005领导权变理论及其它ppt课件

1、第五章指点权变实际 Leadership掌握指点权变实际的内容。了解影响指点行为有效性的要素，并在任务实践中加以运用。了解指点实际的新开展学习目的主要内容5.1 指点权变实际5.2 指点实际的新开展在当上路易斯顿银行某中型分行的总经理不久，加略特威廉姆斯就认识到了问题的严重性。在他得到提升的时候，一位前任的副总经理曾经通知他，这家分行正处于“过渡时期。而他发现这只不过是“烂摊子的委婉说法罢了。路易斯顿银行刚刚完成一次对信息技术系统的昂贵的彻底革新，这同时使他的分行拥有了更多贷款权益，使后台的运营更加集中，使总部人员能移更好地监视分行的表现。由于竞争日益猛烈，好几家当地的银行都倒闭或是合并了。威

2、廉姆斯感到本人的一举一动都在他人的凝视下一半是由于新设的监视系统，另一半那么是由于作为一个33岁的人，他如今终于开场负起了银行盈利和亏损的责任，案例：加略特威廉姆斯该怎样做？而他的薪水很大程度上依赖于分行的运营情况。威廉姆斯接手的时候，分行有55名员工。在任务开场两个月后，其中的一些人给他带来了头疼的问题。56岁的珍妮特在银行任务了20年，如今是两名首席出纳员之一。威廉姆斯听人埋怨过她对待客户很粗暴，但并没有亲眼见过。当他向珍妮特提起这件事的时候，她哭了起来，不成认本人做了任何错事，并声称由于年龄的缘故她遭到了歧视。33岁的阿什莱是另一名首席出纳员。威廉姆斯对她的任务印象颇深，计划提拔她为出纳

3、主管，但是阿什莱回绝当珍妮特的上级，并且正预备休产假。詹妮弗和约翰是两名首席信贷员。詹妮弗做任何事都照本宣科，而且只接待那些走进银行大门的客户。约翰看上去案例：加略特威廉姆斯该怎样做？还很有潜力，但似乎对给他提出的建议和承诺他的业绩奖金没什么反响。凯瑟琳是詹妮弗和约翰的任务助理，她是一个没有孩子的寡妇，在银行干了30年。如今正在癌症手术的恢复期。她总是生病，行动和走路都慢吞吞的，但她不情愿求助于银行的残疾人福利工程，由于就像她所说的：“我的人生快终了了。威廉姆斯觉得凯瑟琳的问题尤其让他觉得苦楚，由于他本人的母亲3年前就是死于癌症。与此同时，他知道没有她的全力支持，约翰和詹妮弗是做不好他们的任务

4、的。一切的指点者都经常会与身体不好、表现欠佳。或是说了不该说的话、做了不该做的事的员工打交道。而威廉姆斯处置这些问题的时候，需求面对的是许多指点人员非常熟案例：加略特威廉姆斯该怎样做？悉的环境承当着立刻要求结果的压力。虽然威廉姆斯希望很快处置掉这些问题，他却无法做到。除了“平淡无奇之外，一切这些日常的问题无论在实践上还是品德角度上，都比它们看上去要复杂得多，而且搀和着明显的不确定要素。珍妮特真的粗暴对待客户了吗?为了将她解雇或者降职，他需求搜集多少证据?凯瑟琳还需求多长时间才干恢复行走才干?银行应该给她多长时间?怎样才干鼓励约翰和詹妮弗?或许应该培训他们，但这需求时间；或许应该给他们新的物质刺

5、激，但这需求得到总部的同意；或许他们应该被撤换，但是根本不能够在短期内找到和培训出新的信贷员。他面对的问题远远多于答案，威廉姆斯显然需求时间来思索。案例：加略特威廉姆斯该怎样做？5.1.1 菲德勒的权变实际5.1.2 生命周期实际5.1 指点权变实际指点权变实际指点的有效性f=指点者，被指点者，环境指点行为分析LPC高LPC人际关系型低LPC任务义务型指点情景分析上、下级关系：指点者为被指点者所接受的程度，即下属对指点者的信任、喜欢、忠实和情愿跟随的程度以及指点者对下属的吸引力。义务构造：任务义务的程序化程度。职位权益：指指点人所处的位置的固有权益以及获得各方面支持的程度。好，中，差5.1.1

6、 菲德勒的权变实际LPC丈量表指点语:回想一下他本人最难共事的一位同事，他可以是如今和他共事的，也可以是过去曾经和他共过事的。他不一定是他最不喜欢的人，只是在任务中最难相处的人。请他描画一下对他来说，他是什么样子的。请利用以下16对意义截然相反的描画词来描画他。每对描画词间分成8个等级，除这对描画词所代表的极端情况外，还有一些中间形状，请他圈出最能代表他要描画的那个人真实情况的等级数。令人愉快得 1-2-3-4-5-6-7-8 令人不愉快的友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 不友好的随和的 1-2-3-4-5-6-7-8 不随和的乐于助人的 1-2-3-4-5-6-7-8 使人泄气的冷淡的

7、 1-2-3-4-5-6-7-8 热情的紧张的 1-2-3-4-5-6-7-8 轻松的疏远的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的冷若冰霜的 1-2-3-4-5-6-7-8 温暖人心的易合作的 1-2-3-4-5-6-7-8 不好合作的支持的 1-2-3-4-5-6-7-8 敌意的讨厌的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的爱争执的 1-2-3-4-5-6-7-8 和谐的自信的 1-2-3-4-5-6-7-8 优柔寡断的效率高的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率低的低沉阴郁的 1-2-3-4-5-6-7-8 兴高采烈的开诚布公的 1-2-3-4-5-6-7-8 怀有戒心的5.1.1 菲

8、德勒的权变实际情景评价人际关系好好好好差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权力强弱强弱强弱强弱环境好中等差领导目标高不明确低低LPC人际关系不明确工作高LPC工作不明确人际关系有效方式低LPC高LPC低LPC5.1.1 菲德勒的权变实际顺利的环境中等顺利环境不顺利的环境好差部门绩效义务型指点者-低LPC关系型指点者高LPC中等LPC实际运用改动任务情景改动指点风格调整指点岗位指点行为分析义务行为指挥性行为：指点为下属定义任务角色，经过单向沟通通知他们“该做什么，“如何做，以及何时、何地、由何人完成的行为。特点：强调建立构造；组织；提供忠告；监视关系行为支持性行为：指点在进展双向

9、或多向沟通时，所采取的倾听、协助、鼓励和给与社交支持的行为。特点：问；听；鼓励；解释指点情境分析成熟度：在接受、担任并执行一项详细任务或活动时所表现出的才干与志愿的程度。5.1.2 生命周期实际-赫赛和布兰查德的情境实际5.1.2 生命周期实际-赫赛和布兰查德的情境实际才干Ability志愿Willingness成熟度Readiness任务才干知识：即“是什么和“为什么技艺：即“怎样做阅历：即由实际获得的知识和技艺任务志愿自信心：到达任务目的的信心动机：员工所表现出的偏好和热情专心度：任务用心的程度 5.1.2 生命周期实际-赫赛和布兰查德的情境实际高关系低义务高义务高关系高 关系行为 低低

10、义务行为 高高成熟度M4M3M2M1推销参与指点授权低关系低义务高义务低关系中低命令教练支持授权5.1.2 生命周期实际指点方式指点式指点命令式支持性的行为少，指挥性的行为多根据指挥性行为做事情决策多半由指点者完成自上而下的交流，指点说下属听不征求下属意见注重监视推销式指点教练式指挥和支持并重给与大量指示，也倾听下属的想法征求下属意见决策的控制权掌握在指点者手中随时提供任务表现好坏的一些反响5.1.2 生命周期实际指点方式参与式指点推销式多支持，少指点鼓励下属本人做，不是通知下属如何做部分授权举行团队会议，和大家共同做决议从目的为导向转向以人际关系为导向注重监视授权式指点授权式支持性、指挥性行

11、为都偏低决策过程由下属完成完全授权允许下属进展变革撒切尔夫人，1982年英马岛之战，伍德沃德 ，新任少将，无战争阅历，“除了进攻阿根廷外乡以外的一切权益。5.1.2 生命周期实际成熟度分析成熟度M1：没才干、没志愿或不安目的：第一次独立开场任务因任务而恐慌不清楚任务方向拖延任务完不成任务对任务有疑问逃避或推卸责任有防卫心思或觉得不温馨没才干没志愿R4R3R2R1高中低梦醒的学习者5.1.2 生命周期实际成熟度分析成熟度M2：没才干、有志愿或自信目的：盼望或兴奋感兴趣和积极呼应表现出一定的才干乐于接受建议专注热情对新任务没阅历没才干有志愿R4R3R2R1高中低热忱的初始者5.1.2 生命周期实际

12、成熟度分析成熟度M3：有才干、没志愿或不安目的：第一次独立任务缺乏自信心和阅历需求反响和鼓励以前表现过很好的知识和技艺绩效下滑，由于任务中或任务外的事情而沮丧有才干没志愿R4R3R2R1高中低勉强的奉献者5.1.2 生命周期实际成熟度分析成熟度M4：有才干、有志愿并自信目的：继续地高程度表现可以独立任务担任任并乐于任务让指点者了解任务进程报喜也报忧有才干有志愿R4R3R2R1高中低胜利的胜利者运用举例：应采取哪一种方式？情境：指点：某保险公司销售部主管下属：销售代表经过员工成熟度分析，该保险公司销售部存在M2，M3，M4三种类型的员工，有效的指点方式是什么？详细怎样做？参考答案：M2经过劝说来

13、让销售代表接受核对销售代表对任务的了解鼓励提问讨论细节开发其相应技艺解释“为什么之类的问题提供应被指点者一步步的步骤而不是“随他去强调如何进展参考答案：M3有才干但无志愿与员工共同承当决策的责任满足员工想要知道的需求专注于结果使员工与任务结果相联络来鼓励并使销售代表答应担任M3有才干但感不安由指点与员工共同决策决议并告知下一步的行动鼓励和支持讨论“忧惧的缘由参考答案：M4有才干有志愿倾听最新信息防止超负荷鼓励自我决策全面放手式管理、静观其变加强销售代表主导式的沟通为开展任务提供必要的支持与资源在授权任务时可以不怎样忧惧给予适当的冒险的自在5.2 指点实际的新开展5.2.1 指点者参与模型5.2

14、.2 指点者成员交换实际LMX 5.2.3 指点的归因实际5.2.4 领袖魅力实际略5.2.5 买卖型指点与变革型指点实际5.2.6 PM-CPM实际5.2.1 指点者参与模型指点者参与模型中的指点风格1.独裁A：指点者利用现有信息单独处理问题或作出决策2.独裁A：指点者从下属那获得必要的信息，然后单独作出决策3.磋商C：指点者向个别下属通报情况，听取意见或建议，不一定影响决策4.磋商C：指点者向全体下属通报信息，搜集大家的意见和建议，然后由指点者作出决策5.群体决策G：指点者与下属共同研讨问题，鼓励提出不同处理方案，并达成处理方案的群体共识指点者参与下属活动的程度越来越高5.2.1 指点者参

15、与模型指点者参与模型中的权变要素1.质量要求：决策质量的好坏会呵斥对后果的艰苦影响吗？2.指点者的信息：指点者掌握的情况足以制定高质量决策吗？3.问题构造：问题的构造性强吗？4.承诺的重要性：下级能否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？5.承诺的能够性：假设指点单独决策，估计下属会接受吗？6.目的一致型：在处理此问题时，下级与指点的目的一致吗？7.下属的冲突：所看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？5.2.1 指点者参与模型指点者参与模型结论对于某些情景下，五种指点方式中的任何一种都能够有效和可行5.2.2 指点者成员交换实际LMXLeader-Member Exchange Theory表述了指点

16、者与单个下属之间的角色塑造过程，以及随着时间变化，指点者与不同的下属之间如何构成不同的交互关系。其中心内容由一方对另一方的直接指点构成垂直关系从而引发二者之间的相互影响作用。高交互关系-圈内的本人人关系低交互关系-圈外的非本人人的关系LMX实际三阶段“生命周期模型第一阶段：指点者和下属经过评价对方的动机、态度进展潜在信息交流，建立各自对对方的角色期望。第二阶段：精心提炼交互关系，双方之间产生了相互的信任、忠实和尊重。5.2.2 指点者成员交换实际LMX第三阶段：成熟阶段，原来以自我利益为中心的交互关系转变成双方共同努力于任务使命和任务目的的实现。这种圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期便

17、会构成，而且一旦建立，不易改动。结论：指点者根据与每一下级不同交互关系而施以不同风格的指点。当认定下属有才干且可以依托，同时下属的价值观和态度与指点接近时，就能够构成令人称心的高交互关系。当交互关系令人称心时，指点者会给下属更多的支持、咨询和委托、以及指点，并且放松严密的监视；这也促使下属行为更具组织性，更加拥护指点行为，更能广开言路增进与指点间的沟通，同时减少向指点者施加压力以影响指点者的措施。反之亦然。5.2.3 指点的归因实际描画了一种认知过程，指点者经过这种认知过程确定下属无效表现或有效表现的缘由，并采取恰当的对策。两阶段归因：第一阶段，指点者试图查明不佳表现的缘由；第二阶段，指点者试

18、图找出改良问题的方法。指点者对不佳表现的归因：下属本身要素如：任务不努力或没有才干下属不能控制的外部要素如：任务本身的难度，资源不充分，信息缺乏，其他人没有提供必要支持，或运气不好。设备及工具质量任务负荷期限协商需求人力需求等对下级绩效的察看任务效率 废品率资料耗费 能耗率出勤 迟到 早退进度延误 争吵设备损坏 服从对环境要素的察看察看线索区别性一致性一向性偏 见归 因内因：才干缺乏懒，无干劲责任心差外因：设备不良恶劣条件任务量过大期限太紧运气欠佳等个人规范组织政策对所呵斥后果影响的感知偏 见指点者的反响加强监控给予惩戒批判指摘培训指点职务调遣流程改良任务再设计同情支持结合关系1结合关系25.

19、2.3 指点的归因实际归因实际与LMX实际高交互关系成员的有效表现易被归结为内因，低交互关系成员的有效表现易被归结为外因；高交互关系成员的不佳表现易被归结为外因，低交互关系成员的不佳表现易被归结为内因；高交互关系成员的有效行为更有能够遭到表扬，低交互关系成员的错误更有能够遭到批判；指点者易于将下属的不佳表现归结为内因，下属出于自我抚慰更情愿将失败或错误归结为外因，二者的互不相融使指点有效处置表现问题尤其困难。5.2.3 指点的归因实际指点归因实际的开展-下属对指点者的归因正如指点者会对跟随者进展判别一样，下属也会对指点者的才干和意图进展判别。下属归因的决议要素：指点者所在的组织或团队相对不胜利

20、的团队来说，胜利团队的指点者被以为更有才干；相对于绩效坚持稳定来说，假设它忽然添加或减少，下属会给予指点者更多信任或指摘。指点者的实践行动对下属来说，明晰可见的直接行为比不可见行为更具影响力；指点者进展变革的独特性也会影响下属对指点者的归因。 环境信息5.2.3 指点的归因实际下属也会思索指点者作决议和采取行动时所遭到的约束如新的政府规定、上级压力等。指点者意图下属会估测指点者更关怀个人利益或提升还是更关怀员工福利和团队使命。5.2.5 买卖型指点与变革型指点实际买卖型指点transactional leadership交换型指点行为常被了解为一种买卖或本钱一收益交换的过程。经过明确角色和义务

21、要求来指点或鼓励下属向着既定的目的活动。关怀的是详细的指点事务，即指点的“硬的一面。他们了解下属的需求，通知下属只需按照指示去实现指定的绩效目的，便能提供所需奖酬。这种指点能够很胜利，但一旦退位而无一样素质的继任者，该组织的指点效能便会显著下降。5.2.5 买卖型指点与变革型指点实际变革型指点transactional leadership变革型指点行为是一种指点向员工灌输思想和品德价值观，并鼓励员工的过程。 勾勒出一幅组织远景并热情弥漫地进展宣传，试图为组织提供希望和开展动力。变革型的指点者首先留意指点的“软的一面，改造或发明组织文化与价值观。他们能鼓舞下属做出比原来期望更高的业绩。这种指点

22、假设不在位，由于他们所塑造的文化价值观的耐久指点作用，该组织还能较长期地正常运转下去。5.2.6 PM-CPM实际日本大阪大学教授三隅二不二创建PM实际P Performance-Directed ，型：以执行义务为主的指点方式M Maintenance-Directed型：以维持群体关系为主的指点方式组合：PM，Pm，Mp，pm5.2.6 PM-CPM实际结论：领导行为的PM类型生产率对组织的信赖度团结力PM最高最高最高Pm中间第二位第三位Mp中间第三位第二位pm最低最 低最低5.2.6 PM-CPM实际CPM实际PM实际的开展P对任务完成团体目的的机能，包括压力要素、方案要素和专业要素。M

23、对他人维系和强化团体的机能。C对本人起着一种模范表率作用的要素。指点效果 E=CPMP机能和M机能可以看作是指点者执行指点过程的直接影响力，而C机能那么是指点者的间接影响力。权变实际的中心因人而异因事而异因时而异因势而异作业：案例分析案例一：中的故事在中，有许多表达指点权变的思想和案例，既有正面的阅历，也有反面的教训。其中，马谡失街亭、诸葛亮演空城计的故事就是一个经典的案例。三国时代，魏文帝太和三年228年，蜀国丞相诸葛亮率领大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁山，从西边进攻魏国。魏文帝曹丕为了抵御蜀国大军，把大本营迁到长安，同时起用名将司马懿作为统率，率兵迎战。司马懿足智多谋，是当时独一可以与诸葛亮

24、一比高低的将领。诸葛亮探听到由他来担任统率，就派手下大将马谡，率兵前往固守处于粮道关口的街亭。作业：案例分析马谡知晓兵法，人才横溢，他所献的许多计谋都被诸葛亮所采用，深得诸葛亮的赞赏和信任。马谡到了街亭之后，不顾诸葛亮在出发前的一再叮嘱，必需在当道下寨，而是按照熟读的兵书，擅作主张，将营盘设置在山顶上。按照兵书上所讲的，“凭高视下，势如破竹，“置之死地而后生等，占领高处，可以从高处随便地察看到敌人的行动，并且由上往下，可以一鼓作气，势如破竹地击败敌军。司马懿率领大军，向街亭进发。可听说蜀军曾经严阵以待，不得不由衷地佩服诸葛亮的谋略。但当他看见蜀军在山顶上安营扎寨时，却大笑起来，立刻派兵包围了蜀

25、军下寨的小山，切断了蜀军的水源。马谡作业：案例分析的军队由于被切断了水源，又看到被魏军重重包围，于是军心大乱，终于在三天时间内，土崩瓦解。蜀军痛失街亭，上演了一幕让世人不胜惋惜、发人深省的“孔明挥泪斩马谡的悲剧。由于马谡军事失误丧失街亭战略要地，面对司马懿大军压境，诸葛亮不得不调整战略，预备撤离。就在诸葛亮分拨已定，先引5000兵去西城三县搬运粮草，身边只留有2500人之际，忽然报说司马懿率15万大军往西城蜂拥而来，处在这个弹丸之地的2500人马，听到这个音讯后尽皆失色，皆感死期将至。但是诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处清扫卫生。本人鹤氅作业：案例分析纶巾，引二童登上城楼，“焚

26、香操琴，神情自若，悠然自得。司马懿见状之后，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。于是引军而退。诸葛亮得以转危为安，平安撤离。参见罗贯中：第九十五回“马谡拒谏失街亭，武侯弹琴退仲达，岳麓书社，1986年版，第503页509页。案例讨论与思索：1.结合案例资料谈谈权变式指点的重要性。2.结合案例资料分析进展权变式指点应该具备的素质涵养。3.结合案例进一步分析指点权变实际的局限性。作业：案例分析案例二：马歇尔在英航的胜利1983年，有着马拉松运发动的细长外表的科林马歇尔就职英国航空公司总经理，从此，他对该公司产生了宏大的影响。假设说有什么东西可以把马歇尔从一切其他英国总经理人群中区别出来，

27、那就是他不顾一切地从事本人所宣传事业的献身精神。马歇尔刚任职时，他发现公司内机构纪律松懈，从某种角度上说，就像当年撞在阿尔亚拉外表前的颓丧的英国军队一样，英国航空公司所进展的各种竞争都失败了，公司人员流失骇人听闻，获胜的自信心已丧失到令人绝望作业：案例分析的地步。然而他的到来，使航空公司的最糟糕阶段宣告终了，开场了重新把英国航空公司司机群编组和重新调整资金的任务。当时，人们对整个英国航空公司的自自信心和自尊心丧失殆尽，以致公司内外的许多人以为，即使该公司幸存下来，但要重新恢复以往的光彩似乎是不能够的。马歇尔以为英国航空公司之所以成为人们的笑柄，是由于公司任务效率低，员工们丧失自信心，飞机肮脏而

28、使顾客纷纷转向比它小但有生气的竞争者。他花了近6个月的时间思索本人新的作战方案，接着就开战了，他选定往来于英格兰和中部地域的区间飞行效力作为他的第一战。作业：案例分析区域运输是经济方案者的发明，英国航空公司当时对不得不掏钱乘飞机的顾客好像对待家畜普通。这样做的结果是业务一落千丈，使公司蒙受了宏大的损失。当英国中部地域最后被准予在区间运输线上展开竞争之时，英国航空公司在短短几周内就失去了1/3的顾客，为此，马歇尔对区间运输进展了改革。他把膳食和饮料引进了区间运输线，他使飞机窗明几净，他开创了让人们在飞机起飞前买票订座的方法，鼓励全体机组人员热忱欢迎顾客，并不断地督促地勤人员准时做好任务，从而提高

29、了飞机起飞的准点性。他甚至还教飞行员怎样压服内部通讯联络系统按照他们作业：案例分析的方法操作。改革的成果是显著的，该公司揽回了许多它曾失去的乘客，不多久其对手就埋怨起英国航空公司来，说它采取的是不正当的生意行为，即总是装出一副不景气的样子。总之，马歇尔博得了第一个回合。这次胜利的重要性在于，它配合了马歇尔战役的全局进程，即“把人放在首位，“英国航空公司的目的是要成为世界上最优秀的、最胜利的航空公司。他通知全体员工说：“我们只需坚持不懈地向顾客提供优质效力，这个目的才干到达。从1983年9月开场，该公司实施了一项“顾客第一的培训任务。培训首先从顾客联络员开场，全英国航空公司作业：案例分析2100

30、0名顾客联络员投入了一场历时两天的“如何使顾客感到称心的培训活动，这种培训活动以后扩及到航空公司的每个人身上。培训课程包括的内容有：大脑的功能、压力的控制、身体言语以及正反两方面的思想等，这些课程聘请曾在SAS斯堪的纳维亚航空公司任务过的顾问来讲授。为了阐明学习这些课程的重要性，马歇尔参与了其中的许多课程，他用本人的实践行动通知英国航空公司的全体员工：处置他们之间的关系，与处置他们与客户之间的关系是同等重要的。他说：“在一个像我们这样的行业里，没有什么消费线，因此，人就是我们最重要的财富，每作业：案例分析件事都取决于他们如何作为一个整体来任务。培训课程的学习获得了显著的效果，在航空公司的历史上

31、，飞行员和机组任务人员第一次发现本人与检查人员和行李管理人员交融在一同。机组人员开场通知地勤人员，他们参与接待一个在检查口非礼顾客的时候，心境是什么样的。英国航空公司成立起“顾客第一志愿队，想出新招来提高效力质量和改善该公司的笼统，例如，在圣乔治节给每一个乘客送一朵红玫瑰，设法从根本上改动人们对“青年飞行员是没有保证的少年的印象；另外，航空公司还把机票发给新的任务人员让他们站在受检队里，检验一作业：案例分析下本人成为他人攻击目的时的心境。渐渐地，“把人放在首位，成为一股势头，马歇尔经过完全改换航空公司制服来支持这股势头。为此，他雇用了美国设计商行兰德公司，他以为兰德公司是一个最好的公司，有了兰德公司的协助，马歇尔并没有停顿对细微之事的注重，他甚至延期发放新机舱任务人员的制服，直到对空中小姐服装上的细条上的宽度感到称心为止。 马歇尔曾打着“我们努把劲试试的旗帜建起了艾维茨国际商业公司，他给英国航空公司带来的就是艾维茨的一套做法，信条是：乘客是第一的、最后的，也就是一切作业：案例分析一切；一个航空公司好比一个汽车