过程中，不断监测核心能 力的增长，以便对企业的战略进行不断地调整和修订， 从而使企业获得基于核心能力的可持续成长。核心能力测度指标体系(1)设计的目的与原那么企业核心能力测度指标体系，就是一系列相互联系的、 相互作用的假设干要素构成的有

9、机整体，它是进行企业核 心能力测度的前提与基准，只有遵循统一的标准和方 法，才能对企业的核心能力做出正确的测度，进而为下 一步提出基于核心能力的企业战略给予有效地支持因 此，在设计指标体系时，应当遵循如下原那么：第一，科 学性原那么指标的设计要遵循客观规律，指标体系中各指 标的关系能够正确地反映事物之间的相互联系，同时， 各个指标的概念要科学、确切，要有精确的内涵和外延 第二，层次性与系统性核心能力本身具有一定的层次结 构，是具有特定层次结构的系统因此，核心能力测度采 用的指标体系也要具有与之相适应的层次结构与系统性 第三，全面性指标体系要力求全面反映核心能力，反映 其各个层次与维度方面的属性

10、，做到既能反映其定量属 性，也能反映其定性属性；既能反映其可明言的成分， 也能反映其缄默成分第四，可测性企业在进行核心能力 测度时，应尽量以可验证的数据及资料作为评价的依据 如果测度指标是定量的，就要能获得真实可靠的系列数 据；如果测度指标是定性的，就要求能够通过等级清楚 的评价标准进行评分求值获得第五，合理有效性核心能 力测度指标能合理有效地反映核心能力的本质与特征。(2)企业核心能力测度指标体系的总体框架企S的罐国QJ Jtn.1sifimrawflUBU划*力知iaw却行健力巧IStR培格的灵活性 加RR=CJU各题之间第济tt aMMft聿心蛆职政委A员工am耐性al俎图灯球/321/

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12、和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同 行为。COMPETENCIES核心能力的种类第一类，基于整合和协调观的核心能力。表中的整合观、协调观、网络观、组合观等都属此类。 核心能力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合 能力，是一种积累性学识，这种积累过程涉及企业不同 生产技巧的协调，不同技术的组合，价值观念的传递， 通过核心能力的积累，组织可以很快发现产品和市场的 机会，获得更多的超额利润。第二类，基于文化观的核心能力。文化观等属于此类？巴顿等认为企业中难以完全仿效的 有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力，并强 调，核心竞争力蕴含在企业的文化中，表现于企业的诸 多方面，包括技巧

13、和知识。技术价值观系统和管理系 统。麦肯锡公司的凯文？科因，斯蒂芬？霍尔等也提出， 核心能力是某一组织内部一系列互补的技术和知识的组 合，它具有使一项或多项关键业务到达业界一流水平的 能力？这一提法强调了核心能力是以知识的形式存在于 企业的各方面能力中。第三类，基于资源观的核心能力。杰伊巴尼强调，获得那些潜在租金价值的资源是企业 成功的基础，这些资源是保证企业持续获得超额利润的 最基本的条件。奥利维尔认为，不同企业之间在获取战 略性资源时，决策和过程上的差异构成了企业的核心竞 争力。企业只有获得战略性资源，才能在同行业中拥有 独特的地位，这种地位来自其在资源识别、积累、储存 和激活过程中独特的

14、能力。第四类，基于技术观的核心能力。帕特尔和帕维特认为，企业的创新能力和技术水平的差 异是企业异质性存在的根本原因。梅耶和厄特巴克 (1993)提出，核心竞争力是企业在研究开发？生产制造 和市场营销等方面的能力，并且，这种能力的强与弱直 接影响企业绩效的好坏。第五类，基于系统观的核心能力。该学派认为，核心能力是提供企业在特定经营中的竞争 能力和竞争优势基础的多方面技能，互补性资产和运行 机制的有机结合，它建筑于企业战略和结构之上，以具 备特殊技能的人为载体，涉及到众多层次的人员和组织 的全部职能，因而，必须有沟通、参与和跨越组织边界 的共同视野和认同。企业的真正核心能力是企业的技术 核心能力，

15、组织核心能力和文化核心能力的有机结合。COMPETENCIES核心能力及其核心的特征关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理 解。虽然对核心能力概念的理解各异，但对核心能力特 征的理解却大同小异。企业核心能力的特征实质上是企 业能力理论的一般逻辑推理，它说明核心能力是企业持 续竞争优势的源泉。核心能力至少具有三个方面的特 征：(1)核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；(2)核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能 取得竞争优势；(3)核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优 势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性(Leonar-Bar t on , 2000 )。综上所述

16、，我们可以演 绎出核心能力的三大核心特征.价值特征创造独特价值核心能力的价值特征表现在三个方面： (1)核心能力在企业创造价值和降低本钱方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。(2)核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能 力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键 的。(3)核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业 比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾 客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特 殊的贡献。.资产特征专用性资产对企业核心能力的投资是不可还原性投资， 因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有 “资产专用性”的特征。核心能力的专用性

17、还表达在积 累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业 积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿 制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于 资源的积累需要一段时间而无法参与竞争(福斯、哈姆 森，1998) o核心能力的资产专用性特征对外面的潜 在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得； 同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒 对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标 而努力。.知识特征隐性知识知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。 具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论 特征的知识那么相对来说较难仿制。如果核心能力必须是 异质的，必须是

18、完全不能仿制和替代的，那么核心能力 必须是以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、内容 模糊、无法传授、使用中难以觉察、复余而又自成体系 的缘故(Winter, 1987)，核心能力才具有“普遍模 糊”的特点。因此，“核心能力可以被认为是关于如何 协调企业各种资源用途的知识形式”。COMPETENCIES核心能力的识别由于核心能力具有上述特点，难以被仿制和替代，因此 核心能力的识别就变得非常困难，而且在大多数文献中 引证的企业案例往往带有事后追溯的特征。也就是说， 一个企业之所以成功，是因为它已经成功了； 一个企业 之所以具有核心能力，是因为它已经取得了竞争优势。 我们的任务是从企业的成长历程出

19、发（即从“事前”和“事中”的角度，而不仅仅是事后分析），寻找识别核 心能力的途径，从而帮助企业培育、巩固、应用和转换 核心能力，以取得持续的竞争优势。识别核心能力的基 本方法有两种：一是以活动为基础；二是以技能为基础. 这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关键技 能，但有一个很大的缺陷，就是忽略了核心能力的资产 特征和知识特征，即核心能力更多表现在专用性资产、 组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方 面。因此，核心能力的识别应该从有形（资产）和无形（知识）、静态（技能）和动态（活动）、内部（企 业）和外部（顾客和竞争对手）等多角度、多层次着 手，这样才能更好地理解和识别进而培育和保

20、持核心能 力。核心能力的内部识别.价值链分析核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司 是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服 务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对 最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作 核心能力（辛德、艾伯伦，1999）。核心能力与活动 的一个细微但却重要的差异是：活动是企业所从事的， 而核心能力那么是组织所拥有的。价值链分析是一个很有 用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪 些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将 一系列活动组成体系以建立竞争优势（波特，1997 ） o价值链分析可以用来识别对企业产品的价值 增值起

21、核心作用的活动。真正的核心能力是关键的价值 增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的本钱 进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核 心能力。20世纪70年代后期，美国通用电气 的核心能力是营销和良好的产品形象，而松下公司和无 线电设备公司等竞争者对GE公司造成很大的冲击，因 为他们培育了增值较多的活动一一松下公司是在零配件 方面，而无线电设备公司那么是在零售方面。尽管他们提 供的产品相似，但是在价值链中，他们的核心价值增值 活动各不相同。因此，他们的核心能力也各具特色。.技能分析从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受 和掌握，而且哈默尔和普拉哈拉德主要也是从技能着手 分析核心能力的( 1995 ) o大多数竞争优势源泉根植 于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更 好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于 具有某些与众不同的诀窍。没有一个业务单位在各种职 能上都有出众的技能，但成功的业务是因为在对某些业 务单位战略很重要的职能上具有一定技能优势。如果这 种战略是关于质量的，该单位可能在制造技能方面或全 面质量管理上具有优势；如果该战略是关于服务的，那 么该业务单位将需要在服务技能上，通过设计更优秀的 系统或更简易的服务产品拥有某些优势。业务单位想成 功地施展一种关键业