跨文化管理的发展(2)ppt课件

1、跨文化管理的开展-广东金融学院公共选修课目录一、跨文化管理实际的开展二、跨文化企业比较管理研讨综述三、跨文化企业管理实际概述四、国外跨文化管理的启示跨文化管理来源于古老的商贸往来：古代埃及人、腓尼基人、希腊人的海上贸易；文艺复兴时期，丹麦人、英国人等一些欧洲国家的商人建立了世界范围的商业企业集团；中国的丝绸之路汉、唐、茶马古道、郑和下西洋。起 源评 价 跨文化管理活动完全取决于从事贸易 活动的商人们的个人阅历； 有关文化及文化差别与类似的研讨也 仅仅是人类学家的事； 公司与企业还很少留意对文化及其差 异的研讨跨文化管理，也还没有成为 一门独立的科学。 跨文化管理是20世纪70年代后期在美国逐渐

2、构成和开展起来的一门科学。成 型原 因 二战后美国跨国公司进展跨国运营 时的屡屡受挫； 日本在20世纪60年代末和70年代初 企业管理的胜利。美国的问题 美国的管理实际在外乡大获胜利； 照搬到其他国家很难获得胜利； 对异国文化差别的愚钝以及缺乏文化 背景知识是导致在新文化环境中失败 的主要缘由； 不得不去研讨别国的管理阅历；从文 化差别的角度来讨论失败的缘由。 专门引见日本，从中总结出 好的东西； 联络美国来研讨日本，进展对 比研讨。美国人对日本的研讨美国人的发现 美日管理的根本差别并不在于外表的一些详细做法，而在于对管理要素的认识有所不同： 美国过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织机构、

3、财务分析这些硬的要素，而日本那么比较注重诸如目的、目的、信心、人和价值准那么等这些软的要素；美国偏重于从经济学的角度去思索管理问题，而日本那么更偏重于从社会学的角度去对待管理问题；美国在管理中注重的是科学要素，而日本在管理中更留意的是哲学要素等等。 美国人的发现 日本人没有仿造美国的管理系统 进展管理； 日本人建立了更适宜于其民族文化 和环境的管理系统； 日本的管理系统远比美国已有的胜利。 人们对文化以及不同文化下管理行为 的研讨变得更加风行。研讨结果 又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)，即在跨文化条件下抑制任何异质文化的冲突，并据以发明出独特的组织文化

4、，从而构成卓有效果的管理过程。跨文化管理的定义跨文化管理的目的在不同形状的文化气氛中： 设计出真实可行的组织构造和 管理机制； 寻觅超越文化冲突的企业目的； 维系不同文化背景员工的共同 行为准那么； 最大限制地控制和利用组织的 潜力与价值。跨文化管理研讨的内容 跨文化分析方式； 跨文化企业管理比较研讨； 跨文化企业内部管理实际。克拉克洪和斯乔贝克的六大价值取向实际 1961年 美国人类学家克拉克洪和斯乔贝克提出了六大价值取向实际： 1对人性的看法； 2人们对本身与外部自然环境关系的看法； 3人们对本身与他人之关系的看法； 4人的活动导向； 5人的空间观念； 6人的时间观念。高情景文化与低情景文

5、化 1976年美国著名人类文化学家霍尔Edward THall 提出了高情景文化言语和低情景文化言语分析框架。郝夫斯特的文化维度实际 1980年郝夫斯特提出了文化维度实际： (1) 个体主义与集体主义； (2) 权益间隔； (3) 不确定性逃避； (4) 事业胜利与生活质量。 郝夫斯特的文化维度实际 10年后 郝夫斯特又反复了此前的研讨，不仅再次证明了这4个跨文化维度的存在，同时又发现了一个新的维度： (5) 长久导向与短期导向舒华兹的十大价值/需求导向实际 舒华兹在1992年提出了十大价值/需求导向实际，内容如下： 权益 (6) 普遍主义成就 (7) 仁慈享乐主义 (8) 传统刺激 (9)

6、服从 自主导向 (10) 平安文化层次实际1、1992年美国艾德希恩Edgar Schein提出通常的组织文化层次实际： 1人工制品物质形状层次 2信仰与价值 3根本隐性假设与价值文化层次实际2、荷兰Hofstede提出把文化比喻为洋葱的文化层次实际： 1最外表的一层称为意味物; 2第二层是英雄人物性格, 3第三层是礼仪; 4最里面一层是价值观,强皮纳斯的文化架构实际1993年荷兰强皮纳斯提出的文化构架实际： (1) 普遍主义特殊主义； (2) 个体主义集体主义； (3) 中性心情化； (4) 关系特定关系散漫； (5) 注重个人成就注重社会等级； (6) 长期短期导向； (7) 人与自然的关

7、系。 蔡安迪斯的个体主义集体主义实际1995年蔡安迪斯，个体主义集体主义实际 (1) 个体对自我的定义；(2) 个人利益和群体利益的相对重要性；(3) 个人态度和社会规范决议个体行为的 相对重要性； (4) 完成义务和人际关系对个体的相对重要性； (5) 个体对内群体和外群体的区分程度。跨文化顺应论 1999年比利时语用学专家维索尔伦(Jef Verschueren) 中提出了言语顺应实际。 由于跨文化顺应涉及到学习与忘却两方面, 还由于陌生人文化身份与个人特征与异文化的各种力量存在冲突, 因此陌生人的跨文化阅历并非一帆风顺, 能够忘却或干脆抛掉一些旧的文化习惯。小 结 上述跨文化管理的文化维

8、度系统，把文化分解成易于辨识的要素特质，为人们提供了察看不同的国家文化差别性的“坐标系，使人们在跨文化管理的过程中可以按照不同的文化维度来认识不同国家文化差别，处置文化冲突。 文化维度系统还没有给人们提供一个如何进展跨文化管理能够根据的详细比较方式，它还停留在笼统比较以上，这正是文化分维度系统的缺乏之处。小 结二、跨文化企业比较管理研讨综述 针对上述文化维度系统的缺乏，一些学者针对不同国家的文化，提出本人详细的跨文化企业管理比较观念。 威廉大内及松本厚治的美日企业管理比较研讨最为著名。 A组织注重硬、方式、理性和外显管理，显得生硬、机械、正式化，缺乏软性、柔性、人性、整合力差，组织的凝聚力也差

9、。 J组织注重软、整合、人性和隐性管理，具有有机性、非正式性、软性、人性；注重运营思想、组织风气、企业文化、人才开发、情报和技术开发才干等“软件建立。这种组织精神上一致，士气高昂，能应付变化。 J型和A型该当在文化上相互自创，吸收优点予以调整，也都能因推进企业文化管理而得到改造。日本松本厚治的三种典型管理模型 日本的管理方式； 中国的管理方式； 美国的管理方式。“企业主人 年功序列制使员工与企业的利益结合一 起，员工必需分担企业的风险，构成 了员工对企业的忠实和归属感。 工会与企业和企业运营者不是处于对立 的位置，而是遇事采取内部协商的方 式处理； 企业对“跳槽者采取排斥态度。“观念论的主人翁

10、方式中国方案经济下国有企业的运营方式；员工没有主人翁的实践位置，不能够以主人翁的态度来对待企业和劳动；这是中国国有企业劳动消费率低下，员工做事不仔细，谁也不关怀企业死活的缘由企业经理的任命制方式，呵斥企业运营者只对上级担任而不对运营好坏担任。欧美的管理方式 企业内部相互制衡的治理构造，保证股东的权益，运营者能自主运营，对运营者进展监视。存在难以抑制的矛盾： 大股东控制董事会，总经理受董事会、董 事长制约； 员工对企业没有很高的认同感和归属感； 工会逃避运营责任，只关怀会员工资、 劳动强度等要求； 运营者遭到“赢利压力，无法自主选择经 营方式等。美日中企业管理比较日本的“企业主人的方式最为优越；

11、 对中美企业管理弊端的分析值得自创。 对职业平安与竞争关系，职业平安与 对企业忠实心培育关系的分析，值得 自创。三、跨文化企业管理实际概述 从比较文化的角度来研讨两个或两个以上国家文化的差别，以及这些差别导致的不同国家的企业管理方式上的差别，但对一个详细的跨文化企业组织内部的管理那么没有进展详细的研讨。因此一些学者从跨文化企业内部应该如何进展管理作了一些研讨和讨论。西方跨文化企业管理实际 莫朗的跨文化组织管理实际； 阿德勒的文化协调配合论； 斯特文斯的组织隐模型论； 霍夫斯泰德的五文化维度论 彼得基林的合资企业运营论； 保罗毕密斯的合资企业论等。中国跨文化企业管理实际共同文化管理方式CMCCo

12、mmon Management Colture实际；整合同化实际IATIntegrating Assimilating Theory。它们共同奠定了中国跨文化管理的基石。跨文化组织管理实际(莫朗) 跨文化组织方式的管理有效性的根据是存在着一种潜在的最正确协合(synergy)作用，它对减少由于一同任务时不可防止产生问题所带来的损失是可行的。他还提出有关跨文化协同管理中文化一体化的12项效果目的。阿德勒的文化协调配合论阿德勒将其文化协调配合论定义为， 处置文化差别的一种方法，包括经理根据个别组织成员和当事人的文化方式构成的组织方针和方法的一个过程。斯特文斯的组织隐模型论 斯特文斯的组织隐模型论实

13、际是Hofstede实际的延伸：权益间隔与中央集权有关，然而不确定性逃避和方式化即对正式规那么和规定的需求，将义务派给专家等有关。不同的国家在组织观念上有不同的了解。彼得基林的合资企业运营论 合资企业难以管理的缘由在于合资企业有一个以上的母公司。诚意和技术是合资企业获得胜利的关键。在合资企业中，最主要的是建立一种关系，使来自不同公司的人们可以一同共同任务，能正确地协调周围的环境。保罗毕密斯的合资企业论 对于开展中国家的合资运营管理，合资双方的需求和承诺是合资企业获得胜利的先决条件，由于充分尊重了双方的需求和履行各自的承诺，企业都获得了令人称心的运营成果。四、国外跨文化管理的启示 跨文化管理研讨是企业进展跨文化管理的前提，对于不同文化系统的研讨有助于我们客观地认识和对待他方文化与管理，而非仅仅从本人的角度出发。 识别文化差别是企业 进展跨文化管理的首要条件 要管理具有不同文化背景的员工，必需了解他们的不同需求和不同价值观、不同行为方式，对企业中存在的两种或多种文化进展分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化交融。 培训-跨文化管理的有效手段 外方对中国文化的了解较少，导致在中国的“水土不服，中方管理人员和员工对跨文化管理的实际、知识、方法更是陌生。 跨文化管理的培训将是紧迫而艰巨的义务，也是跨文化管理获得胜利的有效手段。沟