【人力资源规划管理】62页ppt课件

1、人力資源管理 臺北大學 徐純慧 2021.10.13人力資源規劃大 綱 人力資源規劃的意義與目的 人力資源規劃的歷程 人力資源規劃的程序- 人力資源規劃與預測 推動人力資源規劃時應留意事項 結論 Q & A 人力資源規劃確保一個組織能夠適時、適地獲得適量、適用人員之程序,經由此程序可使組織人力獲致最經濟有效之運用. 人力資源規劃的意義人力資源規劃乃是企業組織考量環境的變遷,配合企業的战略 規劃,追求組織的發展與目標的達成及組織人力資源的有效開 發與運用,透過分析來預測組織各發展階段的人力資源需求與供給,並發展滿足這些人力需求的政策計劃等一系列的管理歷程.人力規劃代表的是組織依據其內外環境及員工

2、的 事業生涯發展,對未來長短期人力資源的需求,作 一種有系統且持續的分析與規劃過程, 其關係如 右圖所示:組織的使命战略規劃人力規劃French, 1994 人力資源規劃战略 人力資源規劃係以企業整體、前瞻和量化的角度分析並訂定企業人力資源管理作業的一些具體指標。 例如： 根據企業的經營战略和目標，企業在未來五年需求 雇用多少員工？在什麼時間雇用？在那個部門或管 理階層有需求等等。 企業要雇用的是那一類的員工？擁有什麼資歷或技 能？需求那類性格、傾向或喜好為佳？組織從事人力規劃, 其目的主要有以下幾項缘由: 1.計劃人力的發展. 2.預防環境變動對組織人力所帶來的衝擊. (改善各部門勞力不均之

3、狀況,追求人力合理化) 3.有效運用組織的人力資源,降低人力本钱. 4.確保組織長、短期所需人員的數量與品質. 5.防止管理人才的斷層.(接班人計劃) 6.提供組織及個人,生涯規劃與管理的基礎. 7.提供一個檢視、評鑑人力現況並確認未來需求的方法. 人力資源規劃的目的 人力資源規劃的歷程战略規劃人力資源規劃比較需求與可用之差距人力資源 需求預測人力資源供給分析人力過剩供需平衡人力缺乏停顿進用/ 減低工時/ 提早退休/ 解雇、解聘No Action外包或招募甄 選內部環境外部環境按一下以編輯母片標題樣式按一下以編輯母片第二層第三層第四層第五層8按一下以編輯母片標題樣式按一下以編輯母片第二層 第三

4、層 第四層第五層8人力及生產力規劃流程战略性人力資源規劃方式外部環境企業战略人力資源管理战略任务分析勞動力多元化管理需求預測供給續承管理人力資源管理系統企業再造國際人力資源管理合併與購併方案評估 人力資源規劃的程序步驟一: 將企業的战略目標展開並建立組織與部門的目標訓練體系.步驟二: 蒐集、分析及預測人力資源的供給與需求. (依據企業的目標與發展計劃決定各相關部門的人力需求,如: 各部門所需的專業人力素質與數量需求.)步驟三: 配合企業整體的目標與政策,訂定人力資源的目標與政策,並取 得高階主管的支持與承諾.步驟四: 擬定人力資源計畫的行動方案. (包括:招募、教育訓練、人事考核(升遷)、生涯

5、發展、組織結 構調整、薪酬計劃等範圍以及幫助企業達成人力資源目標的各 種可行方案、如何提升企業笼统以及吸引更多應徵者、如何改 善組織的社會笼统、透過何種方式以縮減組織的規模(如:提早 退休、離職金等.)步驟五: 控制與評估人力資源的規劃.人力資源規劃與其他人資機能之關係人力資源規劃人才留用人才選用人才培訓人才招募人才晉升 人力資源的規劃與預測人力需求預測人力供給分析人力計劃的實施+=考量要素:(量與質)產品或服務的需求外在經濟情勢的變動技術的發展組織所擁有的財力員工流動率與缺勤率組織的成長率組織的經營理念技術:趨勢分析 / 比率分析相關分析 / Delphi 法管理者的判斷內部分析:員工的技艺

6、存量檔管理人才庫遞補圖外部分析:人口結構的變遷經濟景氣狀況未來市場狀況就業市場狀況需多於供:(人力缺乏)外聘、業務外包、加班、內升、訓練等.供過於求 :(人力過多)遇缺不補、縮減工時、減薪、鼓勵提早退休、訓練、資遣等.供需平衡:內升與外補同時考量,由教育訓練與生涯規劃從事內部調職趨勢分析(Trend Analysis)比率分析(Ratio Analysis)趨勢圖(The Scatter Plot)電腦模擬(Using Computers to Forecast PersonnelRequirements)主管判斷(Managerial Judgment)影響預測過程之要素 一內部組織的企業使

7、命與战略目標作業性目標，生產預算組織結構、再造、合併、購併員工之KSAs才干與期望之發展程度組織文化、內部溝通任务分析 二外部環境的經濟情況 政府法令規範技術變革技術勞工之市場需求勞動市場與工會工業與產品生命週期競爭對手之勞動力運用人口的改變人力資源規劃之要件 企業目標和战略的訂定 內外在勞動市場的了解 高階主管的參與支持 人力資源管理體系的搭配趨勢分析(Trend analysis) 趨趨勢分析意指藉由研讨過去五年來公司員工人數的變動來預測未來人力需求。例如，計算過去五年來，每年年終員工總數，或各部門員工的數目(如銷售人員、生產工人、祕書、行政人員等)。其目的在於確認會延續到未來員工變動的趨

8、勢。 比率分析(Ratio analysis) 比比率分析乃是基於以下二項要素之比率來預測公司所需之人力：(1)某些影響人力需求的要素(如銷售量)(2)公司所需的員工數目(如銷售人員的數目)。例如，經由統計資料發現，在過去兩年中，公司需求10位銷售人員才干達到500萬的年度銷售量。而假設明年業績目標為800萬，後年為1000萬，假设要維持銷售總額與銷售人員之比率不變，則明年公司需再添加六位銷售人員(每位銷人員的銷售量添加50萬元)，至於後年則需再添加四位銷售人員，方能達到200萬元的額外銷售量(明年800萬與後年1000萬之間的差額)。 比比率分析的方法亦可用來預測其他人員的需求量。例如，可算

9、出銷售人員與祕書人員之間的比率，再決定應增聘多少祕書來配合銷售人員。 散佈圖分析(The scatter plot) 散佈圖，又稱趨勢圖或相關分析，是分析檢視兩變數間之相關程度。例如，某公司現有500萬銷售額，而其預計在未來五年內會添加至1,200萬銷售額，其想預估所需銷售員人數，其應計算公司規模(以銷售額來代表)與銷售員間之相關性。根據其他同質公司的數據： 200120040020040060080010001200140012106008001000公司規模(銷售額)銷 售 員 人 數4預算：人員編制表(Manning Table)營業額（百萬）管理職$1-10$10-25$25-50$5

10、0-75 總裁1111 副總裁1123 行銷經理1122 業務代表471018 人員2457 倉儲1112 財會人員3579 一般職員581214生產職 廠長1111 廚師2456 廚房工8152535 填充人員1356電腦模擬(Using computers to forecast personnel requirements) 有了電腦模擬，人事專家就可和直線經理共同协作搜集所需的資料，並發展人力需求的電腦化預測(computerized forecast)方式。所需資料包括：生產一個產品所需的直接工時(為一種生產力的衡量方式)，以及每條生產線的三種業務預測資料-最少、最多及最能够的產量，

11、根據搜集資料，電腦程式可計算出滿足特定產量所需的平均人力水準，並可預測直接勞工(裝配線勞工)、間接職員(祕書)及行政人員(主管)的預估人數。 管理者判斷(Managerial Judgement) 管理者判斷扮演一個重要的角色，因為歷史趨勢、比率或相關性在未來是不太能够維持不變的，因此，在依據下述未來能够改變的要素做預測時，管理者的判斷是不可或缺的角色。 (1)產品及服務品質的提升，或拓展新市場的決策：這些要素與未來所需的員工屬性有關。例如，可以檢視現有員工的技術水準能否能夠配合組織往後所提供的新產品或服務。 (2)技術與管理的改進促使生產力添加：生產效率的添加(每小時產出量)會減少對人員之需

12、求，而生產效率可透過如購置新設備或新的財務獎勵辦法來提高。 (3)可获得的財務資源，假设預算較富余則可僱用較多的員工，並支付更高的薪資，反之，假设預算不多，則表示能僱用的員工有限，給付的薪資也會較低。 專家預測法1人員Line managersHR及企劃人員企業顧問、財務分析師、工會幹部、大學研讨人員、產業發言人政府就業部門人員2方法1.德菲法(Delphi technique)無面對面討論，防止個人支配或從眾心思，以及受權威影響缺點：耗時與本钱高，缺乏統計驗證步驟：界定議題或問題挑選專家告知問題第一輪問卷告知第一輪結果與第二輪問卷持續至一致性意見達成名義團體法Nominal group te

13、chnique與Delphi不同處在於：面對面的討論，不過是在個人書面準備任务完成，且是在一切需求估計均已公開表列後始為之每一需求估計係以團體名義為之而非個人，以免支配、攻擊或防衛行為需求估計係由團體成員以祕密投票，並以得票最高之估計為主步驟：界定問題選擇專家發送需求問題應用專家知識並完成估計面對面討論投票決定需求預測例:護理人力配置依評鑑標準配置護理人員(醫學中心) 加護病房：2.5人/床，2人/床區域醫院 普通病房:0.5人/床，0.4人/床區域醫院 特殊單位:OR, DR, OPD, HDR, ER, CHN, Psychi.依據占床率、週轉率調整護理人員數考量護理時數(Nursing

14、hour),平均住院日(LOS)護理時數Nursing hours定義：每日病人所獲得照護之時數。計算：每日任务時數 x 護理人員數 x月實際上班天 數 / 病床數 x 占床率 x 30天如何應用護理時數: 1. 預估單位護理人力配置 如:普通外科病人以3.2hr，一個40床的病房 ，大約應給 16個人力。 2.從實際護理時數，評估護理人力之負荷、 能否足夠？病人獲得的照護品質如何？ 如:某外科病房3.2hr 而本月實際護理時數為2.5hr 則顯示病人照護缺乏、護理人員任务負荷重人力供給之預測一技術與管理庫存清單技術庫存盤點通常包括如下資訊：個人資料；教育、訓練、技術才干；任务歷史；績效評核、

15、生涯資訊；嗜好與興趣等，並以HRIS data base掌握。管理庫存：除上述資訊外尚包括管理職資歷；管理專案訓練課程記錄；本職職責；評核中心評核資料；專案協會會員資歷。人事資料庫人力置換圖二續承替代分析其中：A：馬上可接任 1：傑出 B：未來一年可接任 2：優良 C：未來兩年可接任 3：良可 D：尚未評核 4：稍差 5：不佳總裁趙一(A2)黃二(B3)企劃部副總張三(A1)李四(C3)行銷部副總王五(B2)林六(B3)製造部副總白七(A2)朱八(D3)電腦資訊系統對對於大規模公司而言，成千上萬的員工不能够以人工的方式來管理其人事資料，所以必需把人事資料輸入電腦，當一位經理需求一位符合資格的人

16、才來擔任某項職位時，他先描画該項職位(例如，以任务內容中所需求的學歷和技艺來描画)，然後這些資料輸入電腦，電腦篩選過人事資料庫中的資料後，即可印出適合條件的名單，如此可節省人工挑選時間，添加作業效率；後來發展出技艺存量檔能提供公司組織迅速且精確衡量人員技術的方法，而其有專為管理階層而設的特殊類型的管理人才庫。如何建置人事資料技艺清單，概述如下：(1) 利用調查、訪問、分析，找出企業所需求與所擁有的關鍵才干(2) 建立追蹤員工績效表現的管理系統(3)將技術與才干盤點、招募、訓練、接班的人力資源系統結合 馬可夫方式(Markov models)機率或推測模型計算員工升遷、平調、留原職、降調，及離職

17、之轉換機率適宜歷史轉換機率穩定之企業用途：(1)每年不同職位間轉職人數；(2)各特定職種所須招募人數；(3)不同職位間之移動方式與期間生涯途徑；(4)某一特定期間內某一同始職位可移動到達之目標職位程度 馬可夫方式續職位類別 本期人數 業務經理 業務課長 業務員 離職業務經理 10 8(0.8) 0(0.0) 0(0.0) 2(0.2)業務課長 20 2(0.1) 16(0.8) 1(0.05) 1(0.05)業務員 60 0(0.0) 3(0.05) 48(0.8) 9(0.15) 90 10 19 49 12下期人數預估及其機率業務部門人員移動配置表 馬可夫方式續1.設定企業組織結構及各項職

18、位間的關係2.搜集歷史資料，對每個職位的遴選人數、升遷異動、新任务的產生、離職等詳細列記3.根據歷史資料，預估任务的轉換穩定程度及轉換方式4.一旦任务間的轉換方式明顯而穩定，可按過去數字，算出任务間轉移的機率，如業務員升任業務課長的機率為何？5.有了機率，便可按矩陣代數的觀念，預估未來人數的變動和需求 異動分析(Movement analysis)例：某公司財務部內升優先(1)起始年之職位與人數 4等資深經理 1 5等經理 6 6等資深分析師 20 7等分析師 32 8等辦事員 40 9等助理員 50(2)由於業務量添加，6至9等人員將各添加5%，另添加6位5等經理及1位資深經理處理財務預測事

19、宜(3)各職等離職率辭職+解僱如下： 5至6等 10%始期 7等 15% 8等 20% 9等 25% 此外，5等有2位退休，6至9等有15%退休(4)計算職缺遞補表職等始期人數須增聘人數人員損失須遞補人數411 +0 =1566 +3 =96201 +5 =67322 +10 =128402 +14 =169503 +20 =23149155267(5)計算人員異動職等須遞補人數連動(Ripple or chain movement)全部異動人數41159+1 =1066+1 +9 =16712+1 +9 +6 =28816+1 +9 +6 +12 =44923+1 +9 +6 +12 +16

20、 =6767 5 36 18 24 16166一、就業市場現況1-1各產業徵才規模大幅縮小光電業：需求大量研發人才及作業員半導體業：填補性人力需求金融業：大幅萎縮傳統產業：出缺遞補媒體產業：慘慘慘流通產業：持續徵才航運產業：逐漸增溫一、就業市場現況1-2勞退新制衝擊，企業規避花招百出人力大清倉：高年資、高年齡、高薪資 三高族首當其衝新鮮人起薪下降：平均下降510%浮動薪資取代固定薪資任务大盤點：中心與非中心任务新卒派遣：新鮮人的第一份任务一、就業市場現況1-3職場的世代戰爭中年的悲歌，年青人的卡位戰爭退休年齡大幅提早，中年定義提早至3540歲優退浪潮席捲各行各業，優退年齡提早至任务滿10年職業

21、壽命從40年縮短為1520年二、人力資源新趨勢2-1全球化人才競爭，大膽晉用高級的優秀人才專業、領導力、战略思索、互動才干Business sense + people sense + Organization senseHR是超級hunter最搶手的人才： 生產管理主管 / 業務主管 / 資深研發工程師 研發主管 / 客戶服務主管 / 人力資源主管 品保主管 / 行銷主管 / 採購主管 / 模具設計 IC 設計資深工程師 / 專利工程師 MIS主管 / 財會主管 / 資材主管產業別消費型產品開發主管面議1光電通信器材相關業Supply Chain Head350萬2光電通信器材相關業Mark

22、eting executive250萬3電腦系統製造業伺服器、電腦製造廠廠長副總250300萬4食品製造業 法務主管200萬5電腦週邊相關業IE處經理160220萬6通信/電子相關業 軟體開發部經理150萬7光電通信器材相關業財會主管150萬8電子製造業產品經理150250萬9電子製造業副總經理、特別助理150200萬10製造廠商、出口貿易商技術研發副總150200萬11電腦週邊相關業管理部經理150200萬12光電業外派大陸LCM主管150200萬13光電業外派大陸模組機構設計/電路設計主管150200萬14光電業外派大陸生/物管主管150200萬15光電業電路研發設計主管150200萬16

23、光電業液晶製造部專案主管150200萬17半導體相關業 業務副總120200萬18半導體相關業 電子零件產品行銷主管120200萬19電腦週邊相關業軟體專案經理100200萬資料來源：Career獵才網二、人力資源新趨勢2-2企業快速發展人力資本，培養中心精英學歷/專業才干/跨領域才干基礎才干- 溝通才干、外語才干、電腦運用才干Soft skill - 思索才干、創新才干、企劃寫作才干、 會議管理才干、領導才干、精緻服務才干性格才干- IQ + EQ + AQ (3Q very much)性格專業-尋找志同道合的人才，而不是最優秀的人才品味笼统- BQ職場新競爭力二、人力資源新趨勢2-3善用科

24、學工具，有效提升人才素質與組織績效Do the right things right with the right people.找到對的人，一切OK診斷人才的適才適所及中心競爭力建立企業內部的Career Center二、人力資源新趨勢2-4 HRM走入創新與行銷的時代創新的招募手腕企業Brand 人才Brand -BenQ、 台積電、奇美、士林電機創新的員工關係： -健身、藝術欣賞、減壓養生、聯誼、補助金、員工餐廳創新的系統、工具與責任 -招募系統：TSMC Club -人才評鑑系統：職業適性診斷測驗TSMC CLUB 二、人力資源新趨勢2-5開源節流，從HR做起a.善用政府資源，爭取招募

25、與訓練補助 國防部-軍中招募補助(一年一次) 青輔會-青年職場體驗計畫補助(312月) 台大-碩博士博覽會(4月22日) 勞委會-在職勞工教育訓練補助(全年)b.非中心任务，大量外包或派遣 一國兩治，讓員工自然競爭，提昇生產力 彈性組織，沒有包袱 減少招募本钱，人事、財務人力本钱及管理本钱 讓中心員工享用更高的薪酬，留住精英人才7種能領世界級薪水的人才 一流的协作力和協調力：尤其是在运用全球性人力的企業，和他人协作，或是協調任务內外的协作。當全球化供應鏈愈複雜，如何添加這供應鏈的效率，將會湧出許多新中間的任务。一流的整合力：知識和創新的疆界不斷被突破，下一波的價值突破能够就是下一波商機，因此本

26、来風馬牛不相及的東西都能够被重新整合。怎麼整合？能夠兼備創意和可行性的就是炙手可熱的人才。一流的解釋力：當風馬牛不相及的各種元素愈被整合，就愈需求擁有一流解釋力的經理人、作者、老師、記者等，把複雜的事情說得簡單能懂。譬如很多人會寫軟體，但還要能向客戶解釋：這軟體能替他做什麼，如何嵌入現有系統，好處在哪？要花多少錢？能夠說清楚以上答案的人，比寫軟體的人重要多了。7種能領世界級薪水的人才一流的調變力：因為每天都有更多的任务外包，所以任务者必須隨時準備學習新的知識適應新的任务，也就是成為博才。專才往往技術有深度，但視野卻窄，他們的專業在同一圈圈會被承認，但圈外卻很少有人重視。通才視野廣，技術沒有深度

27、，但是得不到夥伴和客戶信任。博才則是在不同狀況中可以應用深度技術，不断能學新技艺，建立新關係，擔當新角色。博才不只能不断調變，還能不断學習成長。環保將是大生意：佛里曼本人不正是靠環保議題寫出一本本新的暢銷書？個性化是一種競爭力：把可被取代的任务参与個性和人性，就能够被提升為新中間的任务。因為個性和人性是電腦和機器人無法超越的。在地化也是競爭力：結合全球化科技滿足在地需求，也會創造很多新中間任务。譬如懂得運用衛星天線、寬頻、黑莓機的個人能够成為創業家。三、人資的偉大使命- 4G讓員工認同本人的任务是Great work為企業永續經營，不斷為企業培養Great bosses善用人才，為企業開疆闢地

28、，創造Great profit為企業留住好人才，訂定合理的Great reward四、HR面臨的問題與挑戰部門主管不願花時間在HRCEO不願把最好的人才放在HR部門CEO無法給HR充分的資源HR被視為傳統的行政人力，战略中心部門的服務生經費有限，好人才難求不知如何管好6、7年級生2021 求職 7大關鍵數字雜誌針對1000大企業人資主管進行2021年人才战略問卷調查近47.4的千大企業，以人事凍結、遇缺不補為主 一份任务平均130人跟他搶，進入面試後，還要打敗12個對手 今年有5成7的企業，沒有招募新鮮人的計劃，創調查有史以來的新高 招募新鮮人的企業中，達88.1的企業招募人數在50人以下，比

29、例亦為歷年來最高 2021 求職 7大關鍵數字(2/2)今年新鮮人職缺需求，以研發、業務銷售及管理儲備幹部為主 名校、證照、企圖心，是新鮮人的黃金入門磚 整體而言，大學與研讨所畢業生，均需求經過6個月訓練，才干有職場即戰力 人力資源過剩之解決战略 - 縮編(downsizing)減低薪資降調(垂直調動)轉調(程度調動)任务分攤推動提早退休自然損耗提供進修減少任务時間人力資源短缺的解決战略延長任务時間雇用臨時人員任务外包訓練人員轉調減少離職率重新招募技術創新雇用外籍勞工公司聘用勞動派遣員工的考量1. 降低固定的人事本钱 2. 降低招募徵選的本钱 3. 縮短招募徵選的時間 4. 提高用人的彈性 5. 滿足企業特殊人力需求 6. 精簡員額 7. 因應中心業務需求 8. 解決員工再訓練問題 公司运用勞動派遣員工所面臨的