如何打造有执行力的组织3ppt课件

1、 HR如何打造有执行力的组织 主讲人： 杨家宏2交流主要内容第一讲、对执行力的总体认识第二讲、指点执行力需求提高团队管理才干第三讲、提高执行力需求提高员工的职业素养第四讲、提高执行力需求鼓励鞭策 第五讲、提高执行力需求管理方式第六讲、提高执行力需求提高员工的责任认识企业管理难题1.执行力差：员工都很聪明，但是对组织的决策，总是持疑心态度。借口决策不够完美，反复进展讨论而不去做。对即使是明确的命令也不去执行。遇到困难就找第二处理方案。不遵守纪律，更不懂得服从，像一盘散沙，没有战斗力。2. 没有责任心：只需没有规定是本人的责任，就不去做。经常埋怨组织的制度不完善，不公平，对职责描画不清。总觉得本人

2、是受害者，把全部的责任都归罪于他人和环境。部门之间相互推脱责任。3.沟通困难：只顾本人和本部门的利益，不能与其他部门协作，不能有效沟通，相互埋怨。总是本人说，不听他人的意见。疑心其他人的动机，对管理层缺乏信任，故意曲解管理层的意图。4.管理混乱：企业快速增长，遇到关口和开展瓶颈。由于人员和业务量的快速添加，以前的过于随意的方法不再适用，而规范化管理体系尚未建立。责权不清、内部冲突加剧。缺乏系统的鼓励机制。第一讲 对执行力的总体认识 企业管理难题5.短少中心文化：企业没有愿景。部分实战出身的企业元老与新进公司的职业经理人发生猛烈的文化冲突，甚至产生派系。个别高层管理者盲目自大，拥兵自重，而职业经

3、理人象走马灯一样换来换去。员工对公司价值观不认同，觉得公司的开展与本人没有关系。6. 缺乏自动性：员工做事没有热情和斗志，得过且过。常说：“不能、“不会、“不能够、“我们不断这样做、“这不公平、“差不多就行了7.缺乏专业技艺：员工缺乏目的管理、沟通、时间管理、处理问题等专业技艺。不能独立完成有挑战性的义务，无法承当更大的责任。8.管理者角色认知不清：管理人员身陷详细业务中，角色认知不清。不懂怎样抽出时间进展管理，不会辅导员工而是替员工去做。任务效率低下，做事没有方案性，经常救火。9.创新与学习妨碍：自满，缺乏创新与热情，不愿学习、不思上进。观念难以改动，固有的思想方式和习惯难以突破，应变速度慢

4、。对变革持消极抵触态度。胜利的企业：决策占30%执行力占60%其他占10%执行力执行和完成义务的才干执行力就是把想干的事干胜利-个人执行力就是将企业战略落实到实处-企业所谓执行力就是选拔适宜的人员到恰当的岗位上-指点什 么 叫 做 执 行?执行就是有结果的行动! 执行力就是把目的转变成结果的才干!7前言、画说提高团队执行力的两大思绪: 立场不同看法就不同使他疲倦的不是前面的高山，而是鞋里的一粒沙子什么叫不容易,就是把最容易的事,成百次成千次干到位,就是不容易; 什么叫不简单,就是把最简单的事,成百次成千次干到位,就是不简单.执行力不强的管理者的表现1、不知执行力为何物，总是将其曲解为权威或权益

5、，没有合理的制度做支撑；实践运营时老板或老总凌驾于制度之上。2、流于“口号管理，议而不决、决而不行、行而不力，反响速度慢，不能有效处理问题。3、缺乏合理的执行系统，执行阻力大，控制不力，效率低下。4、执行过程中的规范降低。5、方案不断被延误。6、政策在执行过程中的虎头蛇尾。没有执行力的管理者的组织特征1、指点高高在上,逃避或根本不知道企业的 弱点;2、目的混乱,没有优先顺序;3、管理者缺乏情感强度,寄希望以坚持同员工的良好关系来进展企业管理,而不是经过制度和执行流程;4、会议多,但是泛泛而谈,没有明确的目的,也没有处理问题的措施;5、员工固守本人的领地,跨部门间缺乏协调; 6、员工放任,没有责

6、任感;7、企业短少文化,没有普及企业各个角落的信心和行为习惯;8、缺乏绩效管理机制;9、缺乏高效的培训机制,为培训而培训,缺乏针对性。没有执行，结果等于“0！布置不等于落实,落实不等于结果.根据调查分析结果对企业现状分类进展量化分析 5的人看不出来是在任务，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做； 10的人正在等待着什么=不想做； 20的人正在为添加库存而任务=“蛮做、“盲做、“糊做；10%的人由于没有对公司做出奉献=在做，而是负效力动； 40的人正在按照低效的规范或方法任务=想做，而不会正确有效地做； 只需15%的人属于正常范围，但绩效依然不高=做不好，做事不到位。中国企业执行力低下表现病症

7、员工执行力差是谁的责任缺乏正确有效做事方法盲做绩效不好不想做负效力动无事生非缺乏执行流程、制度、方法执行战略不明确执行才干不够责任心不够信息沟通不畅末位淘汰对象中国企业执行力低下缘由分析132团队管理与组建实务 带“新人沟通与管理考核与鼓励稳定与融入留住团队骨干人员第二讲 指点执行力需求提高团队管理才干带 “ 新人问题1：新人有没有任务才干？ = + + 有没有与任务相关的专业知识？以前能否有相关的任务阅历或成果？能否顺应新的任务团队能和其他的队员很好的相处与协作？ 才干知识阅历素质1、知识：知道和认识2、阅历：阅历过、检验过3、素质：认清本人的角色、领会他人的感受结论1、对于任何新人来讲，我

8、们总是假设他的任务才干为零。带 “ 新人问题2：我们组建团队是要才干吗？ = 绩 效任务才干任务志愿结论2、对于新人来讲其任务才干为0，应重点考核其任务志愿。没有志愿的结果就是没有结果，是要结果，最可怕的就是负值。带 “ 新人问题3：怎样考核新人的任务志愿？ 结论3、任务初期不能给新人任何承诺，以察看其志愿能否剧烈。问题4：对于任务志愿强的员工怎样做？结论4、对于志愿强的员工要经常性沟通，以开掘其需求关注点即确定对方的行为动机。0102带 “ 新人管理事务的两条主线带人：关键是处置好关系， 学会协调管事：关键是产生绩效 带 “ 新人带“新人三步走：建立私人感情进展职位管理确认被管理角色带 “

9、新人问题5：怎样和员工建立私人感情？ 问题6：怎样对员工进展职位管理？ 结论5 、指点和员工“泡在一同的时间，指点必需占满员工除任务、休憩以外的一切时间。结论6、1岗位责任认定书 2挑缺陷、指缺陷、讲故事、做比较，管理要威严优秀的指点不成认错误，但要学会矫正错误，协助他生长的是他的敌人。带 “ 新人问题7：怎样使员工进入被管理角色？结论7：经过一些微缺乏道的、无关紧要的事情使员工进入被管理的从属角色。带“ 新人的2个根本原那么： (1)先松后紧 2先关怀人，再关怀义务带 “ 新人新人融入团队3个阶段团队认同感任务绩效职位绩效合格点测试阶段融入阶段稳定阶段带 “ 新人稳定人心的3项关键义务测试阶

10、段:B.融入阶段：C.稳定阶段:沟通与管理问题1：团队需不需求凝聚力？问题2：强大的向心力表现哪？问题3：如何保证在强化向心力的前提下还能保证员工的任务风格不趋于同质化？ 问题4：为什么员工刚来时还很听话、卖力， 后来却越来越“皮 问题5：对于“老皮能不能预防？ 问题6：如何恰当的处置团队中的协作与竞争问题？沟通与管理压力管理压力目的才干义务培训目的才干沟通与管理任务目的设定的3大阶段：发展阶段目标标准目标特点工作目的测试阶段低可行性稳定员工情绪、留人融入阶段高挑战性激发员工潜能提高工作绩效稳定阶段较高稳定性可控性稳定团队整体绩效稳定与融入员工的稳定1、从选人的时候留人2、从用人的时候留人3、

11、从育人的时候留人4、坚持员工的继续稳定的开展员工开展超越企业开展跳槽企业开展快于员工开展淘汰员工的融入留住团队的骨干人员团队骨干的5项规范中心员工离任的8大缘由留住人才的4大关键考核与鼓励问题1：如何科学地考核员工？ 问题2：对于员工的鼓励究竟是罚还是奖？考核与鼓励绩效奖金的设立原那么良好的开展前景是强大的鼓励手段提升的条件团队内培训的2个阶段才干培训的根本要求团队内的才干训练要以一定的任务阅历为根底，让新人任务一段时间再进展培训，以便使受训者认清本人存在的问题。34第三讲、提高执行力需求职业素养一、1、职业素养与阅历有关 2、职业素养与思想方式有关二、睡前15分-扪心自问1、该怎样对待企业?

12、-心思自残景象2、该怎样对待上级?-换位思索回家吃饺子3、该怎样对待任务?-做好份内事尽责创新4、该怎样对待本人?-做本人的心思医生杏如人生5、该怎样对待问题?-坚信方法总比困难多6、该怎样对待同事?-要补台35 第四讲、提高执行力需求鼓励鞭策一、什么是鼓励?36第四讲、提高执行力需求鼓励鞭策 二、鼓励要了解员工的“五最心思1、员工最想得到的-尊重、话语权2、员工最厌恶的-被莫名其妙地扣了钱3、员工最心烦的-提了问题没人管4、员工最担忧的-多干活不多挣钱5、员工最激动的-当着全体员工的面得到表扬 37第四讲、提高执行力需求鼓励鞭策三、海尔的实战版式：采用员工的合理化建议员工鼓励墙他看,这就是我

13、!38四、最大鼓励是工资的考核方式海尔的工资发放：设计人员的工资:.引进的博士:第一个月就给1000元,3个月后有效果就加薪,再有效果再加薪,没有效果不加薪.不论他是谁,公司要的是实真实在的效果,而不是头衔.一个博士假设长时间没有市场效果,本人就坚持不住了,本人自动就走人了,不用企业撵他. 设立奖励超市。(liangjian)第四讲、提高执行力需求鼓励鞭策39第五讲、提高执行力需求管理方式一、海尔的管理方式的定义OEC管理中的OEC是如下字母的缩写O-Overall 全方位 E-Every(one,day,thing) 每人每天每件事C-Control 控制和清理它的内涵简化为:日事日毕,日清

14、日高二、执行力提高管理方式的特点与表现方式特点:简单易懂但要持之以恒表现方式:插日清表概括为总帐不漏项,人人都管事,事事有人管,管事凭效果,管人凭考核.40第五讲、提高执行力需求管理方式三、执行力提高管理方式实施工具-日清表用笨方法找规范-督办41第五讲、提高执行力需求管理方式四、执行力提高管理方式产生的背景 案例:小姜怎样不擦桌子了? 结论:一切问题都与鼓励有关 五、执行力提高管理方式产生的思想根底42第五讲、提高执行力需求管理方式六、处室日清的表现方式 整理、整顿、清扫、 SEIRI、SEITON、SEISO、清洁、素养、平安SEIKETSU、SHITSUKE、SAFETY在中国工厂：看板

15、在美国工厂：甲乙丙劣优43高层管理早会(速记员)班组早会方式泰国企业，周一穿黄色任务服新邦物流早会一致方式44第五讲、提高执行力需求管理方式七、执行力提高管理方式内涵1339的内容1、一个中心；2、三个根本原那么；3、三个体系；4、九个要素1、一个中心-创新什么是创新? 45第五讲、提高执行力需求管理方式八、执行力提高管理方式的内涵1339的内容2、三个根本原那么原那么一 :闭环原那么 (案例:一场败在错别字上的战争)原那么二 :比较分析原那么原那么三 :不断优化原那么小结：开会+不落实=0; 布置任务+不检查=0; 抓住不落实的事+清查不作为的人=落实3、三个体系 一、目的体系二、日清体系三

16、、鼓励体系 46第五讲、提高执行力需求管理方式九、执行力提高管理方式的内涵1339的内容4、九个要素 九个要素是5W3H1S,它的含义是- WHAT 规范WHERE-地点 WHEN-进度WHO- 责任人 WHY- 目的HOW- 方法HOW MANY-数量HOW MUCH COST-本钱SAFETY-平安47第五讲、提高执行力需求管理方式48第五讲、提高执行力需求管理方式十、日清的控制1、每项任务要量化.2、每项任务都有责任人.3、每项任务都有预算目的，4、每项任务都有鼓励. 十一、日清重点清什么?1、思绪上：-目的能否到达，差距在哪里？ -为何会出现差距，问题在哪里？ -如何纠偏及弥补，途径在

17、哪里？2、内容上 ：-清每人身上挂的目的 -清用户与员工的埋怨 -清每人的最短板案例:急需宣贯的观念用户观念要颠覆：不是先造产品再找用户，而是先发明用户需求再制造产品。营销观念要颠覆：过去回款是营销的终结，而如今回款是营销的开场。制造观念要颠覆：大规模制造的是产品，而大规模定制发明的是用户的资源，即品牌。 “当责不让，取义于孔子名言“当仁不让。 传统意义上的责任更多强调的是个体的品德与社会的伦理，而我们强调企业中的当责，那么从管理者的角度，更加科学和系统地分析，并深化了解“当责在详细管理实际中的效能和运用。 “当责是如今与未来的管理者运营本人，带着团队与组织，承当组织全面责任的一个关键性观念和

18、有力工具。现代组织管理中，各级管理者厘清角色与责任，一肩担起当责，带着团队达成目的，交出结果，是谓之“当责不让。 前 言第六讲、需求提高员工的当责认识当责的最根底：个人当责团队胜利之匙：人人当责基业长青之基：组织当责当责的最高层：社会责任效果是有力的证据，结果是最好的证明 锁定责任才干锁定结果，提高执行力必需打造责任认识。 一个员工能否情愿当责，很大程度上依赖于他对本人责任的了解；而一个组织之所以发展，就是这个组织的管理者，可以把组织层面的价值观，层层传达给下属。个人当责 深化责任的内涵当责认识分为两个层次：责任心、责任感。所谓责任心,就是对他人和组织的支持，以及对任务兢兢业业的态度。责任感是

19、一个人或对待事物担任的习惯性形状，是对他人、组织社会、国家、及至整个人类承当责任和履行义务的自觉态度。责任心是当责的利器，是达成我们事业胜利的基石。而责任感是一个人与生俱来的信心，是实现其人生价值的重要保证，它几乎很难学习，他也无法强迫他人实现。有责任心的人未必有责任感，有责任感的人一定有责任心。 一位哲学家带着他的一群学生遨游世界。在进城之前，哲学家在郊外的一片草地上坐了下来，对学生说：“如今，我们上最后一课！ 弟子们围着哲学家坐下。哲学家说：“我们坐在原野里，原野里长满杂草，如今，我想知道如何除掉这些杂草。 一个弟子说：“只需有铲子就够了。另一个说：“用火烧吧。第三个弟子说：“撒上石灰。第

20、四个弟子说：“斩草要除根。等弟子们都讲完了，哲学家站了起来：“课就上到这里了，他们回去后按各自的方法除去一片杂草。一年后再来相聚。 一年后，他们都来了，原来相聚的地方，已成了一片长满谷子的庄稼地。弟子们围着谷子坐下，等待哲学家到来，可是，哲学家一直没有到来。 十几年后，哲学家去世，弟子们在整理他的言论时，发现书中有这样一段话：“要想除掉原野里的杂草，最好的方法就是在上面种上庄稼。同样，想让灵魂无纷扰无私心杂念，最好的方法，就是用美德去占据它！ 去除掉杂草的最好方法管理者必需让员工明白：我究竟是凭什么领取报酬的？任 劳 任 怨态 度 良 好履 行 职 责挖了，就得给钱，没有水，别怪我。完 成 任 务勇 于 负 责 履行职责勇于担任 完成义务任任劳任怨态度良好交出结果 个人当责的表达交出结果就是个人当责的最好表达人人当责 厘清责任的归属 1964.3.13凌晨3:20，纽约克尤公园格洛维斯凶杀案 案例 如今有一项重要的任务要做，A置信B一定会做。C本可以去做，但实践上D去做。B对此很不高兴，由于这是A的任务。A以为C可以去做。但是，D认识到A都不会去做。结果是当D去做C本可以做的事时，A开场责怪B。【思索】 请找出A、B、C、D这四种人分别是谁？ 案例分析 个别员工责任认识有待提高能够是素质的问题