《福利和薪酬管理ppt课件

1、企业薪酬福利管理 讲师：李昌悦 中山卓力企业管理咨询公司本章内容简介： 第一讲 薪酬概述 第二讲 岗位评价 第三讲 薪酬调查 第四讲 薪酬方案 第五讲 薪酬构造 第六讲 薪酬制度 第七讲 薪酬调整 第八讲 保险福利 一、薪酬的含义什么是“薪 ？传统上以年计付的劳动报酬称为“薪什么是“酬？ 传统上把一次性支付的报酬称为“酬什么是“工资 传统上把以月、日、小时等较小单位 计付的劳动报酬称 为“工资。薪酬的含义：员工从事某个企业所需求的劳动，而得 到的以货币方式和非货币方式所表现的 补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。薪酬的本质：它是一种交换或买卖，必需服从市场的 交换或买卖规律。二、薪酬的构造薪酬构

2、造从经济性的角度可以分为两大类：1、经济性报酬2、非经济性报酬详细内容见下表：薪 酬经济性报酬非经济性报酬根底报酬根本工资加班工资奖金奖品福利津贴公共福利保险方案养老金方案住房津贴餐饮津贴其他带薪假期培训职业奖励职业平安自我开展任务环境人际关系提升时机社会奖励社会位置表扬荣誉成就感三、普通薪酬体系四方图根本薪酬绩效薪酬加班薪酬员工福利刚性差异性根本薪酬处于第一象限：具有高刚性和高差别性阐明不同岗位上的员工的根本薪酬之间差别明显，而且每个人的根本薪既不容易添加，也不能随意扣减。绩效薪酬处于第二象限：具有高差别和低刚性反映出不同劳动者的任务绩效不同，员工的效率越高、超额劳动越多，其奖金就越高。而且

3、不同才干要求、责任大小等的岗位上的奖金程度也会有差别。同时，随着公司开展和战略目的的转化，企业奖金的整体程度也会呈现弹性。加班薪酬处于第三象限：具有低刚性和低差别性阐明不同岗位上的员工的加班薪酬计算比例差别较小，而且每个人的加班薪酬也有随着任务量的变化而变化。员工福利处于第四象限：具有低差别性和高刚性由于福利是人人都可以享用的利益，其设置的目的就是为了长期稳定员工和开展队伍，所以它必需在不同的人和不同的阶段之间都坚持较小的变化，因此具有低差别性和高刚性。四、中山民营企业薪酬主要问题点1、薪酬界定缺乏理性的战略思索 在讨论薪酬设计的问题时，企业较多思索的是公平原那么、补偿性或利害相等原那么、透明

4、原那么等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思索。薪酬设计上的战略导向原那么，是将企业薪酬体系构建与企业开展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬方案成为实现企业开展战略的重要杠杆。该原那么具有“天然的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多民营企业对本人的开展战略思索不多，更谈不上思索以人力资源开展战略去支撑企业开展战略。 2、忽视薪酬体系中的“内在薪酬 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从任务本身中得到的满足，它普通无须企业耗费什么经济资源。后者那么是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等本质性东西，它需求企业在经济资源方面付出相应的代价。民企老总

5、们普通了解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬，而忽视“内在薪酬。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有留意到“内在薪酬的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的称心度极低，劳资关系紧张。3、员工的薪酬攀升通道单一 中国的“官本位认识较为浓重。此认识反映到企业员工相对价值的定位上，人们普通以管理“职业锚或“官阶的大小判别他们对企业奉献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯开展目的。单一的“官本位或管理“职业锚通道，必然会使企业高素质员工的生存与开展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多一切颇具开展潜力的员工首先思索将其全部精神倾心于职务的提升上，从而使企业

6、高素质员工的生存与开展空间大为“缩水。 4、薪酬计量的详细方法陈旧 民营企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括，就是大多数民营企业运用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，普通也根据员工所处的任务岗位、教育背景、任务阅历、任务年限等要素，把一切员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要根据。但是相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考评，即使某些企业曾经开场了这项任务，也往往成为“走过场。五、薪酬管理的四项根本原那么案例1：顾雏军入主科龙后，运营亏损，在财务上弄虚作假被警方拘捕，但是，我们在这里不讨论他的详细缘由。但

7、是在顾雏军在入主科龙前，科龙各地分公司有业务员大约400多人，一个省就3-4人，业务员月收入在7000-8000元左右，顾锥军入主后，根据冰箱、空调等家电产品在一二级大城市饱和、市场增长趋缓的情况，将重点转移到中小城镇和乡村市场，与这个战略相配合，顾锥军把营销人员安排县城一级，在全国范围内有240个营销中心的营销队伍迅速扩展，由原来400多人，急速扩展到5000多人，人员扩展的结果是，营销人员收入迅速拉低到1000-2000元，这种变化导致有才干的业务员迅速流失，暂时没换任务的业务员都在宿舍睡大觉。 问题：业务员为什么纷纷离任？案例2：温州一家民营企业，规模比较大，员工的整体待遇还不错，但是并

8、没有建立规范的薪酬管理制度，招聘人员的工资更多采用的是议价方式来达成的。春节过后，由于消费的需求急招了一名质量部经理，月薪5000元，小张于是经过层层挑选最终得以过关，被公司的正式录取了，小张觉得工资待遇不错，整个工厂的规模也比较大，所以小张满怀希望的去上班了，上班也非常的迈力，勤勤肯肯，及时得到上司及同事们的一定。有一天，小张在与同事聊天的时偶尔发现与他资历、级别、才干差不多的消费部经理是8000元/月，小张当时的任务热情迅速降低，当他与直接上同沟通后无果而终，一个月后，小张离任不做了？ 问题：小张为什么纷纷离任不做了？案例3：一家成立不久的装饰设计公司，只做设计不做施工。公司业务主要面向商

9、场、酒店及房地产开发商，以大工程为主，定位较高。老板很年轻，也很有战略目光，他的目的是在十年内要做到全国同行业排行前五名。目前，公司有一些较有影响力的作品，但都出自老板一个人之手。去年公司业务开展非常快，今年业务也非常饱和，可到年底预备做下年度方案时，核算发现今年的利润只需11%，而且年初承诺员工的提成及奖金尚未扣除。老板非常震惊，找薪酬专员长谈了一次，以为目前的薪酬制度没有起到很好的鼓励作用，养懒了员工。他提出下年度要改革薪酬制度，对设计人员实行低底薪高提成的薪酬管理方法，同时与回款率挂钩。要求每个设计师每个月至少要完成15万元的工程，底薪一概1500目前为30006000，不能完成者降职为

10、设计助理底薪800，同时实行强强结合、自动淘汰的竞争机制。问题：设计公司老板的薪酬改革思绪有什么问题？ 对员工具有鼓励性薪酬本钱控制对外具有竞争性对内具有公正性根本原理薪酬方案薪酬调查薪酬设计岗位评价 第二讲岗位评价一、含义及原那么 对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进展评价。 原那么： A、岗位评价的对象是岗位，不是岗位上 的人员。 B、让员工积极地参与到岗位评价任务中 来，以便认同岗位评价的结果。 C、岗位评价的结果应该公开。 二、岗位评价的详细程序 A、选择岗位分析的方法进展岗位分析。 岗位分析的方法主要有哪些？ 察看法、面谈法、任务日写实法即记录日常任务活动的方法、典

11、型事例法即对岗位中具有代表性的任务行为进展描画的方法、问卷调查法。 岗位分析的偏重点是什么？偏重点是岗位职责、岗位任职条件！ 岗位分析的结果是什么？结果构成岗位阐明书！ B、成立岗位评价小组 成立岗位评价小组的意义是什么？由于企业员工往往一提到薪酬改革都比较敏感，想到本人是弱势群体，不会带来益处，为了消除员工的这种顾虑，成立由员工引荐的代表参与的岗位评价小组是很有必要的。 岗位评价小组的职责 确定10-15个关键岗位作为基准岗位，并进展岗 位评价； 确定其他岗位相对于基准岗位的价值； 引荐确定薪酬的相关要素 选择进展岗位评价的方法并对岗位进展评价。C、选择岗位评价的方法进展岗位评价 岗位评价的

12、方法主要有四种： 岗位陈列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法第一种方法：岗位陈列法分为定限陈列法和成对陈列法定限陈列法是将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来作为高低界限的规范，然后进展陈列。成队陈列法就是岗位之间两两比较后，进展陈列。 岗 位 经 理 主 管组 长 清洁工总 分经 理 1 1 1 3主 管 0 1 1 2组 长 0 0 1 1清洁工 0 0 0 0优点：易操作，简一方便。缺陷：评价规范不准确，容易产生客观要素； 只能陈列出各岗位的次序，不能表达岗 位之间的差距。适用：岗位设置比较稳定，规模小的企业第二种方法：岗位分类法 这种方法首先要确定岗位类别的数目，比如：管理类

13、、技术类、操作类等等；其次对各个类别的各个级别进展定义；把相应的岗位定位在适宜的级别上；最后据此设定薪酬等级。优点：易操作、简单缺陷：划分类别是关键，本钱相对较高适用：公共部门和大企业的管理岗位或各岗位的差别明显的岗位第三种方法：要素比较法任务程序： 根据任务阐明书搜集岗位评价的相关信息 确定岗位评价要素 选择15-25个基准岗位 按照各评价要素对关键岗位排序 确定各岗位的工资率即各要素权重 根据工资率将关健岗位排序 根据两种排序结果排出不能作为关健岗位 的岗位 确定岗位的薪酬等级 运用岗位比较等级 案例： 心理 要求 身体 要求 技术 要求 责任 工作 条件焊 工1144111122起重工3

14、311334444冲床工2233222233保 安4422443311优点：可以直接得到各岗位的薪酬水 平。缺陷：运用最不普遍；要经常做薪酬 调查，本钱相对较高。适用：可以随时掌握较为详细的市场 薪酬规范。 第四种方法：要素计点法 详细程序： A、确定要评价的岗位系列如管理系列、工程系列、营销系列等 B、搜集岗位信息； C、选择薪酬要素，通常不同的岗位系列有 不同的薪酬要素 D、界定薪酬要素 E、确定要素的等级 F、确定要素的相对价值 G、确定各要素及各要素等级的点值 H、编写岗位评价指点手册。案例:我们在给一家企业做管理咨询时,给公司的60多个岗位进展了岗位评价,就对消费主管的岗位评价举一个

15、实例:任职资格 40% 工作职责 30% 工作负荷 20% 工作条件 10% 决策要求 成本控制体力消耗工作环境工作经验人员管理工作时间特征危险性管理技能工作协调工作紧张程度职业病以任职资历为例通常总点值为500点或1000点 分别给三个次要素重要性赋值：决策要求100% 任务阅历80% 管理技艺70% 100%+90%+70%=250%决策要求 100%250%=40% 决策要求200*40%=80 16 32 48 64 80工作经验80%250%=32% 工作经验200*32%=64 13 26 39 52 64 管理技能28% 管理技能200*28%=56 11 22 33 44 56

16、 要求学员练习：任务职责 30% 本钱控制 100% 人员管理 85% 任务协调 65% 任务负荷 20% 膂力耗费100% 任务时间特征85% 任务紧张程度65% 任务条件10% 任务环境100% 危险性85% 职业病65%练习一练习二练习三答案：任务职责30%：本钱控制40%(12 24 36 48 60)人员管理 34%(10 20 30 40 51)任务协调 26%(8 16 24 32 39) 任务负荷20%：膂力耗费40% (8 16 24 32 40)任务时间特征34%(7 14 21 28 34) 任务紧张程度为26%(5 10 15 20 26)任务条件10%：任务环境40%

17、(4 8 12 16 20) 34%(3 6 9 12 17)职业病26%(3 6 9 12 13)界定薪酬要素及等级划分案例：薪酬要素 界定权重 等级划分相对价值工作经验指工作达到基本要求后,还必须经过不断积累才能形成和发展的职位技能,判断基准是掌握此种技能必须经过的实际工作时间. 12%一年到二年（不含二年 12二年到五年（不含五年） 24五年到七年（不含七年 36七年到十年（不含十年） 48十年以上 60三、岗位评价与薪酬等级的关系 1、划分薪酬等级的方法是将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。 A B C DE FGH IJK 岗位评价点数

18、2、将岗位评价结果相近的岗位归为一个等级时，就会涉及到岗位之间的薪酬差距及相对价值 起薪点=平均薪酬/1+薪酬百分率/2 顶薪点=平均薪酬1+薪幅百分率/1+薪幅百分率/2书中的公式有误 C、岗位评价的结果可以是分值方式，也可以是等级方式，还可以是排顺序方式 岗位与薪酬对应关系可以是线性，也可以是非线性的书上的图表有误 第三讲薪酬调查一、薪酬调查的任务程序 A、确定薪酬调查的目的为什么要进展薪 酬调查？包括整体薪酬程度的调整、 薪酬差距的调整、薪酬提升政策的调整、 详细岗位薪酬程度的调整。 B、确定调查范围 首先确定调查的企业企业范围，调查企业的数目普通为10家以上，可供选择的调查企业普通有五

19、类：一类：同行业中同类型的其他企业；二类：其他行业中有类似岗位或任务的企 业；三类：与本企业雇用同一类的劳动力，可 构成人力资源竞争对象的企业；四类：本地域在同一劳动力市场上招聘员 工的企业；五类：运营战略、信誉、报酬程度和任务 环境均合符普通规范的企业；其次：确定调查的岗位岗位范围应选择其任务责权、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性。再次：确定调查的数据数据范围最后：确定调查的时间段时间范围C、确定调查方式 常用的调查方式有：企业之间相互调查；委托调查；调查公开的信息主要指政府公布的信息、调查询卷D、统计分析调查数据两种常见的分析方法 数据陈列法 N-N*点值假设有余数就取

20、后一位整数！ 频率分析法企业平均薪酬（元/月）排序A60001B55002C50003D48004E45005F42006G40007H38008I35009J300010K280011L250012M200013N150014O120015P100016 问 题第一个问题求25P企业第二个问题求50P企业第三个问题求75P企业第四个问题求90P企业 学员练习案例2： 某会计岗位的频率分析： 会计岗位的普通薪酬程度是多少？薪酬额度出现频率3000-3500 12500-3000 22000-2500 11500-2000 31000-1500 1800-1000 2二、薪酬管理的根本 外部公平

21、 薪 酬薪酬程度 市场调查 内部公平 岗位 岗位 岗位薪酬等级 调查 分析 评价 个人公平 资 历绩效薪酬 个人及部门业绩薪酬构造 制度设计 第四讲薪酬方案一、制定薪酬方案的任务程序A、经过薪酬调查，比较各岗位与市场上的薪酬程度；B、了解企业的财力情况，确定企业采取的薪酬程度战略。C、了解企业的人力资源规划；D、制定薪酬方案计算表，计算出薪酬总额E、计算薪酬总额与销售收入的比值；F、各部门制定薪酬方案；G、汇总各部门的薪酬方案与整体薪酬方案不一致 时，需调整。H、将确定的薪酬方案上报企业指点同意。二、制定薪酬方案的方法 A、从下而上法：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预

22、算计算出整个部门所需的薪酬支出，然后聚集一切部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬方案。 优点：比较实践、灵敏，且可行性较高， 缺陷：不易控制总体的人工本钱。B、从上而下法：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决议企业整体方案额和增薪数额，然后将整个方案数目分配到每一个部门，每一位员工。 优点：可以控制总体的薪酬本钱 缺陷：缺乏灵敏性，而且确定薪酬总额时客观因 素太多，降低了方案的准确性。 第五讲薪酬构造一、根本含义 员工薪酬的各构成工程及各自所占的比例，同一企业内从事不同性质任务的员工，其薪酬构成工程可以有所不同；不同薪酬等级的员工薪酬构成工程也可以有所不同。二、影响员工薪酬的要素 1、影响员

23、工个人薪酬程度的要素 个人绩效 岗位价值的高低 技术和培训程度 任务条件 年龄与工龄工资 2、影响企业整体薪酬程度的要素 企业的支付才干 企业的薪酬战略 工会的力量 产品的需求弹性 劳动力市场供求情况 地域和行业工资程度 生活费用与物价程度三、薪酬构造薪酬构造的类型可分为传统的薪酬构造和新型的薪酬构造A、传统薪酬构造主要有以下几类： 以绩效为导向的薪酬构造如计件工资、提成 工资、效益工资特点：员工的薪酬主要根据其近期的劳动绩效来决议 的，员工的薪酬随着劳动绩效的不同而变化。优点：鼓励效果好。缺陷：只注重眼前的效益，只注重本人绩效，不注重 与他人协作、交流。适用：义务丰满，有超额任务的必要，绩效

24、可以自我控制的企业以任务为导向的薪酬构造岗位工资制、职务工资制特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务或 岗位的重要程度、任职要求的高低及劳 动环境对员工的影响等来决议的。优点：有利于激发员工的任务热情和责任心。缺陷：无法反映出同一职务上任务的员工的贡 献差别。 适用：各任务之间的责、权、利明确的企业。以才干为导向的薪酬构造才干资历工资 制、技术等级工资制特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的任务 才干与潜力来确定的。 优点：有利于鼓励员工提高技术、才干。 缺陷：忽略了任务绩效及才干的实践发扬程度 等要素。 适用：只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程 度差别大的企业。 组合薪酬构造岗位技艺工资制、薪

25、点工资 制、岗位效益工资制特点：将薪酬分解成几个组成部分，分别根据 绩效、技术和培训程度、职务等要素确 定薪酬额。 优点：思索了员工对企业的投入，员工只需某 一要素上比他人出色，都能在薪酬上反 是映出来。适用：适用于各种类型企业。B、新型薪酬构造 一般 员工 基薪比重大 奖金小 其他多 长期激励少 中级管理人员 基薪比重适中 奖金较大 其他多 长期激励较大 高级管理人 员 基薪比重小 奖金大 其他少 长期激励大 第六讲薪酬制度设计一、薪酬制度设计要点A、薪酬程度与薪酬构造的设计 薪酬战略普通分为两种：一种为薪酬程度战略，另一种为薪酬构造战略。对于企业的薪酬程度战略普通可分为三个层次： 企业必需

26、支付的薪酬程度 企业有才干支付的薪酬程度 实现企业战略目的所要求的薪酬程度。三种薪酬方式：1高弹性薪酬方式 特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低 优点 激励性很强，与员工业绩密切联系 缺点 员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障 2、高稳定性薪酬方式 特点基本薪酬占比例很高，绩效薪酬等所占比例很低 优点 员工收入波动很小，员工安全感很强 缺点 缺乏激励功能，容易导致员工懒惰3、调和性薪酬方式 特点绩效薪酬与基本薪酬各占一定的合理比例 优点 对员工有激励性，也有安全感 缺点 必须设计一套科学合理的薪酬系统 企业不同开展阶段的方式选择初创阶段 高稳定模式 高基薪 发展阶段 高弹性模式 高奖金 成熟阶段 折中模式