企业战略管理(第6章)ppt课件

1、企 业 战 略 管 理管理学院翟卫东第三部分企业战略篇战略选择与评价公司战略竞争战略战略选择原那么 方法 工具第六章战略评价方法及战略选择过程学习内容6.1 增长率市场占有率矩阵法6.2 行业吸引力竞争才干分析法6.3 其他分析工具简介6.4 战略选择过程学习目的掌握BOSTON矩阵、行业吸引力-竞争才干分析法；了解生命周期法，产品-市场演化矩阵，PIMS，汤姆森和斯特克法等分析工具，以及根据战略选择过程中的不同影响要素进展战略的顺应性选择。6.1 增长率市场占有率矩阵法BCG(增长率占有率)矩阵法根本思想：当企业的各部门或分公司在不同的产业中进展竞争时，各业务运营单位都应建立适宜本人的单独战

2、略。6.1.1 BCG矩阵构造图6-1： 业务转换方向 资金投向 横轴：运营单位的相对竞争位置相对于主要竞争对手的相对市场占有率。相对竞争位置决议了该运营单位获取现金的速度。 纵轴：市场增长率高低市场增长率明星金牛转变幼童瘦狗放弃清算高低相对竞争位置图6-1 增长/份额矩阵22%10%1.0100.1STARQUESTIONDOGCASHCOW0绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量100% 相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者或特定的竞争对手的市场占有率100% 相对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场占有份额最大者或特定的竞争对手的销售量1

3、00% 以上公式中产品可以换为运营单位市场增长率=当年市场需求-去年市场需求/去年市场需求100% 6.1.2 运营单位战略选择根据市场增长率高低和相对市场占有率高低的不同组合，将运营单位分成四种类型：金牛单位、明星单位、幼童单位和瘦狗单位。一、金牛单位产品较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。战略选择：维持或收获。应采取维护现有市场占有率，坚持运营单位位置的维护战略；或采取抽资转向收获战略榨取，获得更多的现金收入。二、明星单位产品市场增长率和相对市场占有率都较高战略选择：维持或开展。对明星单位进展必要的投资，从而维护或改良其有利的竞争位置。三、幼童单位产品相对市场占有率较低而市场增长率较高

4、战略选择：开展或放弃。进展必要的投资，以扩展市场占有率使其转变成明星单位。当市场增长率降低以后，明星单位就转变为金牛单位。假设以为某些幼童单位不能够转变成明星单位，那就该当采取放弃战略。四、瘦狗单位产品相对市场占有率和市场增长率都较低战略选择：清算或放弃。较低的相对市场占有率普通意味着少量的利润。瘦狗类业务经常成为资金的圈套。6.1.3 分析步骤1.将公司分成不同的战略运营单位SBU2.确定运营单位的相对规模3.确定每一运营单位的市场增长率4.确定每一运营单位的相对市场占有率5.绘制公司整体运营组合图图6-2，6-36.根据每一运营单位在公司整个运营组合中的位置选择适宜的战略图6-3 BCG运

5、营组合图图6-3 BCG矩阵6.1.4 BCG矩阵的运用法那么第一法那么：胜利的月牙环。 第二法那么：黑球失败法那么。 第三法那么：东北方向大吉。 第四法那么：积极挪动速度法那么。如图6-4所示 图6-4 运用法那么明星STAR幼童QUESTION瘦狗DOG金牛CASHCOW6.1.5 BCG新矩阵图6-5 BCG新矩阵一、A类运营单位大量化具有较大的竞争优势，但获得竞争优势的途径较少。行业中存在着规模经济和阅历效益；行业内的竞争者为数不多；竞争者们的消费活动大致一样或类似。战略：以大量消费为根底的本钱领先战略。二、B类运营单位专门化具有较大的竞争优势和较多获得这些优势的途径。所处行业具有多种

6、不同类型的运营活动，在每一专业化的活动中有许多竞争者，但存在一个主导位置的竞争者。战略：在每一活动中进展专门化消费，类似波特的差别化战略。三、C类运营单位分散化具有较少的竞争优势，但具有较多获得竞争优势的途径。C类运营单位所处的行业普通不存在规模经济；进入和退出行业的妨碍较低；在产品或市场中存在较多的可区分开的活动。战略：最适宜集中化战略。四、D类运营单位死胡同既没有较多的竞争优势，又缺乏获得竞争优势的途径。这些行业具有如下特征：规模不能影响本钱；行业中有许多竞争者进展竞争；进入行业的妨碍很低但退出该行业的妨碍却很高；一切企业盈利性都很低。战略：战略转变中庸战略。 BCG矩阵运用例题 市场上消

7、费某产品的企业共有6家，去年该产品的总销售额是160万，今年的销售资料如下单位：万元1计算A企业相对市场占有率； 2画出销售增长率-相对市场占有率矩阵，指出A企业在图中的位置。企业销售额ABCDEF4535402530256.2 行业吸引力竞争才干分析法麦肯锡矩阵/GE矩阵(Mckinsey Matrix/GE Matrix)，又称九盒矩阵法、多因子组合矩阵、行业吸引力矩阵 图6-6为了抑制BCG矩阵缺陷所开发出来的。由于根本假设和很多局限性都和BCG矩阵一样，最大的改善就在于用了更多的目的来衡量两个维度。 图6-6 行业吸引力-竞争才干矩阵6.2.1 GE矩阵构造一、行业吸引力的评价要素 运

8、营单位所处行业的吸引力评价的要素普通包括：行业规模；市场增长速度；产品价钱的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争构造；行业利润；行业技术环境；社会要素；环境要素；法律要素；人文要素。行业吸引力按强度分成高、中、低三等。二、竞争才干评价要素 运营单位所具备的竞争才干的评价要素包括：消费规模； 增长情况；市场占有率；盈利性；技术位置；产品线宽度；产质量量及可靠性；单位笼统；呵斥污染的情况；人员情况。竞争才干的大小也分成高、中、低三等。6.2.2 运营单位的分类及战略选择行业吸引力的三个等级与运营单位竞争才干的三个等级构成具有九个象限的矩阵，公司中的每一运营单位都可放置于矩阵中的某一位置。根据这个矩

9、阵公司内的一切运营单位可归结为三类，而对不同类型的运营单位应采取不同的战略。一、开展类A、B和C象限这一类运营单位，其竞争才干和行业吸引力均较好战略：扩展投资/增长开展二、选择性投资类D、E和F象限这类运营单位，要么其竞争才干较强但行业的开展前景不好，要么其开展前景较好但本身的竞争才干较弱，或两者均没有明显的优势战略：详细分析，选择性投资/余者收获抽资转向/放弃三、抽资转向或放弃类G、H和I象限这类单位的行业吸引力和运营单位竞争才干都较低，不适宜采取开展型战略。战略：对一些目前还能产生利润的运营单位，适宜采取逐渐回收资金的收获抽资转向战略；对不盈利又占用资金的单位那么采取放弃战略。图6-7 GE投资组合模型图6-8 GE矩阵中详细战略选择6.2.3 GE矩阵的局限对各种不同要素进展评价的现实程度。 目的的最后聚合比较困难。 中心竞争力Core Competences未被提及。 没有思索到战略事业单元之间的相互作用关系。 6.2.4 政策指点矩阵与行业吸引力竞争才干分析法相类似，由荷兰皇家壳牌公司所创建。行业前景分为：吸引力强、吸引力中等、无吸引力三等运营单位竞争才干分为：强、中、弱三等图6-9 政策指点矩阵6.3 其他分析工具简介生命周期法图6-10产品市场演化矩阵法图6-11PIMS分析图6-12汤姆森和斯特克兰方