新奥置业战略规划及内部管理提升项目建议书ppt课件

1、新奥置业战略规划及内部管理提升工程建议书2003.11此报告供客户内部运用。未经远卓管理顾问书面答应，其他机构不得擅自传阅、援用或复制。选准定位，夯实根底，将新奥置业开展成为全国知名的房地产开发企业机 密远卓非常荣幸为新奥置业集团提交本工程建议书，在阅读本文件前，请确认接受此知识产权条款本工程建议书宜严厉严密。新奥置业集团(下简称“新奥置业赞同不向非新奥置业及相关公司责任职员之外的任何人展现、阅读或传送由远卓公司提供的与此工程相关的资料。在新奥置业和远卓公司签署正式协议以前，本工程建议书的知识产权归远卓公司一切，工程建议书中的内容不能由新奥置业向任何第三方泄漏。假设断定不进展本工程或者选择另外

2、的专业效力公司，新奥置业应将本工程建议书归还远卓公司，并保证没有留存本工程建议书的复印件。知识产权条款目录工程背景新奥置业现状和面临的问题远卓建议该工程的处理思绪工程任务展开工程时间方案、组织与报价能够参与工程的中心人员引见附录：1、远卓对房地产行业的根本判别2、远卓在房地产行业的案例引见工程背景2003年10月18日，远卓北京公司副总经理赵海山先生一行访问了新奥置业集团，与新奥集团首席经济师胡晓明先生和新奥置业运营管理部主任李建红先生进展了愉快的沟通。新奥置业是新奥集团内的房地产业务，新奥置业以为其亟待对当前企业的现状进展审视，确定未来置业集团开展的目的并设立过渡的规划，远卓基于对工程需求的

3、了解和初步定义的范围，提交工程建议书沟通版2003年10月25日和11月18日新奥集团两次反响了对咨询工程的意见，根据新奥集团的反响意见，远卓对工程建议书沟通版进展了两次修正，提交了工程建议书修正稿2003年11月22日，远卓总裁李放先生访问了新奥集团，与新奥集团首席经济师胡晓明先生和新奥置业吴杰总经理进展了深化的交谈，根据谈判的精神，远卓对建议书再次进展了修正，提交了本次工程建议书本工程建议书中的称谓及缩写：新奥置业集团：新奥置业、客户、委托方远卓管理顾问公司：远卓、顾问、受托方目录工程背景新奥置业现状和面临的问题远卓建议该工程的处理思绪工程任务展开工程时间方案、组织与报价能够参与工程的中心

4、人员引见附录：1、远卓对房地产行业的根本判别2、远卓在房地产行业的案例引见从1996年起，凭仗廊坊市旧城改造工程，新奥逐渐进入了房地产业，其房地产业务板块开展成为具有一定规模和实力的区域性房地产开发中型企业新奥置业集团新奥置业集团尚未注册 廊坊新奥置业中心企业 廊坊新奥物业管理 廊坊开发区市政建立工程 北京新奥广厦房地产开发 新奥酒店管理 廊坊新奥建筑安装工程 新奥高尔夫2003 成为拥有7个子公司的新奥置业集团7个亿的产值3500亩土地贮藏廊坊市房地产市场占有率第二1996凭仗廊坊市的旧城改造工程，开场进入房地产业先后开发了27万平米的和平丽景和15万平米的新华广场以及北京西三旗知本时代等工

5、程主要为新奥燃气主业提供资金和为员工提供住房承当着“燃气主业蓄水池的作用2001资料来源：新奥置业咨询需求书和反响意见、远卓分析随着燃气主业的上市，打通了本人的融资渠道，新奥集团希望新奥置业不再作为“主业蓄水池，而是利用自有资源，独立开展，成为集团业务品字支撑的重要一环新奥燃气新奥置业原先新奥集团对新奥置业的内部定位新奥燃气新奥燃机新奥置业2001年5月10日，新奥燃气控股在香港创业板上市如今新奥集团对新奥置业的要求类似内部“基建科作为燃气主业的蓄水池，为燃气主业提供融资渠道利用自有资源，与其他主业互动，成为集团业务品字支撑的重要一环资料来源：新奥置业咨询需求书和反响意见、远卓分析作为融资渠道

6、，提供现金流新奥置业高层对置业未来开展的想象廊坊本地市场容量有限，新奥欲做大，异地开发是必然趋势在中心城市：经过在中心城市的工程建立在业内一定的影响力，培育对房地产行业的敏感性和才干。但由于新奥实力有限，中心城市不是开发区域的重点在中小城市：利用新奥燃气带来的资源，重点投入产品以中档商品房为主新奥置业集团的现实开展情况竞争优势开展方式中心才干继续获利、生长根底资源 ？房地产业务没有明确的定位新奥集团的指点层对置业的未来开展曾经有了一些初步的想象，但房地产业务并没有明确的定位资料来源：新奥置业咨询需求书和反响意见、远卓分析远卓以为，这些初步想象并缺乏以构成基于战略选择的增长阶梯，同时也难以根据这

7、些想象构筑新奥置业的才干平台明确的商业方式明确的开展目的业务范围有了初步的挑选，但是不够明晰在拿地才干优势逐渐弱化地情况下，如何建立新奥的中心才干如何基于开展目的、商业方式和增长阶梯构筑才干平台管控方式、组织体系、人力资源、运营系统等新奥的中心才干建立方向并不明确资料来源：新奥置业咨询需求书和反响意见、远卓分析企业中心才干增长阶梯公司业务继续开展业务范围?市场价值链业务企业中心才干组织才干资本才干研发、消费才干营销、效力才干没有增长阶梯，那么无法匹配资源和才干，新奥需求根据其开展目的和商业方式明确增长阶梯没有建立可作为战略实施指引的增长阶梯远卓初步判别需求进一步明确的内容廊坊本地市场的有限使得

8、异地开发对于新奥置业是必然趋势，但重点向哪些地域拓展，如何拓展，新奥置业并没有一致的认识除了现有的北京、蚌埠，其他重点选择的城市是何种类型的？新奥置业如何借助新奥燃气的力量进入这些城市？中心城市与中小城市的构造比。蚌埠北京廊坊地域40万人口，城区处于北京、天津之间，市区很小，城市缺乏支柱型产业，居民个人月收入在1000元以下。总体而言市场开展空间有限 ，新奥置业异地开发是必然趋势房地产开发有多种商业方式，新奥置业并没有很明确地在商业方式之间作出选择 土地导向型根据土地选择客户对象客户导向型根据客户对象的需求来规划项目案例大量投机型开发企业靠土地增值的大型企业规模复制项目定制万科中海万通红石客户

9、选择根据土地选择客户房地产开发商一般消费者主流群体边远区域建立规模社区跨地域客户群体定位在高端客户在北京由外至内发展跨地域发展中高端市场现房出租不动产服务跨地域发展特殊群体个性求新价值获取项目驱动靠土地增值客户开发销售商场经营在低成本土地基础上依靠品牌和服务获取高价值项目驱动满足客户要求DIY（ “万通筑巢网” ）多种收益手段（供应、服务）个性化房产开发战略控制内部运作流程资金土地储备资金物业建品牌跨地域资源共享资金规模、土地储备内部运作流程资金品牌客户要求的把控和实现市场敏感创新个人能力品牌业务范围房地产开发房地产开发商场经营物业房地产开发房地产开发物业管理开发销售服务管理开发销售？由于业务

10、范围和商业方式的不明晰，难以自动建立在产业内部的增长阶梯，也很难提出对资源和才干的要求对资源的要求： 略对才干的要求：略远卓客户举例?产业增长阶梯对于才干和资源，确定商业方式具有重要的意义 土地 资金 品牌 运营方式 人力资源大型企业集团工程投机公司规模复制型工程定制型客户导向型土地导向型天鸿、城建类 型典型公司万通、红石万科、金地、中海对几类房地产开发公司的资源和技艺的比较土地导向型企业主要依托政府关系或其他途径获取相对低廉的土地，随着土地市场的规范和土地买卖的透明化，这类企业将不再具备竞争优势客户导向型企业依托投资决策、运营管理和人力资源取胜，房地产公司的管理是以工程为中心展开的，对于多工

11、程异地开发，管控极为重要，远卓以为，只需理顺整个管控体系，才干对工程实施有效控制 对市场反响迅速决策高效。工程投资风险工期风险资金风险。房地产异地开发工程管理效率风险？资料来源：新奥置业咨询需求书和反响意见、远卓分析远卓以为，新奥集团应该从两个层面对房地产业务领域的管控体系进展梳理新奥集团新奥置业异地公司工程公司工程部工程公司/工程部1.新奥集团对新奥置业的管控方式3.新奥置业对异地工程公司/工程部的管控方式新奥集团层面的管控新奥置业层面的管控2.新奥置业对异地公司的管控方式？资料来源：新奥置业咨询需求书和反响意见、远卓分析房地产开发人才的缺乏和人才培育机制的不完善制约了新奥置业的快速开展新奥

12、置业新奥置业缺乏足够的房地产开发人才 新奥置业真正涉足房地产行业的时间依然较短，难以构成内部人才的积累根底管理不到位，合格工程经理缺乏新奥置业的人才培育机制不完善 新奥置业并没有建立起人才培育的专项制度或考核目的新奥缺乏对培育人才的人员的鼓励机制，使得主管对培育人才缺乏热情房地产开发人才人才培育机制人才的缺乏是新奥置业在开展过程中出现的普遍问题，建立适宜的人才培育机制，为置业源源不断培育人才是新奥置业未来战略实现必不可少的条件资料来源：新奥置业咨询需求书和反响意见、远卓分析由于缺乏有效的管控和工程管理人才，束缚了新奥置业异地开发的手脚才干的欠缺短少合格的工程经理短少足够合格的房地产开发人才组织

13、构造两不像既不是职能管理方式，也不是工程制对下属业务的重新梳理和业务重点的重新定位对集团的组织架构提出了新的要求对下面的工程放权，那么由于短少合格的工程经理以及缺乏有效的监控机制，风险较大，难以放心对工程不放权，高度集权，对异地开发等需求廉价行事的工程那么又管得太死，一方面难以发扬工程经理的积极性，另一方面总部对一线情况缺乏相应的了解，做出的决策很有能够是闭门造车资料来源：新奥置业咨询需求书和反响意见、远卓分析房地产行业对于资金的依赖很强，良好的资金循环是降低本钱、控制公司运营风险的保证现金流房地产开发现金流周期其他相关子公司现金流周期中介咨询、装修大中型房地产公司总体现金流周期现金流单工程开

14、发现金流周期？房地产开发不同阶段有融资、建造方垫资的不同的融资手段，有“资金放大器的功能，良好的预测管理及资金安排是防止财务风险，提高收益率的保证资金管理体系 大中型房地产公司应经过不同工程在资金需求上的良好匹配以及与其他控股子公司业务现金流结合调配公司资金，减弱资金周期动摇性的影响。概念图！单工程开发资金管理相对简单，可以经过对工程前期谨慎的投资收益测算及过程中不断滚动资金细化管理和控制管理，保证资金的高效运用及防备资金风险，获得良好资金报答。缺乏完善资金管理体系的新奥置业在融资才干、资本运作和资金有效分配方面的才干不高，存在一定的财务风险* 假设资金/投资有限现有运营资金现有自有资金资金来

15、源财务资源现金流量分析运营负债/股权构造信贷营业现金流添加信贷提高负债/股本比投资报答资源评价/资金运用现有业务支持资金调配: 流程评价资金开展时机建立监视矩阵资金分配按优先顺序按对资金构造的影响时机排序战略奉献本钱效益风险报答率确定方案资金需求确定目的/方向确定集团/部门战略方案资金开展时机资金开展时机战略抉择所需资金- 融资-示 意资料来源：新奥置业咨询需求书和反响意见、远卓分析处在开展转机点上的新奥置业，面临着一系列问题，其只需找到处理问题的突破口，基于新奥的现实才干，选择适宜的开展方式，方可生长为新奥集团战略业务三角之一创业期生长期成熟期衰退期规模/市场影响力开展阶段新奥置业目前正处在

16、创业阶段向继续增长阶段的转变时期，如何把握开展方向，保证公司向长久目的前进，是目前的新奥置业高层管理团队必需明晰了解的首要问题公司资源如何协同？如何选择重点业务领域？在高速开展中怎样鼓励员工？明确怎样的战略开展目的？如何实现有效的控制？其它？转型中将面临一系列问题如何找到继续高速开展的道路并保证企业开展不偏离这个道路？重要的转机点如何选择重点地域领域？目录工程背景新奥置业现状和面临的问题远卓建议该工程的处理思绪工程任务展开工程时间方案、组织与报价能够参与工程的中心人员引见附录：1、远卓对房地产行业的根本判别2、远卓在房地产行业的案例引见远卓建议本工程在不同层面重点处理以下问题增长阶梯公司业务继

17、续开展业务范围?市场价值链业务商业方式的选择商业方式的选择对资源的要求对才干的要求对管控的要求公司战略组 织运营系统人力资源确立增长阶梯本工程中的重点经过行业分析和战略研讨梳理出新奥置业选择的商业方式确立增长阶梯并提出对资源、才干和管控的要求建立顺应战略要求的管控体系根据管控的要求重点处理管控组织、中高层的长期鼓励和方案预算、内控和资金体系建立战略支撑体系远卓将新奥置业的问题分为两个层面，即如何对现有战略和相应的管控要求进展梳理和如何建立符合战略要求的支撑体系公司战略组 织运营系统人力资源增长阶梯公司业务继续开展业务范围?市场价值链业务商业方式的选择对资源的要求对才干的要求对管控的要求建立增长

18、阶梯建立符合战略要求的支撑体系企业战略业务战略使命业务范围战略支撑体系远景产品 技术 营销中心才干增长阶梯人力资源管控方式组织构造运营系统基于市场吸引力和企业才干制定企业的战略目的和规划主要有两种方式目前才干战略目的对才干的要求才干才干差距基于现实才干的战略设计市场规模竞争集中度进入门槛技术市场垄断性资源战略目的和规划基于市场需求的战略设计阐明战略目的和规划的对企业才干的要求与企业的现实才干差距不大在设计战略的过程中更偏重于思索企业现实的才干根底由规划产生的变革是一种渐进式变革目前才干战略目的对才干的要求才干才干差距阐明战略目的和规划的对企业才干的要求与企业的现实才干差距较大企业需求经过某些中

19、心资源的优势来获取其他资源，从而博得新的才干平台在设计战略的过程中更偏重于思索市场需求由规划产生的变革是一种“大跃进式变革随着时间展开，企业的才干建立曲线随着时间展开，企业的才干建立曲线时间时间市场吸引力企业才干远卓以为，新奥置业在现有背景下思索的开展战略应该是基于才干的企业战略规划基于才干的企业战略设计企业开展方式的选择和增长阶梯的建立战略支撑体系的建立内外部环境变化趋势企业才干评价分析企业面临的内外部环境的变化趋势重点关注新奥集团对该业务的战略态度和能够提供的协同，以及行业时机和不同时机的关键胜利要素对企业才干进展评价竞争才干比较价值链环节评价组织构造评价财务才干评价确定企业开展方式商业方

20、式建立企业开展的增长阶梯根据企业的战略目的细化对企业新的才干平台的要求新奥置业面临的内外部环境发生了较大的变化新奥置业新奥集团对置业的要求发生了变化新奥置业重新奥集团资金链条中解脱出来，不用再承当主业蓄水池的作用要求能独立开展、继续盈利房地产开发方式的转型是必然趋势土地供应方式的变化：国家对土地政策的变化使得协议出让土地的比例越来越小，仅凭与政府关系可以低价获得土地的能够性越来越小房地产开发利润构造的变化：土地占房产本钱比例越来越大，众多房产商的开发方式需求从土地导向型往客户导向型开展新奥置业走出廊坊势在必行廊坊本地市场容量有限随着新奥燃气在全国市场的开辟，新奥燃气可以为新奥置业在异地的开展提

21、供支撑新奥置业必需提高本身在房地产开发方面的才干以顺应战略环境的变化，同时支撑新的战略目的内外部环境变化趋势远卓将经过行业分析和战略研讨等方式来分析新奥置业面临的内外部环境的变化趋势，并将重点关注新奥集团对该业务的战略态度和能够提供的协同，以及行业时机和不同时机的关键胜利要素经过高层研讨和集团战略规划审视的方式来确定新奥置业在新奥集团中的战略位置明确新奥集团其他业务可以给置业带来哪些方面的战略协同或其他支持经过对房地产行业、经济环境、客户和竞争对手的分析，发掘能够的开展时机经过行业资料的搜集整理和专家访谈以及内部研讨明确行业的关键胜利要素内外部环境变化趋势分析新奥置业的内外部环境变化之后，远卓

22、将着重对新奥置业曾经拥有和能够获得的资源进展评价关键分析与主要活动说明工具/方法评估各个单元业务资源各业务发展现状对主要业务流程进行分析发现差距访谈问卷利用战略事实基础评估管理水平和组织机构对组织结构的特点/准备情况/水平进行评估相关经验讨论访谈管理层评估财务管理和资本资源对财务管理现状和资本运作、资源分配能力进行分析数据分析讨论访谈管理层需求什么资源？什么时候需求？企业才干评价企业才干评价包括竞争才干比较、价值链环节评价、组织构造评价和财务才干评价等对新奥置业的各部分关键技艺与所在区域市场内的主要竞争对手进展比较沿价值链对新奥置业在各个环节的优势和存在主要问题进展评价根据组织生长历程进展阶段

23、分析，对新奥置业进展组织构造评价进展价值发明动因分析以便找出财务表现提升的价值驱动要素企业才干评价根据内外部环境变化和内部才干的评价结果，可以确定新奥置业的战略开展定位企业战略和业务战略关键分析与主要活动说明工具/方法明确新奥置业的使命远景和核心价值战略发展定位明确新奥置业的战略理念确定产业组合、研究协同效应确定优先的地区目标市场与新产品确定业务发展的目标和重点（技术、销售/营销、品牌等）内部研讨战略定位分析模型开展方式选择企业战略业务战略使命业务范围战略支撑体系远景产品 技术 营销中心才干增长阶梯人力资源管控方式组织构造运营系统在战略规划中，需求经过回答以下问题来明确新奥置业的企业战略5.

24、中心技艺- 独有的，而不容易被竞争对手模拟的竞争优势6. 怎样做(how) 产业组合业务组合 主要流程的最正确方式组织内涵： 构造- 人员规模/主要技艺1. 使命产业在政府产业开展规划中的定位 产业的远景目的- 本钱构造- 成出息度- 投资2. 目的： 整体目的各产业开展目的4. 做什么 (what)3. 往哪里走 (where)差别性 产品/效力 市场定位(品牌，价钱，.) 产业组合、协同效应 经济效益目的- 营业收入- 市场份额- 利润 全国范围内优先市场区间分析全国范围内优先客户分析 时机市场区间与时机客户企业战略对新奥置业战略梳理的结果确定商业方式 土地导向型根据土地选择客户对象客户导

25、向型根据客户对象的需求来规划项目案例大量投机型开发企业靠土地增值的大型企业规模复制项目定制万科中海万通红石客户选择根据土地选择客户房地产开发商一般消费者主流群体边远区域建立规模社区跨地域客户群体定位在高端客户在北京由外至内发展跨地域发展中高端市场现房出租不动产服务跨地域发展特殊群体个性求新价值获取项目驱动靠土地增值客户开发销售商场经营在低成本土地基础上依靠品牌和服务获取高价值项目驱动满足客户要求DIY（ “万通筑巢网” ）多种收益手段（供应、服务）个性化房产开发战略控制内部运作流程资金土地储备资金物业建品牌跨地域资源共享资金规模、土地储备内部运作流程资金品牌客户要求的把控和实现市场敏感创新个人

26、能力品牌业务范围房地产开发房地产开发商场经营物业房地产开发房地产开发物业管理开发销售服务管理开发销售企业战略明确新奥置业的商业方式后，需求从区域、产品、品牌、资金等多个角度提出新奥置业未来的开展目的目 标 领 域以*作为公司的主营业务品牌建立产品范围区域范围稳定开展廊坊市场，坚持*%的市场占有率？做稳做强北京市场？积极面向中小城市、城镇扩张市场？蚌埠？主要面向城市中等收入家庭，提供区域规模化、郊区化的中档住宅产品？资金规划建立连锁企业工程品牌，逐渐打造品牌鲜明的个性笼统，在开发中添加客户对品牌的偏好度，使品牌具备一定的“资产？建立可复制的产品开发方式和管理方式，经过产品方式化使投资方式规范化，

27、以管理优化推开工程运营？扩展资本金规模，同时晋级企业资质，塑造了良好的跨地域公司笼统，为下一步融资发明条件？配置各地的土地贮藏资金，防止资金缺乏，小马拉大车，同时防止现有工程开发中过大的资金缺口？业务战略并经过自动建立增长阶梯的方式将新奥开展战略落实到各开展阶段、细化详细举措资产管理板块股权产权设计、管理投资管理房产、地产、增值管理中介销售租赁中介租赁散盘推行二手房买卖物业管理根底物业收费物业其它管理运营体系、人才体系整合预备写字楼运营二手房中介咨询物业收益增长介入地方房产买卖房地金融*20012005200220032004初步房地产开发工程各环节才干平衡提升加强知识管理建立客户管理界面客户

28、专家笼统建立多工程/矩阵式管理跨地域开发试探少量外地开发工程多区域子公司建立开发业务板块写字楼公寓运营物业管理:根底物业、收费物业二手房出租、出卖规模开展土地运营写字楼公寓运营物业管理住宅写字楼等二手房出租出卖，扩展收益源， 抢占市场份额写字楼公寓运营物业管理住宅写字楼等二手房中介资产盘整运营业务板块远卓客户案例业务战略增长阶梯为开展战略提供中期量化开展目的细化各业务的详细开展方案，描画各业务竞争才干的详细培育方案明确各阶段运营任务重点，指引各业务制定年度运营方案为全面预算和业绩管理任务提供根据年度运营方案/全面预算指引详细的年度任务安排详细落实各年度开展规划，以实现战略目的考评运营人员业绩的

29、根据开展战略描画业务范围在哪里竞争？、业务组合和竞争才干如何竞争和时间展开表达明晰的运营思绪，指点运营任务展开，表达公司使命和远景目的的实现增长阶梯的建立，同时很好地为全面预算和业绩管理任务提供根据业务战略战略确定以后，支撑体系的建立尤为关键，远卓将对体系性的建立提供建议并着重于管控体系以及风险防备和鼓励开展战略、商业方式、增长阶梯管控方式组织体系的建立人力资源体系的建立运营系统的建立集团、置业总部、工程公司的职能分工总部职能部门的功能设计。建立中层管理人员工程经理等的薪酬和中长期鼓励方案。关注重点建立方案预算系统加强内控、减少风险建立资金管理体系建立支撑管控所需的有效管理流程。战略支撑体系建

30、立资源、才干和管控的要求企业战略业务战略使命业务范围战略支撑体系远景产品 技术 营销中心才干增长阶梯人力资源管控方式组织构造运营系统不同阶段的开展目的对新奥置业所需的才干要求不同，增长阶梯的展开为各阶段管控要点提供了指引远卓客户举例2005200220032004业务收入仍以北京市开发为主，提升工程开发各环节的平衡才干，开发业务销售收入12.5亿，公司总收入14亿；对信通等资产进展盘整，改善资产质量；公司重组，股份制改造、内部管理提升公司总收入17亿元左右，其中开发规模及收益增长迅速，销售收入达15亿元左右；运营收入2亿元左右；加强土地、工程贮藏资产情况优化根本终了提供流动资金支持；平滑收益上

31、市任务公司总收益达2022亿元，二大板块初步构成 。其中：北京房地产开发收益放大到17亿元左右，运营板块奉献至公司 3-4亿元，良好平滑收益根据市场情况调控土地贮藏；预备开发跨地域开展，躲避风险，贮藏新增长动力公司整体收益2528亿元北京市房地产开发35名；其中：开发收益合计22亿，其中异地开发启动3至4亿；资产管理业务作为独立板块运营，与开发业务相互补充促进5至6亿左右；管控要点2006-略管控要求根据集团公司的管理才干以及子公司所处行业特点和战略重要性，有三种典型管控方式可以选择或组合战略导向型财务导向型独立型技艺分享型共享业务型集团内部业务的内在联络程度集团总部角色举例投资、监控和买卖各

32、种独立的业务中信泰富美国ITT美国KKR三星通用电气ABB结合航空集团宝洁上汽集团管理整个多元业务组合并分享运营技艺和尽能够利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，严密的运营一体化的业务操作导向型管控方式管控方式类型目的不区分业务领域的收益最大化红利 / 资金回收单个企业的高质量典型集团总部功能财务 法律 集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理界面管理运营者队伍管理财务 集团控制战略方案和实施控制管理者资源开展总部各部门一切企业战略和操作操作控制，功能和业务领域优化市场份额增长中央财务 中央采购中央市场营销/销售科研中心销售 / 消费协调集团效力财务导向业务部门效力战略导向操作导向不

33、同导向的管控方式，管控目的和集团总部的定位有所不同管控方式三种导向都是典型方式，对于一个集团公司而言往往采用混合方式管控各类子公司，而且也不是一成不变的财务导向型战略导向型财务导向型战略导向型操作导向型战略导向型操作导向型普通而言，集团公司的管控方式是混合方式集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门子公司在集团公司战略中的定位不同总部对不同业务板块的管理才干有高有低在一定的条件下，对详细一个子公司的管控导向会发生变化当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻觅退出机制当弱小子公司才干开展，可以成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向管控方式 新奥置业目前主要需思索三种关系之间的管控方

34、式新奥集团新奥置业异地公司工程公司工程部工程公司/工程部1.新奥集团对新奥置业的管控方式2.新奥置业对异地公司的管控方式3.新奥置业对异地工程公司/工程部的管控方式新奥集团层面的管控新奥置业层面的管控管控方式在集团层面，新奥集团对新奥置业的管控方式主要取决于新奥集团战略中对新奥置业的定位最优先开展优先开展撤资或建立技艺撤资现金牛撤资或清算新奥置业业务单元1业务单元3业务单元2新奥集团主要业务单元战略定位战略导向型操作导向型新奥集团对新奥置业能够的管控方式战略导向型新奥置业是独立开展还是扮演提款机的角色？或新奥集团对新奥置业的管控方式很有能够是战略导向型管控方式在置业层面，新奥置业对异地工程公司

35、的管控方式主要受新奥置业对异地开展房地产的态度和异地工程拓展方式的影响，而不同的战略态度、拓展方式和管控方式对新奥置业的才干提出了不同的要求置业集团对异地工程的拓展方式置业集团对异地城市的战略态度确定重点目的，作继续性投入作时机性投入新奥主导工程开展与其他企业协作，作跟随者对新奥置业才干的要求新奥置业在工程中控股或拥有实践的控制权 新奥置业在工程中参股或不拥有实践控制权，作投资性投入新奥置业在该城市中有相当的影响力，并且看好该城市的长期开展，因此作长期投入计划由于时机性要素，新奥置业获得了某个地块，但对该城市不看好，因此只是作单个工程型的投入，没有长期计划不同的战略定位能够会导致对工程部或工程

36、公司不同的管控方式，特别是对异地开展的工程经过设立异地控股公司区域总部来管控当地房地产开发的工程公司或工程部，处理管理的跨度问题成立工程公司或工程部集权分权异地房地产工程的组织方式置业集团对异地工程的管控态度经过设立异地公司来管控当地房地产开发的工程公司或工程部成立工程公司或工程部与其他协作同伴成立工程公司进展运作新奥置业总部人力资源强大、组织流程顺畅，反响迅速新奥置业建立了有效的管控体系，能有效防备工程失控的风险成立总部直接纳理的工程公司或工程部经过设立异地公司来管控当地房地产开发的工程公司或工程部房地产公司的管理是以工程为中心展开的，新奥置业对工程的管控受两种组织方式和三种控制权类型的影响

37、新奥置业异地控股公司工程公司工程部新奥置业异地工程公司异地工程部组织方式新奥置业对工程公司的控制权新奥置业控制运营权100控股其他股东参股、但是不参与日常运营共建工程 公司参股双方共享运营权参股新奥不参与运营，只是享用财务收益资料来源：新奥置业咨询需求书和反响意见、远卓分析新奥置业经过在异地成立子公司来管控房地产工程公司或工程部新奥置业直接纳控异地的房地产工程公司或工程部管控方式母公司对下属公司的管控关系普通受两个维度母公司的控制力和下属公司业务的独立性的影响母公司控制力可以从几个方面思索：母公司的股权比例下属公司业务对母公司的依赖程度假设董事长由母公司派出，董事会对董事长授权范围假设总经理由

38、母公司派出，董事长对总经理的授权范围下属公司业务独立性可以从几个方面思索：下属公司业务和母公司业务能否是同一行业？下属公司业务能否和母公司业务在同一产业链上？下属公司业务能否是母公司产业链的一个环节？战略导向财务导向/战略导向财务导向操作导向/战略导向战略导向财务导向/战略导向操作导向战略导向/操作导向战略导向下属公司业务独立性母公司控制力弱中等强相关独立下属公司业务和母公司业务的相关度母公司对下属公司除产权变卦外艰苦运营投资决策的影响决议才干管控方式由于各工程公司业务的相关性很高，因此当新奥主导工程开发时对工程公司的管控方式以操作导向或“战略操作导向为主，而置业集团在工程公司中处于非主导位置

39、时，对工程公司的管控方式以战略导向为主置业集团对不同区域的战略态度决议了置业在当地房地产业的开辟方式、从而决议了置业集团对不同区域工程公司控制力度的强弱工程公司对异地工程的拓展方式置业集团对异地城市的战略态度对异地工程的管控态度由于各工程公司根本是以房地产开发为主，因此业务的相关性很高置业集团主导开发置业集团在工程公司中处于非主导位置战略导向财务导向/战略导向财务导向操作导向/战略导向战略导向财务导向/战略导向操作导向战略导向/操作导向战略导向置业集团控制力弱中等强相关独立在对异地工程进展管控的过程中，工程团队成员特别是工程指点人的才干和素质也是影响管控方式的重要内容因此，适时调整对不同工程的

40、管控方式既会有效平衡对工程管控的效率与风险，同时还有助于工程管理人才的培育和提高管控方式对新奥置业与外界合资共建或参股却不参与日常运营的工程公司，一个构造良好的法人治理构造确保了游戏规那么，是良好协作的保证股东董事会管理层投资者政府外部董事内部董事首席执行官 提供资金 获得报答 监视管理和协助制定公司开展方向 积极参与制定长期战略 和定期监视集团的业绩 亲密参与集团指点层的 培育和评价 管理公司的运营而不需一切者干涉 对集团的运营负全部责 任并对结果担任对于战略导向类的下属子公司，子公司的法人治理构造作用尤其明显，是保证母公司战略思想贯彻的制度根底。职 能管控方式总经理董事会战略开展部财务部子

41、公司经理睬战略开展部股东意见书财务部母公司投资公司对子公司的各种建议以的方式传送给下属公司董事会，包括：开展战略、年度运营方案艰苦事项决策意见季度运营偏向分析意见及纠偏措施管理改好心见开展战略年度运营方案财务报表述职报告专题报告派出董事、经理人员在下属公司本身开展方向的引导具有举足轻重的作用！特别是在新奥处于非主导位置时，经过完善工程公司治理构造，影响工程公司董事会决策方式传达股东意见可让新奥置业和协作同伴获得共赢远卓客户案例管控方式选择何种管控方式决议了对下属公司的管理重点与管理内容，对新奥置业来说，无论哪个层面的管控方式集团对置业、置业对下属公司均需求明确母公司对下属公司的管控重心财务导向

42、BUBUBU管控方式战略导向BUBUBU操作导向BUBUBU战略管理资本方案与财务控制业绩管理管理资源开展审查战略方案提供每项业务所需资金审核整体的财务目的/结果为每项业务选出总经理审查和同意战略方案审查和同意主要工程开支、分配资金确定财务目的，考核财务和运营业绩选派总经理，制定“优秀高层管理人才方案，追踪和开发管理人才直接从事指点战略方案的开发指点每个主要资本工程的预备任务，为工程安排落实资金确定详尽的财务和运营目的，考核整个业务的业绩选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动资本运营以单个业务投资收益最大化为原那么以快速壮大实力，提升整体价值为原那么以扩展规模，完善业务配套为原

43、那么管控方式对异地工程的管控是新奥非常关注的问题，远卓以为，经过以下五个关键功能的实现可以协助新奥置业实现对工程的有效管控、防备风险战略规划投资管理人力资源方案预算会计核算和内部审计经过集团战略规划的目的分解指点子公司或工程公司战略目的的制定，使其不偏离公司的整体战略方向，不会犯“道路错误控制关键的流程点：经过对艰苦投资、工程开发的审批和考核减少工程开发的“拍脑袋工程集团把握对艰苦合约、方案的评审权限根据集团的三年规划确定年度运营方案，各工程公司建立年度方案预算，对年度方案预算的制定和实施过程进展控制经过年终总结进展绩效考核，提高方案预算制定的准确性和执行的严肃性集团拥有对工程关键人员工程经理

44、、工程财务总监等的选聘和轮换的权益经过年初制定业绩合同，确定薪酬鼓励方案来鼓励工程管理人员降低本钱、加强对工程风险的管控坚持总部与工程公司会计核算体系的一致性经过内部审计队伍或外聘独立审计师对工程、决算、离任、权限执行情况等进展审计，减少风险的发生管控方式公司价值最大化外部环境内部才干公司管控方式及其目的的实现需求经过公司管理体系中的各个职能部分发扬作用设置管控部门设计管控流程传播集团文化影响下属公司的“力场公司管控方式战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务经过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属公司

45、的战略、营销、财务、运营运作等方面的内容管控方式良好的管控方式既可以有效防备风险，同时又具有好的鼓励作用，鼓励工程管理团队努力开辟区域市场，实现集团价值的最大化好的管控方式制度上杜绝或减少破绽，降低工程犯错的本钱管理破绽少资金平安性高管着当地“人、财、物的工程团队指点人“犯错误的时机少制度上鼓励工程团队指点人维护集团利益，努力开辟本地市场工程团队分享部分股权或享用工程收益，将集团、工程和其个人的利益集合起来，增大犯错本钱，减少犯错的欲念防备鼓励减少异地开发管控的风险，鼓励工程管理团队努力开辟区域市场，实现集团价值的最大化管控方式指点的需求需求的指点功能人员规模财务导向战略导向 组合战略 / 参

46、股组合投资报答 资源配置财务管理 财务管理 / 司库 参股管理 / 报告制度 投资导向 / 投资审查5060人 集团战略方案 / 控制 参股方案 / 并购工程 经过委员会进展协同效应管理 业务单位方案的协调 人事根本问题 / 管理才干的开展 需求时设立中央效力 / 专业功能操作导向100120人 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品开展的协调 运营的协调 采购的协调中央功能中央部门人员不同的集团管控方式也对集团总部功能定位及其相应的组织体系提出了要求举例组织体系远卓将协助新奥置业设计置业集团总部与下属公司/工程公司之间的权限关系，促进各工程高效而受控地运作，保证总部的执行力例如

47、：远卓为某大中型房地产企业规划的工程公司管控体系组织体系工程公司开发设计工程销售类 型职能管理型矩阵式管理型在组织构造设计中，将根据战略定位以及管控要求和新奥置业共同选择适宜的组织方式开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售工程部工程部只担任施工现场管理部门工程部成为工程执行的担任主体，职能部门成为资源提供、建议与监视主体优点对工程环境的反响较慢；需求高层协调任务多，容易构成决策堆积员工介入双重职权之中，需求公司良好的人际关系和全面的培训实施条件工程数量少，特定区域运营客户定位专注，工程实施环境不确定性低公司高层介入工程协调任务工程数量较多，需求人才共享，不适用于全国运营客户较稳定，但不确定性

48、较高的工程环境公司有专业技艺提升要求工程管理型工程公司或工程部开发设计工程销售工程公司成为开发任务的全权担任主体工程执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化开展跨多个地域运营或客户需求变化多工程管理前期的客户定位非常准确更强调工程产品对客户需求满足程度工程部缺陷职能部门内部实现规模经济对工程环境反响迅速，便于实现工程产品的创新和技术专业化的提升对工程环境反响灵敏，明晰的产品责任，容易到达客户的称心房地产公司普通的组织方式组织体系职能总部业务单元阐明参与度高参与度低集团战略运营单元战略财务人力资源法律法规管理技术决策新产品/效力的开发营销销售 集团战略为总部中心的任务重点 总部指点和评价业务

49、单元战略 财务依然是一个重要的中心职能，运营单位进展日常的会计业务 由总部设计职业开展道路及管理高层人力资源 只能保管少量的当地法规管理人员 业务单元担任技术决策，总部予以同意和指点 总部可以开展全国范围的销售队伍，担任全国性大客户的开发与开展。业务单元为销售重心 总部对跨运营单元产品/效力开发进展统筹 总部偏重于品牌控制和全国范围内的沟通远卓客户案例远卓将协助新奥置业明确新奥集团与新奥置业之间的职能分工组织体系组织构造应是动态调整的，因此远卓除了协助新奥设计新的组织构造外，还将模拟新奥置业面临的战略、环境、技术、规模等变化，提出生长过程中的组织调整步骤现有的组织构造图第二阶段组织构造未来的组

50、织构造图第三阶段组织构造举例：组织体系基于组织构造，远卓将进一步协助新奥置业建立置业总部部门功能描画文件和部门经理的职位阐明书部门功能职位描画远卓客户案例组织体系中国房地产企业的人力资源管理通常存在以下问题不同层次技艺人员的配置不合理，缺乏人才梯队难以吸引保管专家专业型人才多，复合型人才缺乏高程度的薪酬比较急功近利主要认可短期业绩，忽视人才潜力岗位设置不尽合理注重高价招聘人才，而不是本人培育人才人才流动率高，2003年超越60，位居各行业榜首合理的岗位设置个人业绩和奖励亲密相关，但是过分注重短期业绩，甚至有能够牺牲了长期业绩将业绩和奖励严密地联络在一同报酬鼓励业绩与奖励人员开展组织构造及岗位设

51、计招聘寻觅优秀的人才建立人才梯队吸引并保管优秀人才人力资源人员评价素质测评才干评价招聘/配置人员开展业绩考核鼓励奖惩岗位设计价值定位战略规划人力资源规划员工关系管理薪酬体系组织功能规划如何处理人才流动频繁？如何培育并保管高素质的人才队伍？这些问题需从人力资源管理体系总体的角度进展分析并选择突破口重点予以处理人员开展培训职业生涯规划岗位设计岗位设计岗位职责界定招聘/配置人员招聘定岗/提升/淘汰业绩考核建立完好的考核体系鼓励奖惩根据业绩，建立鼓励机制价值定位确定员工与企业的关系确定人力资源管理根本原那么战略规划制定公司战略愿景及各阶段开展目的、措施制定人力资源开展规划人力资源远卓将对人力资源体系建

52、立提供建议并重点关注中高层管理者的中长期鼓励新奥置业人力资源管理体系的建立需求公司各部门的参与和协力员工价值定位岗位设计战略愿景/规划战略措施招聘招聘方案招聘员工配置定岗提升/淘汰轮岗培训开展培训生涯规划绩效管理考核鼓励接口1接口6接口7接口5接口4接口3接口2人力资源规划接口8接口9接口10人力资源在人力资源管理体系中，与管控方式相顺应的中高层管理人员的培训开展以及薪酬鼓励方案是远卓建议新奥置业在现阶段重点处理的问题为各岗位设计明晰的职责目的，确保人力资源的开展与公司的开展相配合有明晰的选拔与招聘方案和流程，以吸引、开掘和招聘到所需人才组织构造职位阐明KPI才干评价才干需求绩效考评业绩表现潜

53、力和才干高低好坏重点 培育保留人才提升业绩？找出缘由尽快清除对员工的综合评价职级与薪资构造调整薪资构造确定调薪确定调职人员培训开展为企业开展贮藏人才KPI公平、公开、公正的定岗系统。该系统包括提升、淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体程度各级指点应协助下属定出个人开展和培训方案。为他们提供有针对性的任务实际时机和培训能够选拔招聘人力资源新奥的薪资体系制定过程中，需求重点思索的问题： 新奥企业特点对薪资构造的影响行业特点对薪资构造的影响如何经过中长期的鼓励政策来吸引、挽留工程经理等骨干人才远卓将协助新奥置业建立有市场竞争力和有助于企业继续开展的岗位绩效报酬体系确定薪资水准的两维

54、准那么强内部公平性外部竞争性高低合理的薪资体系经过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力内部公平性薪资由岗位技艺、责任及条件等要素界定，不同岗位薪资具可比性弱公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的根本保证。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极任务，提高技艺，从而提升企业效率，博得竞争优势。人力资源新奥置业在对下属公司及其管理人员进展考评时，也需按看管控重点的区别给予分类管理收入目的本钱目的利润目的市场目的投资目的人才目的研发目的目的体系财务导向战略导向操作导向人力资源由哪个部门牵头编制预算其他部门在编制过程中如何配合预算的执行由哪个部门主导各部门在预算的编制和执行过程中如何分

55、工和协作预算编制的层次不同层次科目的设置编制的原那么和方法预算执行过程中主要的控制点预算的调整作为运营系统中重要内容，预算和内控系统对减少运营风险、提高运作效率有很大协助，远卓将根据房地产企业的特点，按照以下构造来协助新奥置业来建立预算和内控系统预算的组织和流程预算的执行预算的编制内控体系内控体系的构成内控的主要控制点内控的主要手段运营体系远卓将协助新奥置业建立大工程的观念，在工程开发的不同阶段建立投资估算、投资概算、工程预算期间预决算、开工决算和期总决算的滚动预算方案远卓房地产客户工程举例同时明确制定预算的组织分工远卓房地产客户工程举例确定工程预算编制的流程远卓房地产客户工程举例根据房地产工

56、程预算执行的过程中在不同阶段的关键控制点远卓房地产客户工程举例确定在不同阶段预算的控制内容和责任人员远卓房地产客户工程举例并根据房地产企业普通内控的关注点，给出关键的控制事项远卓房地产客户工程举例资金管理需求在战略指点下，结合方案预算体系进展；将覆盖财务管理、资金规划、投融资规划、风险规划等多个方面战略方案预算体系资金管理财务管理融资规划资金规划风险规划现金规划债务规划资金管理涵盖的内容所涉及的领域从战略层面到一线操作层面，客户可以从中选择必要的几个模块委托远卓规划；远卓也非常情愿在其他几个模块指点新奥置业员工进展规划；制度建立财务构造优化财务部门考核财务管理的中心是管理资产负债表以到达企业运

57、营的目的；资金管理本身的目的是将财务管理与企业战略达成一致，起到支持战略要求的作用；资金管理的胜利前提是必需得到公司决策层的支持，并在业务部门广泛沟通；投资规划投资控制投资方案运营体系战略规划投资管理人力资源方案预算子公司1管理流程管理流程管理流程管理流程战略规划、投资管理、方案预算、人力资源、内部审计等对工程管控至关重要的功能可以经过建立相应的管控流程来实现内部审计管理流程初步判别，供讨论子公司2子公司3子公司4子公司5运营体系辅助管理流程招聘流程解聘流程培训方案流程考评流程年、季提升流程薪酬、岗位人事行政财务审计 制度的编制与执行 制度文件的修正财务审计流程离任审计流程预算执行审计远卓将主

58、导设计与管控体系亲密相关的一系列最重要的管理流程，同时辅导新奥置业员工设计其他的管理流程会计核算流程应收帐款管理流程应付帐款管理流程报销流程运营管理流程运营方案与预算编制流程运营方案与预算调整流程经济合同管理流程中心指点层任免仅为举例运营体系远卓主张优化后的流程可以明晰地描画出来，使相关人员可以一目了然远卓客户举例运营体系目录工程背景新奥置业现状和面临的问题远卓建议该工程的处理思绪工程任务展开工程时间方案、组织与报价能够参与工程的中心人员引见附录：1、远卓对房地产行业的根本判别2、远卓在房地产行业的案例引见远卓对新奥置业工程义务内容的了解：制定新奥置业的战略规划，并建立运营管控平台作为支撑制定

59、企业战略规划建立战略支撑体系企业战略业务战略使命业务范围战略支撑体系远景产品 技术 营销中心才干增长阶梯人力资源管控方式组织构造运营系统对新奥置业所在的行业进展整体研讨和判别是给出战略建议的前提条件子议题 关键议题议题关注点分析方法/工程内容外部分析：国家对房地产市场宏观政策的分析行业供需变化的趋势分析对房地产行业特别是与廊坊差不多规模和开展情况的中等城市的房地产市场进展分析内部分析：对新奥置业现有资源深化分析对新奥置业竞争才干进展深化分析内外部调研专家访谈产业研讨SCP分析模型产业价值链分析模型Benchmark战略规划三层面模型战略性博弈模型高层研讨会行业和竞争环境分析及判别新奥置业战略规

60、划新奥置业的远景、使命和战略目的企业诊断、现有业务分析建立运营支撑体系制定企业战略规划在行业分析的根底上对新奥置业现有的各业务战略进展全面诊断和审视子议题 关键议题议题关注点分析方法/工程内容企业诊断对现有的业务组合进展审视对各业务出现的主要问题进展梳理高层访谈内部调研Benchmark战略规划三层面模型高层研讨会行业和竞争环境分析及判别新奥置业战略规划新奥置业的远景、使命和战略目的企业诊断、现有业务分析建立运营支撑体系制定企业战略规划结合行业分析和对新奥置业的内部才干诊断，和高层研讨来确定新奥置业的远景、使命和战略目的子议题 关键议题议题关注点明确新奥置业在集团所属专业集团中的战略位置根据集