《人力资源管理师三级》第五章薪酬管理ppt课件

1、YOUR SITE HERE 第 五 章 薪 酬 管 理 第一节：薪酬制度设计 第二节：岗位评价 第三节：人工本钱核算 第四节：员工福利管理YOUR SITE HERE 第 一 节 薪酬制度设计 第一单元：薪酬体系设计 第二单元：专项薪酬管理制度 企业薪酬体系开展趋势薪酬哲学薪酬的概念：泛指员工获得的一切方式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。一、薪酬的根本概念直接形式：基本工资绩效工资其他工资特殊津贴货币形式薪酬间接形式：其他补贴社会保险员工福利非货币形式表彰嘉奖荣誉称号奖章授勋YOUR SITE HERE薪资的概念：薪资即薪金、工资的简称。 薪金：通常是以较长的时间为单位计

2、算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。 工资：通常以工时或完成产品的件数计算员工该当获得的劳动报酬。如计时、计件工资。其他概念： 报酬：员工完成义务后，所获得的一切有形和无形的待遇。 收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等工程的总和。 薪给：分为工资和薪金两种方式。 奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。 福利：公司为每个员工提供的福利工程，如带薪年假、各种保险等。 分配：社会在一定时期内对新发明出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配、再分配。薪酬的本质 广义：薪酬包括工资、奖金、休假等外部报答，也包括参与决策、承当更大的责任等内部报答。 本质：服从市场的买

3、卖或交换指员工本身心思上感遭到的报答，包括参与企业决策、获得更大的任务空间和权限，更多责任、更有趣的任务，个人生长时机和活动的多样化。指员工由于雇佣关系从本身以外所得到的各种方式的报答。包括直接薪酬根本薪酬、鼓励薪酬、间接薪酬福利：保险及各种效力外部报答内部报答二、影响员工薪酬程度的主要要素一根本目的 1、保证薪酬在劳动力市场的竞争力，吸引并留住人才。 2、对各类员工的奉献给予充分一定，使员工及时得到相应的报答。 3、合理控制人工本钱，提高消费效率，加强产品竞争力。 4、将企业与员工长期、中短期经济利益有机结合在一同，构成利益共同体。三、薪酬管理二根本原那么：对外竞争性对内公平性对员工鼓励性对

4、本钱控制性效率优先、兼顾公平、按劳付酬 三内容 1、企业薪酬制度的设计与完善。见附件 薪酬战略设计、薪酬体系设计、薪酬程度设计、薪酬构造设计 2、薪酬日常管理。 薪酬本钱管理循环： 薪酬预算薪酬支付薪酬调整宏观薪酬程度，即企业工资总额，表达企业总体人工本钱。 公式：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资 管理方法：1确定工资总额需思索的要素：企业支付才干、员工的生活费用、市场薪酬程度、员工现有薪酬情况 2计算工资总额的三种方法： a、工资总额=薪酬比率销售额(或利润)，其中的薪酬比率，可运用企业过去的实践薪酬总额费用率，也可参考本行业普通程度确定。按

5、这种计算方式，企业的薪酬总额主要随企业销售额的变化而变化。b、盈亏平衡点算法。所谓盈亏平衡点，是指企业的销售额正好与企业的总本钱相等，没有盈利。也就企业处于既不盈利、又不亏损的形状。经过盈亏平衡点计算的薪酬总额，普通是企业所允许的最高薪酬本钱。c、工资总额占附加值比例 工资总额分解：计时工资是指按计时工资规范包括地域生活费补贴和任务时间支付给个人的劳动报酬。包括：一对已做任务按计时工资规范支付的工资；二实行构造工资制的单位支付给职工的根底工资和职务岗位工资；三新参与任务职工的见习工资学徒的生活费；四运发动体育津贴。计件工资是指对已做任务按计件单价支付的劳动报酬。包括：一实行超额累进计件、直接无

6、限计件、限额计件、超定额计件等工资制，按劳动部门或主管部门同意的定额和计件单价支付给个人的工资；二按任务义务包干方法支付给个人的工资；三按营业额提成或利润提成方法支付给个人的工资。奖金是指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。包括：一消费奖；二节约奖；三劳动竞赛奖；四机关、事业单位的奖励工资；五其他奖金。津贴和补贴是指为了补偿职工特殊或额外的劳动耗费和因其他特殊缘由支付给职工的津贴，以及为了保证职工工资程度不受物价影响支付给职工的物价补贴。一津贴。包括：补偿职工特殊或额外劳动耗费的津贴，保健性津贴，技术性津贴，年功性津贴及其他津贴。高温补贴二物价补贴。包括：为保证职工工资程度不受物价上

7、涨或变动影响而支付的各种补贴。加班加点工资是指按规定支付的加班工资和加点工资。特殊情况下支付的工资，包括：一根据国家法律、法规和政策规定，因病、工伤、产假、方案生育假、婚丧假、事假、探亲假、定期休假、停工学习、执行国家或社会义务等缘由按计时工资规范或计时工资规范的一定比例支付的工资；二附加工资、保管工资。严密协议、竞业限制协议 薪酬日常管理任务详细还包括：1、薪酬市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析报告。2、制定年度员工薪酬鼓励方案，对方案执行情况进展统计分析。3、深化调查了解各类员工的薪酬情况，进展必要的称心度调查。4、对报告期内人工本钱进展核算，检查人工本钱方案的执行情况。5、根据薪酬

8、制度的要求，结合部门绩效目的的实践情况，对员工薪酬进展调整。微观薪酬程度，即员工个体薪酬额度。 按照员工对企业的奉献大小确定不同的薪酬程度，根据外部市场及时调整总体薪酬程度。狭义：指薪酬体系中相互联络、相互制约、相互补充的各个构成要素构成的有机一致体，根本方式包括工资、津贴、奖金、福利、保险等。它的主要义务是确定企业的根本薪酬以什么为根底。 四、薪酬体系广义：涉及到企业薪酬战略、制度、管理的方方面面。战略是根据公司最高层的方针拟定的，包括提高消费率、控制本钱、鼓励员工等，它强调的是同规模竞争性企业其薪酬支付的规范和差别；薪酬制度是企业薪酬体系的制度化、文本化；薪酬管理是指一个组织针对一切员工所

9、提供的效力来确定他们该当得到的薪酬总额以及薪酬构造和薪酬方式的过程。一概念 二类型 决议要素：外部要素：国家政策法规、社会经济开展情况、劳动力供应情况、外部市场薪酬程度等内部要素：企业性质、开展规模、战略目的、组织文化、现行薪酬政策等 薪酬体系类型： 1、岗位薪酬体系最广泛、最稳定：根据员工在组织中的不同岗位特征来确定其薪酬等级和薪酬程度。以“岗位为中心要素，建立在对岗位的客观评价根底之上，操作简单，表达公平性。 2、技艺薪酬体系：以员工技术和才干作为薪酬等级和程度决议的根本根据。分为两类： 技术薪酬体系：根据员工所掌握的与任务有关的技术或知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和程度。适用于科技型

10、企业或专业技术要求较高的部门或岗位。 才干薪酬体系：以员工个人才干情况为根据来确定薪酬等级与薪酬程度。适用于中高级管理者、专家，即任务具有较高的发明性、非常规性，更多依赖个人才干。【区分】 ：岗位薪酬体系有利于组织内部公平性，技艺薪酬体系有利于人才积极性和潜力的发扬。企业在设计时，可采用一种或多种，以提高企业竞争力、激发员工热情为目的。 3、绩效薪酬体系：将员工个人或团体的任务绩效与薪酬联络起来，根据绩效程度的高低确定薪酬构造和薪酬程度。主要表达为任务的数量、质量、收益、奉献等。适用于任务程序性、规那么性较强，绩效容易量化的岗位，如销售。多以个人绩效为主，操作简便，有利于提高积极性。 五、薪酬

11、体系设计的根本要求一薪酬体系设计要表达薪酬的根本职能 补偿职能：补偿膂力与脑力的耗费、补偿教育和素质 鼓励职能：奖金的运用 调理职能：引导劳动者合理流动，从不急需向急需部门，从发扬作用小的部门向作用大的部门流动，从人才过剩向紧缺的部门流动，引导劳动者学习和研讨业务 效益职能：不能将企业的薪酬投入仅看成货币投入，它是资本金投入的特定方式，是投入活劳动这一消费要素的货币表现 统计监视职能：薪酬可以反映出劳动者想社会提供的劳动量大小，反映劳动者的消费程度，有助于国家从宏观上思索合理安排消费品供应量与薪酬增长的关系及薪酬增长与劳动消费率增长、国内消费总值增长的比例关系。二薪酬体系设计要表达劳动的根本形

12、状 1、潜在劳动：能够的奉献。潜在劳动指蕴含在个体身上的劳动才干，它是企业在HR招聘和配置时对个体进展预测的根本根据，也是区分不同人力资源对企业未来奉献大小的重要目的。 2、流动劳动：现实的付出。流动劳动指人力资源个体在任务岗位上的活动是曾经付出的劳动。 3、凝固劳动：实现的价值。凝固劳动指劳动付出后的成果，如销售额、产量，是劳动价值衡量的最好方式。大都以此作为薪酬发放的根据。 【区分】：按潜在劳动计薪，有利于人力资本投资，加强组织对人才的吸引；按流动劳动计薪，适用于那些难以计算或不用计算任务定额、不存在竞争关系只需求按时出勤的工种或岗位；按凝固劳动计薪，比较准确的标明劳动价值的大小，便于发扬

13、鼓励功能，但适用范围有限。 一明确企业的价值观和运营理念 企业价值观和运营理念对薪酬管理及其战略确实定有艰苦影响，其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知，它要经过薪酬方式向全体员工传送何种信息和指引，企业薪酬反映企业对员工特征、本性和价值的认知程度。 二明确企业总体开展战略规划的目的和要求 1、企业战略目的，即企业在行业中的角色定位、财务目的、产品的市场定位等。 2、企业实现战略目的应具备和已具备的关键胜利要素。 3、详细实现战略的方案和措施。 4、对企业实现战略有重要驱动力的人财物、明确实现企业战略时需求的中心竞争力。 5、根据企业战略，确定鼓励员工具备企业需求的中心竞争力的方法论，确定员

14、工实现战略、鼓励员工产生最大绩效的方法论。才干要求：一、薪酬体系设计的前期预备任务 三掌握企业消费运营特点和员工特点 劳动密集型企业-量化目的考核-员工消费业绩决议薪酬； 知识密集型企业-强调员工才干-基于才干的薪酬 四掌握企业的财务情况 明确把握不同地域、同业同类或者不同行业同类岗位的薪酬程度，分析各类岗位的实践价值 五明确掌握企业劳动力供应与需求关系 企业所需人才：供大于求，薪酬程度可降低；供不应求，薪酬程度可以高些 六明确掌握竞争对手的人工本钱情况二、岗位薪酬体系设计 定义：岗位薪酬体系是根据每个岗位的相对价值来确定薪酬等级，经过市场薪酬程度调查来确定每个等级的薪酬幅度。 根本思想：不同

15、的岗位有不同的相对价值，相对价值越高的岗位对企业的奉献就越大，因此就应获得较高的报酬。 要求：要求岗位阐明书清楚、组织环境稳定、任务对象比较固定 关键：科学合理确实定可以反映岗位相对价值的要素、目的、权重，并对每个岗位价值进展客观评价。 优点：同岗同薪，凸显公平性，便于按岗位系统化管理，管理本钱较低。 缺陷：忽视了同一岗位能够存在的绩效差别，挫伤员工热情；属于高稳定性的薪酬方式，缺乏有效鼓励。岗位薪酬体系设计八步骤：1环境分析：了解企业所处的外部环境经济社会程度、国家政策、产业政策、劳动力供应、失业率、内部环境企业性质、规模、开展阶段、企业文化、组织构造、任务特征、员工素质。它是薪酬设计的前提

16、和根底。2确定薪酬战略：有关薪酬分配的原那么、规范、总体程度的政策。3岗位分析：全面了解某一特定任务的义务、责任、权限、任职资历、任务流程等，并对其进展详细阐明与规范的过程。普通采用问卷调查法、参与法、察看法、访谈法、关键事件法、任务日志法获取信息。4岗位评价：经过任务分析获取相关岗位信息，对不同岗位任务的难易程度、职权大小、任职资历高低、任务环境优劣、发明价值多少进展比较，确定相对价值，进而构成组织岗位构造。常用排序法、归类法、要素比较法、计点法、海氏评价法等。5岗位等级划分：等级数目少，薪酬宽度大，员工提升慢，鼓励效果差；等级数目多，岗位层次多，管理本钱添加。如：宽带方式6市场薪酬调查：经

17、过搜集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议，来确定或调整企业的整体薪酬程度、薪酬构造、各详细岗位的薪酬程度的过程。7确定薪酬构造与程度：狭义的薪酬构造指同一组织内部不同岗位薪酬程度的对比关系；广义还包括不同薪酬方式在薪酬总额中的比例关系。薪酬程度指组织整体平均薪酬程度，包括各部门、各岗位薪酬在市场薪酬中的位置。8实施与反响：宣传、沟通、广泛征求意见。公务员岗位等级：指点职务层次分为：国家级正职、国家级副职、省部级正职、省部级副职、厅局级正职、厅局级副职、县处级正职、县处级副职、乡科级正职、乡科级副职。综合管理类的非指点职务分为：巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科

18、员、科员、办事员。三、技艺薪酬体系设计 定义：以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与广度的不同为根据来确定薪酬等级和薪酬程度。 要求：先建立一套技艺程度评价规范 本质：鼓励薪酬 优点：刺激员工知识、技艺的深化，有利于企业绩效的提高。 缺陷：盲目参与培训和学习呵斥人力本钱提升，呵斥知识浪费。 程序设计：设计程序同岗位薪酬，但是以“技艺为分析、评价对象。技艺分析的内容决议着技艺薪酬运作的有效性，它表达着不同薪酬登记所要求具备的技艺的种类、数量、质量。技艺单元技艺模块技艺种类是对特定任务的详细阐明，是最小的分析单元指从事某项详细任务义务所需的技术或知识，本质是对技艺单元进展分组。它是区别岗位薪

19、酬的显著特征，包含技艺等级模块和技艺组合模块反映一个任务群一切活动或一个过程中各步骤的有关技艺模块的稽核，本质上是对技艺模块进展的分组技艺分析根本内容：先划分技艺种类四、绩效薪酬体系设计定义：属于高鼓励薪酬，薪酬数额会随着既定绩效目的的完成而变化。优点：将员工或团体的业绩与薪酬相连，使薪酬支付更具客观性和公平性，有利于企业提高消费率、改善产质量量、添加员工的积极性。 缺陷：对员工行为和成果难以准确衡量，在绩效考核目的设置不合理的情况下，易使绩效流于方式，导致更大的不公平；绩效薪酬设计不合理，会演化成固定薪酬，人人有份；绩效薪酬制度多以个人绩效为根底，这种奖励不利于团队协作，而与团队绩效挂钩的薪

20、酬制度也只适用于人数较少、强调协作的组织。 程序设计：设计程序同岗位薪酬，但是以“任务绩效为分析、评价对象，根据绩效的完成程度决议薪酬的高低。中心内容在于“绩效评价。设计前，要充分思索企业的特征和性质、开展阶段、企业文化和员工需求等，使绩效薪酬能与企业内外环境坚持一致。YOUR SITE HERE 第 一 节 薪酬制度设计 第一单元：薪酬体系设计 第二单元：专项薪酬管理制度 一、薪酬管理制度概念：薪酬制度本质是薪酬体系的制度化产物，它是让员工和雇主都称心的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬程度、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性阐明，其内容不仅包括薪酬的组成要素和构造，也包括薪酬理念、薪

21、酬构造、薪酬等级等。详细的说，薪酬制度表达为企业对薪酬管理运转的目的、义务和手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争战略、公平原那么、薪酬本钱与预算控制方式等内容。包括以下内容：薪酬制度薪酬管理薪酬程度薪酬体系薪酬构造薪酬战略薪酬政策指员工从企业获取的薪酬组合，包括根本薪酬、业绩薪酬、加班薪酬、长期薪酬、福利、各类津贴等指薪酬的各个构成部分及比重，含固定薪酬&变动薪酬、短期&长期、费经济薪酬&经济薪酬。取决于每种构造的特征和详细企业情况。指企业为把握员工的薪酬总额、构造和方式，所确立的薪酬管理导向和根本思绪的文字阐明或一致意向。指组织如何根据竞争对手或劳动力市场的薪酬程度对本身的薪酬定位，是

22、吸引员工、控制本钱的关键。是对薪酬体系运转情况进展控制和监视，一是薪酬决策在多大程度上向一切人公开，二是员工在多大程度上参与设计和管理薪酬制度。是高管根据运营环境而选择的全部支付方式，含：薪酬决议规范、支付构造、管理机制。构成薪酬战略需求：1、评价企业文化、员工需求的影响；2、薪酬决策与战略、环境相顺应；3、设计薪酬体系；4、重新评价第二步二、薪酬制度的类别工 资薪 酬是人力资源作为劳动而享用的报答是人力资本作为资本享用的报答，即企业对员工给企业所做的奉献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学问、技艺、阅历等要素相应的报答和答谢。薪酬制度由根本工资分配制度、补充工资分配制度、福利制度的有机

23、结合。工资制度奖励制度福利制度最根本的制度，含计时任务、计件工资对员工超额或高绩效任务的货币报酬，含：特殊奉献奖、节约奖、全勤奖、建议奖等按内容：法定&补充福利按对象：集体&个人福利按表现方式：经济性&非经济性福利津贴制度对员工额外劳动耗费或特殊缘由支付的报酬分：岗位性、地域性、保证性生活津贴才干要求：一、设计单项薪酬制度的根本程序Step 1:准确标明制度的称号Step 2:明确界定单项工资制度的作用对象和范围Step 3:明确工资支付与计算规范Step 4:涵盖该项工资管理的一切任务内容，如：支付原那么、等级划分、过渡方法等。二、岗位工资或才干工资的制定程序Step 1:确定岗位工资总额或

24、才干工资总额Step 2:根据企业战略等确定岗位工资或才干工资的分配原那么Step 3:岗位分析与评价或对员工进展才干评价Step 4:根据岗位才干评价结果确定工资等级数量及划分等级Step 5:工资调查与结果分析Step 6:了解企业的财务支付才干Step 7:根据企业工资战略确定各工资等级的等中点Step 8:确定每个工资等级之间的工资差距Step 9:确定每个工资等级的工资幅度各等级的最高工资和最低工资之间的幅度Step 10:确定工资等级之间的重叠部分大小Step 11:确定详细计算方法三、奖金制度的制定一奖金制度的制定程序1、根据企业运营方案的实践完成情况确定奖金总额2、根据企业战略

25、、文化确定奖金分配原那么4、确定个人奖金计算方法3、确定奖金发放对象、范围二奖金的设计方法 1、佣金的设计 定义：佣金，指员工完成某项义务而获得的一定比例的金钱，可以作为奖金的一种特殊类型，常见销售岗位。 本卷须知：比例适中、比例不随便改动、兑付及时月结或完成义务2周内 2、超时奖的设计 定义：指企业支付员工在规定时间之外任务的奖金。在节假日加班的加班费也属于超时奖的一种，普通以固定工资为主要收入的第一线员工有超时奖，以计件或计时工资为主要收入的员工及管理者没有。 本卷须知：鼓励员工尽量在规定时间内完成义务、明确超时的涵义、明确哪一类岗位有超时奖、允许一段时间内由于完成特殊义务而支付超时奖。

26、3、绩效奖的设计定义：由于员工到达某一绩效，企业为鼓励员工的这种行为而支付的奖金。本卷须知：绩效规范要明确、合理；到达某一绩效规范后的奖金要一致，即任何人到达都应获得；以递增的方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效。4、建议奖的设计定义：企业为鼓励员工多提建议而支付的奖金。本卷须知：只需处于到达组织目的的动机，都应获奖；奖金面宽、额度低；假设反复建议，只奖励第一个；假设建议被采用，除建议奖外，还可给予其他奖金。5、特殊奉献奖的设计定义：企业为鼓励员工做出的特殊奉献而支付的奖金。普通数额较高。本卷须知：制定规范要有可操作性，内容可丈量；为企业添加的金额要大；明确规定只需在他人或平常无法完成的情况下，

27、该员工完成才干获奖；受奖人数较少，金额较大；颁奖时大力宣传，鼓励他人。6、节约奖的设计定义：企业鼓励员工降低本钱而支付的奖金。普通以第一线操作员工为奖励主要对象。本卷须知：奖励节约、反对假节约；明确规定目的来确定能否降低了本钱；降低的本钱可以经过累计而获奖。7、超利润奖的设计定义：员工全面超额完成利润目的后，企业给员工的奖金。本卷须知：只奖励与超额完成利润目的有关的人员；根据每个人超额完成目的的奉献大小发奖金，切忌平均主义；明确规定超出部分多少百分比作为奖金，不随便改动。YOUR SITE HERE 第 二 节 岗 位 评 价 第一单元：岗位评价的根本步骤 第二单元：岗位评价系统设计 一、岗位

28、评价的根本实际定义：岗位评价，指在岗位分析的根底上，采用一定的方法对企业所设岗位需承当的责任大小、任务强度、难易程度、所需资历条件等进展评价，并利用评价结果对企业中各种岗位的相对价值作出评定，以此作为薪酬管理的重要根据。本质：是将岗位价值、岗位承当者的奉献与工资报酬有机的结合在一同，经过对岗位价值的量化比较确定薪酬等级构造的过程。逻辑关系：岗位评价是岗位分析的逻辑结果。岗位分析包括了岗位描画和岗位规范两方面，岗位评价是在前面两个环节的根底上进展的，其目的是衡量岗位的相对价值，为确定薪酬构造、等级，实现薪酬内部公平性提供根据。一岗位评价的特点1、岗位评价以岗位为评价对象，中心是“事不是“人。岗位

29、评价能促进企业合理地制定劳动定员和劳动定额，改善企业管理，但也离不开对劳动者的总体调查和分析。2、岗位评价是对企业各类详细劳动的笼统化、定量化过程。根据事先规定的比较系统全面反映岗位景象本质的岗位评价目的体系，对岗位的主要影响要素留意进展测定、评选和估价，由此得出各个岗位的量值。3、岗位评价需求运用多种技术和方法。岗位评价主要运用劳动组织、劳动心思、劳动卫生、环境监测、数理统计等知识和计算机技术，适用于陈列法、分类法、评分法、要素比较法等，对多个评价要素进展评定，最终得出科学评价。二岗位评价的原那么 系统原那么所谓系统，是有相互作用和相互依赖的既有区别又相互依存的要素构成的有机整体。岗位评价系

30、统由目的、规范、评价技术方法和数据处置等假设干系统构成。适用性原那么岗位评价必需从企业消费和管理的实践出发,运用于劳动组织、工资、福利、劳动维护等根底任务。 规范化原那么对岗位评价的技术方法、特定的程序或方式作出一致规定。表如今评价目的的一致性、各评价目的的一致评价规范、评价技术方法的一致规定和数据处置的一致程序等方面。能级对应原那么相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中。一个岗位能级的大小，由它在组织中的任务性质、繁易、责任大小、义务轻重要素决议。管理层执行层操作层决策层稳定的管理构造是正三角形，不同能级对应不同的权益、物质利益和精神荣誉，只需这样才干获得最正确的管理效益三岗位评价的根本功

31、能 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供根据。以事定岗、以岗定人、以职定责、以职责定权限、以岗位定基薪、以绩效定薪酬。 2、量化岗位的综合特征。对岗位任务义务的繁简难易程度，责任权限大小、所需的资历条件等要素，在定性根底上定量测评。 3、横向比较岗位的价值。对性质一样相近的岗位，制定一致的丈量、评定和估价规范，便于横向比较。 4、为企事业单位岗位归级列等奠定根底。为建立公平更合理的薪酬制度提供科学的根据。二、岗位评价的信息来源间接来源：经过现有HR管理文件，如任务阐明书、岗位规范等进展评价。节省时间和费用，但信息简单、笼统直接来源：现场岗位调查的方法，真实可靠、详细全面，需大量人力物力时间渠

32、道岗位评价等级工资构造线实付工资12345万元2345AB思索：工资构造线A和B有什么区别？工资构造线愈陡，各等级之间的差距愈大，表示企业对于奉献价值不同的岗位，采用的是拉大企业薪酬差距的薪酬战略。A比B岗位薪酬差距大，鼓励作用大三、岗位评价与薪酬等级的关系：线性ML岗位评价点数工资构造线实付工资123452345思索：工资构造线M和L有什么区别？曲线L反映了岗位等级低的，薪酬增长速度慢于岗位等级高的，表示岗位等级低的工资程度低，提高比较少的工资就能产生鼓励作用，而岗位等级高的，工资高，需求添加较多的工资才干到达鼓励效果。非线性才干要求：岗位评价的主要步骤1、组建岗位评价委员会2、制定、讨论，

33、经过3、制定4、评委会集体讨论岗位清单，充分交流岗位信息5、集体讨论：按照评价要素及分级定义，逐一要素确定每个岗位的等级6、代表性岗位试评，交流试评信息7、评委打点:根据，逐一要素对岗位进展评价，得出每个岗位评价总点数8、制定岗位评价汇总表，求每一个岗位算术平均数9、根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序陈列10、根据评价点数情况，确定岗位等级数目，确定岗位等级划分点数幅度表11、根据岗位等级点数幅度表，划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表12、将初评岗位等级序列表反响评价委员，对有争议的岗位进展复评13、将复评结果汇总，构成岗位等级序列表，岗位评价委员会任务终了14、将岗位等级序列表提交工资

34、改革决策委员会讨论经过，构成最终的岗位等级序列表YOUR SITE HERE 第 二 节 岗 位 评 价 第一单元：岗位评价的根本步骤 第二单元：岗位评价系统设计 一、岗位评价系统四大子系统岗位评价目的五要素：岗位责任、任务技艺、任务心思、任务强度、任务环境岗位评价技术方法陈列法、分类法、评分法、要素比较法岗位评价结果的加工和分析数据加工整理过程就是为了提示被掩盖的景象之间的相互关系，用较为明确的数量关系表现出来，表达岗位差别岗位评价规范包括：岗位评价目的的分级规范、量化规范、方法规范等相互联络、相互作用、相互依赖二、岗位评价目的一构成：选取最主要的要素，次要的、不相关的不纳入 五大主要要素：

35、 1、劳动责任要素：主要反映劳动者智力的付出和心思形状 2、劳动技艺要素：主要反映岗位对劳动者智能要求的程度 3、劳动强度要素：主要反映劳动者的膂力耗费和生理、心思紧张程度 4、劳动环境要素：主要反映岗位劳动环境中的有害要素对劳动者安康的影响程度 5、社会心思要素：指社会对某类岗位的各种言论，对从业人员在心思上产生的影响 一类是评定目的：即劳动技艺和劳动责任及社会心思要素，这些目的由专家和有关技术、管理人员组成的评定小组，直接对岗位进展评选、评价；另一类为测评目的：即涉及劳动强度和劳动环境要素，需求运用专门的仪器仪表在现场进展丈量，并采用相应的方法进展技术测定二确定岗位评价要素和目的的根本原那

36、么综合性用尽量少的目的反映尽能够多的内容一个综合性要素可分解成2-3个子要素可比性不同岗位在时间、空间对比；不同岗位义务在质量、数量上对比；不同岗位目的从绝对数、相对数上对比少而精便于掌握、运用、节省人财物界限明晰内涵明确、外延明晰、范围合理三岗位评价要素权重系数确实定 1、权重系数的类型： 从权数普通形状来看，分： 自重权数：以权数作为评价要素及目的的分值分数； 加重权数：在各要素知分值自重权数之前增设的权数，是双重权数 从权数的数字特点来看，采用小数可大于或小于1，最常见、百分数总和为100%、整数加倍数，但反映差别太粗，不常用 从权数运用的范围来看，分： 总体加权：a按测评次数加权，如初

37、测加权、复测加权，权数大小取决于测评次数、掌握规范的宽严程度； b按测评角度加权,如上级、同级、下级、自我测评 部分加权:根据岗位评价不同要素的位置和作用来决议权数大小 要素目的工程加权:对各个评价要素的各个详细规范的加权，权数大小取决于各个目的的位置和作用 2、权重系数的作用 反映岗位的特点和性质，突出主要特征 便于结果汇总 使同类岗位的不同要素的得分可以进展比较 使不同类岗位的同一要素的得分可以进展比较 使不同类岗位的不同要素的得分可以进展比较三、岗位评价技术与方法四种：陈列法、分类法、要素比较法、评分法前两个是“非解析法，不把岗位划分为要素来分析；后两个是“解析法，是岗位内各要素之间的比

38、较。前三种方法广泛运用四、岗位评价结果误差的调整结果与客观常存在差距，调整误差的方法有两种： 事先调整经过加权处理&事后调整多采用平衡系数调整法P317一测评信度：指测评结果的前后一致性程度，即一段时间内对同一岗位测评两次，结果根本相近。信度的检查经过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成。二测评效度：指测评本身能够到达期望目的的程度，也就是测评结果反映被评价对象的真实程度。 逻辑关系：效度高、信度也高；但信度高，效度不一定高。 内容效度：指评价要素和评价规范体系反映岗位特征的有效程度，主要由专家完成，也采用一些量化目的。检查内容包括要素的称号与定义内容的吻合程度，要素总体构造的完好性、合理性

39、等。统计效度：简称效标，是经过建立一定的目的来检查测评结果的效度。效标需求以下途径来建立： 岗位的消费任务记录 担任上级岗位的人员对本岗位的评价 其他有关岗位的信息才干要求：一、岗位评价目的的分级规范设定一劳动责任、劳动技艺要素所属岗位评价目的的分级规范。分级的数目普通应控制在5-9个。11类 P319-322二劳动强度、劳动环境和社会心思要素所属岗位评价目的的分级规范11类 P322-324二、岗位评价目的的量化规范制定 三部分组成：一计分分单一计分、多种综合计分 自然数法：每个评定等级只设定一个自然数，或每个评定等级有多个自自然数可供选择。多个自然数可以是百分制、分组法。P325 图5-2

40、41、单一目的计分规范的制定 系数法：函数法：借用模糊数学中隶属度函数的概念，如：等级H0.9-1，G0.7-0.8常数法：在评价要素分值x之前设定常数a，将乘积作为评定结果ax 采用上述计分方法时，可采用直接记分由评定人员直接打分、间接记分评定人员只断定等级，分值最后一致由专门人员汇总，减少个人干扰【区别】：自然数法是一次性获得测评的绝对数值，系数法获得的只是相对数值，还需求与指派给该要素目的的分值相乘，才干得到绝对数值，也成相乘法。2、多种要素综合计分规范的制定 该规范的制定方法是其测评尺度简历等距程度或假设具有等距程度根底上。 简单相加法：将单一要素目的的自然数分值相加计分的方法 系数相

41、乘法：将单一要素目的的系数与指派的分值相乘，然后合计出总分 连乘积法：在单一要素目的计分根底上，将各个要素目的分值相乘后，最后得出总分 百分比系数法：它以百分数分别表示评价要素的总体构造以及每个目的的分值 P327 图5-25见北大纵横表格三、评价目的权重规范的制定：为减少权重系数预先制定的客观随意性，运用概率加权法 P327 表5-26四、岗位评价方法的运用一陈列法 1、简单陈列法排序法：由评定人员凭仗本人的任务阅历客观地进展判别，根据岗位的相对价值按高低次序进展陈列。步骤： 由有关人员组成评定小组，做好各项预备任务 了解情况，搜集有关岗位方面的资料数据 评定人员实现确定评判规范，对本组织同

42、类岗位的重要性逐一判别，最重要的排第一，再将较重要、普通性的岗位逐级往下排 将经过一切评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以参与评定人数，得到每一个岗位的平均排序数。最后根据平均排序数的大小，评定出岗位的相对价值。 P329 图5-27 2、选择陈列法交替陈列法：是排序法的进一步推行，提高了岗位之间的整体对比性，但仍没有摆脱评价人员客观认识和本身专业程度的制约和影响。步骤： 按照岗位相对价值的衡量目的，按照重要程度进展标识，先选出首尾两头的最优、最差 再选出次优、次差 以此类推P329 图5-29 二分类法 特点：各个级别及其构造是在岗位被陈列之前就建立起来的，对一

43、切岗位的评价只需求参照级别的定义套入适宜的级别里。可用于多种岗位，但对不同系统类型的岗位评选存在客观性，准确度较差。 步骤：由企事业单位内部人员组成评定小组，搜集相关资料 按照消费运营过程中各类岗位的作用和特征，将全部岗位分成几大系统、假设干子系统 将各个系统中的各岗位分成假设干层次，最少分5-7档，最多分11-17档 明确规定个档次岗位的任务内容、责任和权限 明确各系统各档次岗位的资历要求，如英语6级 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。如：技术级12级=消费管理级4级如：某公司中层岗位划分为：资深经理、专业经理、工程经理、主管经理、经理、经理助理三评分法点数法 特征：该法首先选定岗

44、位的主要影响要素，采用一定的点数表示每一要素，然后按预先规定的衡量规范对现有岗位的各个要素逐一评选、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各岗位总点数。该法容易被了解和接纳，准确性较高，但耗时耗力，适宜消费过程复杂、岗位类别较多的组织。 步骤：1确定岗位评价的主要影响要素： 复杂难易程度：知识、技艺、教育、训练、任务阅历 责任：人财物方面的责任 劳动强度与环境条件：膂力耗费、劳动姿态、环境、温度、湿度、照明、空气污染、噪音等 作业紧张困难程度：视觉、听觉气管的集中留意程度及继续时间的长短、任务单调性等2确定各类岗位评价的详细工程： 各消费岗位的评价工程：膂力、脑力熟练程度、紧张程度、环境影响、

45、任务危险性 职能科室各管理岗位的评价工程：教育、任务阅历、任务复杂程度、责任、组织协调发明力、任务条件、监视与被监视 不论何种岗位性质，普遍性评价工程：劳动负荷量能量代谢率、任务危险性技术平安目的、职业病、劳动环境自然、物质环境、脑力劳动紧张疲劳程度任务单调程度、任务速度和要求的精细度、任务要求的决策反映机警程度、任务留意力集中程度与继续时间、任务复杂繁简程度涉及面的深度和广度、知识程度学习的时间、学位、业务知识必要知识的深度和广度、熟练程度到达某种程度所需求的时间、任务责任权限、职责范围、监视责任组织才干、给予他人监视责任的大小3对各评价要素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确

46、程度，P332 图5-30， 公式：Y=X2-X+8Y-点数，X-等级序号 如，等级为2，Y=10个点4将全部评价工程合并成一个总体，根据各个工程在总体中的位置和重要性，分别给定权数，总点数=评价点数*权数5将岗位评价的总点数分为假设干级别，划分区间。四要素比较法 特征：由排序法演化而来，按照要素对岗位进展分析和排序。与评分法的区别在于：各要素的权重不是事先确定，先选定岗位的主要影响要素，然后将工资额合理分解，使之与各个影响要素匹配，再根据工资数额的多寡决议岗位的高低。P335 步骤：1从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得的劳动报酬是公平合理的 2选定各岗位共有的影响要素，作为评价根底

47、，普通包括：智力条件、技艺条件、责任条件、身体条件、劳动环境条件 3将每一个主要岗位的每个影响要素分别加以比较，按程度高低进展排序 4岗位评定小组对每一个岗位的工资总额，按照上述五种影响要素进展分解，找出对应的工资份额 5找出尚未进展评定的其他岗位，与现有的已评定终了的重要岗位进展对比，某岗位的某要素与哪一主要岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，累计后就是本岗位的工资。五成对比较法配对比较法 程序：将每个岗位按照一切的评价要素与其他一切岗位一一进展对比，将各个评价要素的考评结果整理汇总，求得最后的综合考评结果。P336 公式：需求配对次数=N(N-1)/2 特征：准确、有效，

48、适宜较小范围内的岗位评价任务 YOUR SITE HERE 第 五 章 薪 酬 管 理 第一节：薪酬制度设计 第二节：岗位评价 第三节：人工本钱核算 第四节：员工福利管理一、人工本钱的概念及其构成一人工本钱的概念：指企业在消费运营活动中用于支付给员工的全部费用。包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动维护费用、住房费用和其他人工本钱等。 二人工本钱的构成 1、工业企业人工本钱构成：产品消费人员的工资、奖金、津贴和补贴、福利；消费单位管理人员的工资、福利；劳动维护费；工厂管理人员工资、福利；员工教育经费；劳动保险费；失业保险费；工会经费；销售部门人员工资、福利；子弟学校经

49、费；技工学校经费；员工集体福利设备费 2、劳动行政主管部门人工本钱统计口径：从业人员报酬含不在岗人员生活费、社会保险费、住房费用、福利费用、教育经费、劳动维护费用、其他人工本钱七大组成部分。从业人员劳动报酬：在岗员工工资总额、聘用留用离退休人员劳动报酬、人事档案关系保管在原单位的人员劳动报酬、外籍及港澳台人员劳动报酬、不在岗员工生活费社会保险费用：五大保险、补充养老保险或储蓄性养老保险、离退休人员的其他养老保险住房费用：住房补贴、公积金福利费用：取暖补贴、医疗卫生费、方案生育补贴、生活困难补助、文体宣传费、集体福利设备和集体福利事业补贴费、丧葬抚恤救援费教育经费劳动维护费：劳动保险用品、清凉饮

50、料、保健用品其他人工本钱：工会经费、招聘费、解聘解雇费二、确定合理的人工本钱应思索的影响要素员工的生计费用工资的市场行情企业的支付才干企业的支付才干： 1实物劳动消费率：某一时期内平均每个员工的产品数量普通尺度 2销货劳动消费率：某一时期内平均每个员工的销货价值普通尺度 3人工本钱比率：人工本钱占企业销货额的比重最简单、根本的目的之一 4劳动分配率：人工本钱占企业净产值的比率重要尺度。消费率的增长先于薪资的增长 5附加价值劳动消费率：指平均每一个员工消费的附加价值或净产值普通尺度 6单位制品费用：指平均每件或每单位制品的人工本钱普通尺度 7损益分歧点：企业利润为0时的销货额员工生计费用：物价和

51、生活程度工资的市场行情：同一岗位劳动者与不同企业一样岗位比较，参考政府统计部门公布的行业工资程度。才干要求：一、人工本钱核算程序一核算人工本钱的根本目的 1、企业从业人员平均人数 2、企业从业人员人均任务时数 公式=企业年制度工时+年加班工时-损耗工时/从业平均人数 3、企业销售收入营业收入 4、企业添加值纯收入 核算方法：消费法：添加值=总产出-中间投入 收入法：添加值=劳动者报酬+固定资产折旧+消费税净额+营业盈余 5、企业利润总额：企业在报告期内实现的盈亏总额，反映最终财务成果 6、企业本钱费用总额：核算企业在报告期内为消费产品、提供劳务所发生的一切费用 7、企业人工本钱总额 公式=从业

52、人员劳动报酬+社保费用+住房费用+福利费用+教育经费+劳保费用+其他人工本钱二核算人工本钱投入产出目的 1、销售收入与人工费用比率：得出每获得一个单位的销售收入需求投入的人工本钱的概念 公式：人工费用比率=人工费用/销售收入 =人工费用/员工总数/销售收入/员工总数 =薪酬程度/单位员工销售收入 2、劳动分配率：指在企业获得的添加值纯收入中用于员工薪酬分配的份额 公式=人工费用/添加值二、合理确定人工本钱的方法一劳动分配率基准法：以劳动分配率为基准，根据一定的目的人工本钱，推算出必需到达的目的销货额，或者根据目的销货额，推算出能够支出的人工本钱及人工本钱总额增长幅度 计算方法： 扣除法：由销货

53、净额扣除外购价值求出 公式：附加值加=销货净额-外购部分 =销货净额档期进货本钱 相加法：将构成附加价值的各项要素相加得出 公式：附加价值=利润+人工本钱+其他构成附加价值的各项费用 =利润+人工本钱+财务费用+租金+折旧+税收合理的人工费用率=人工费用/销货额 =净产值/销货额*人工费用/净产值 =目的附加价值率*目的劳动价值率运用劳动分配率基准法的步骤:1、用目的人工费用、人工净产值率、目的劳动分配率计算销售额 目的销售额=目的人工费用/人工费用率 =目的人工费用/目的净产值率*目的劳动分配率2、运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度：在计算上年和确定本年目的劳动分配率的根底上，根据本年的目的销售额计算出本年的目的