XX集团调研报告（专业完整格式模板）

1、XXXXXXXXX集团调研报告一、全球化路线下的发展战略选择1、集团内部的全球范围整合：全球比较优势集于一身2、外部资源转化为集团优势：从资源有限到资源无限。3、品牌战略的改弦更张4、全球化战略定位：“世界工厂，世界通路”。二、垂直架构与集权式管理1、垂直性组织结构2、家族企业治理与改造3、独特的幕僚长制度三、核心竞争力分析1、成本领先2、差异化3、一切服从于核心竞争力4、核心竞争力与多元化扩张四、财务状态与特征1、财会制度2、上市融资3、资金利用效率4、近期资料指针分析五、跨文化人力资源管理与厦门XXXX台干管理模式1、台资企业跨文化管理分析2、台干集中管理的XXXX模式附录1:产品与服务的

2、分析附录2、保密薪酬制分析附录3： XXXX企业文化附录4：吴XXXX创业与经营之道（待续）附录5：调研活动纪实XXXXXXXXX集团调研报告XXXXXXXXX集团成立于1978年，目前已成长为以小家电制造和电子产品销售为主业的大 型国际化企业集团。其XXXXXXXXX股份有限公司成立于1988年，是内地第一家外商独 资股份制企业，也是目前唯一的在深圳证券交易所异地B股上市的公司。作为XXXX国际 集团旗下的子公司，厦门XXXX是其家电事业群的生产基地，主要生产五大主力产品：电 熨斗、咖啡壶、煎烤器、瓦斯烧烤器以及煎锅。在厦门XXXX创业初期，只有员工82人，年营业额60万美元，然而十几年后的

3、今天, XXXX主力产品电熨斗、煎烤器年产量均列全球第一位，咖啡壶产量列全球第二位，2000 年营业额高达2.5亿美元，即使在全球经济下滑的2001年，厦门XXXX仍然实现营业额2.68 亿美元，净利润0.16亿美元。2001年公司主力小家电产品销售量达到约3000万台，其中煎 烤器1700万台，电熨斗1000万台，咖啡壶300万，其控股子公司上海XXXX公司还生产 电饭煲、果汁机、吸尘器等产品，行销全球。下图清晰地描述了厦门XXXX连续12年的高 速增长。厦门XXXX营业额增长曲线营业额（百万美元）厦门XXXX定位于做全世界顶尖家电企业的生产基地，其制造事业是整个XXXX集团 的“金母鸡”主

4、要利润的来源（XXXX集团70%的盈利来自于厦门XXXX的制造业）。 厦门XXXX在十几年中保持着同业领先的发展速度，取得了如此骄人的成绩，在企业管理 上有何特色？有哪些成功经验？还存在什么问题？带着这些问题，我们2002年4月对厦门XXXX进行实地调研。走出厦门国际机场，XXXX巨幅广告牌迎面而来，格外醒目，兴奋之情油然而生。一组黄色的建筑群矗立在厦 门工业区，向世人昭示其独特风貌与显要地位。在幕僚长朱德成先生的总体安排下，在陈飞 先生热情的陪同下，我们采访了 XXXX集团近十位高层负责人和中层管理干部，考察了现 代化的大型车间，参观了台湾干部住宅区，并参加了 2002年股东常会。虽然时间不

5、长，意 犹未尽，但考察安排紧凑，我们收获很大。值得强调的是，集团总裁吴XXXX先生，不顾 旅途劳顿，一下飞机就接受了我们的访问，激情洋溢，滔滔不绝，并因此而谢绝了香港一家 著名报社记者的采访；厦门XXXX副总经理杨文芳先生，在百忙之中与我们座谈，回答问 题，指点迷津。在此，谨向XXXX集团表示衷心的感谢。在调研基础上，结合公司提供的最新资料，并参考有关XXXX的媒体报道与学术研究, 形成了本研究报告。本报告着重分析XXXX集团的企业发展战略选择与核心竞争力的形成, 并考察公司富有特色的组织结构及财务状态，从跨文化管理的角度探讨公司的人力资源管理 尤其是台干管理模式，最后，从作为创业家与企业家的

6、吴XXXX先生富有传奇色彩的经历 中初步总结其经营管理之道。一、全球化路线下的发展战略选择经过多年的探索，XXXX集团发展战略几经变化与探索，形成了目前符合实际的企业 发展战略，从全球产业链中寻找到自身的最佳定位。1、集团内部的全球范围整合：全球比较优势集于一身XXXX集团每个子公司，都负责整体运作流程中最具经济效益的一环，以建构整体集 团竞争力。以产业分工的全球化操作，创造产品更高的附加值。厦门XXXX作为集团家电制造的最大基地，充分利用中国大陆廉价劳动力的优势，以 低成本和高效率获得具有全球性的竞争力，构成集团整体竞争力的最重要环节。欧美、日本的子公司，则密切把握消费者市场的变化，并利用发

7、展国家的设计与研发优 势，为总部随时提供市场信息及与之相适应的最新产品设计，总部据此制订和修正生产计划 与营销计划。台湾总部，则对世界各地子公司进行协调与统筹，同时负责台湾地区的3C连锁店业务。 集团每三个月召开一次全球经理人会议。为了充分利用和整合集团各子公司所创造的效益，构建和提升集团整体全球性竞争力,XXXX集团建立了垂直一体化的公司模式。目前，集团95%的产品零部件在集团内部生产 供应，从而有效地降低了成本。2、外部资源转化为集团优势：从资源有限到资源无限。XXXX集团从OEM (Original equipment manufacturer )起家,通过全球资源的内部化， 成功地向

8、ODM (Original Design Margin)模式转型。1988年，大陆实行对外资的开放政策，XXXX抓住时机“倾家搬迁”至厦门。当时厦 门XXXX启动资金只有90万美金，员工82人，仅一条生产线，年营业额60万美元。最初 的生意是替人加工熨斗底电热盘。低成本带来了大量定单，厦门XXXX成为包括通用、飞 利浦和西门子等多家国外大公司的加工厂，第二年，其收入即达到600万美元。但是，这种 OEM生产模式，一方面利润率较低，毛利率仅在5%左右，其主要利润均被委托公司所占 有，而更重要的是，这使得厦门XXXX完全受制于国外家电大户，只是一个替人作嫁衣的 加工厂，一旦订单不沛，即有生存危机。

9、因此，XXXX在技术研发上大力投入，每年拿出营业额的5%以上用于新产品的研究和 发展，并且分别在台湾、美国、香港、日本等地设立了六个开发部。至2001年底，其集团 研发人员达500人，每年新产品开发数高达108种，平均两三天研发出一个新产品。如今的 厦门XXXX已成功的从OEM转型为ODM生产企业，其能根据市场的情报、潜力和需求而 开发、设计和生产产品，最后以顾客的品牌销售，产品从内部功能设计，外观设计到生产全 部由XXXX独立完成。因此，ODM的毛利率要远远高于OEM,达到35%以上。同时，由 于XXXX强大的研发设计能力，其已脱离了简单的代加工厂的角色，摆脱了与国外家电大 户互动中的被动地

10、位。如今，ODM业务已经占厦门XXXX全部业务的70%以上，而OEM 仅剩余不足5%o为了弥补自身研发的不足，XXXX实行设计外包。公司与世界知名设计师及设计公司 签订合约，为公司提供最新产品设计，形成了稳定的合作关系，有的甚至没有与菲利普等著 名品牌公司合作，而唯认XXXX。这样，XXXX既获得了引导市场的最新产品设计，又降 低了公司本身的研成本。3、品牌战略的改弦更张1999年前后记者的笔下，吴XXXX被描绘为未来华人品牌创造的明日之星。那些采访 随笔与名人传记，铺陈出振奋人心的蓝图：XXXX集团的EUPA、SWIFT等品牌不久将在 欧美市场上与菲力普等名牌一决高下。这些文字一再渲染吴XX

11、XX的豪言壮语：企业可以 利用OEM、ODM扩大规模和练兵，但“只有自创品牌，企业才可能永续经营”，“XXXX 的品牌价值有一天会超过任何人的想象”。的确，XXXX成功地创造了自己的品牌，其在集 团营业额中的比重也由1993年的1.8%迅速攀升到25%o近年来，XXXX公司自创品牌的 产品市场占有率逐年增长，如果包含专销美国市场的“SWIFT”品牌产品，自创品牌营业额占 全部营业额从1993年的1.8%,发展为1998年的24%。据上海经济信息研究中心的统计， 1998年，“EUPA”电熨斗在祖国大陆市场上，无论是销售量还是知名度，已名列“第二领导 品牌”地位，市场占有率高达30%左右，200

12、0年初，市场占有率更是爬升至33%,名列第一。 “EUPAXXXX电器，电熨斗在由中国消费者协会举办的“全国品质第一”产品评价中，夺得熨 斗类全国品质第一的荣誉，使XXXX电器的品牌形象在广大消费者的心目中，又向前跨出 了一大步。同时，XXXX的自有品牌产品成功的攻入了美日市场。1990年XXXX即收购了一家名为 “NOVATREND”在小公司，更名美国XXXX,成立美国销售的前锋岗。为适应本土化发展，它 在美国市独推与其它地区不同的“Swift”的品牌，塑造低价迷你更新快的品牌形象。1998 年，XXXX用当时在美国与阿里齐名的当红拳王乔治福尔曼为代言人，推出主打品种“乔 治福尔曼”牛排机，

13、热销美国近500万台，成为全美十年来最畅销的家庭用品。在平均价 格20美元的美国煎烤器市场上，这个产品竟卖到99. 9美元的高价，大赚一笔。当年，XXXX 的牛排机在美国市场上的占有率即达80%,形成垄断之势。这种强劲势头的确能令任何人为之鼓舞，尤其是华人品牌，在当今世界市场几乎没有一 席之地。然而，可能会令这些记者失望的是，吴XXXX并没有在自己创造的奇迹中头脑过 热，他在冷静反思之后，对一度强调的品牌战略作了现实的调整。在全球化日渐深入的今日世界，西方强势文化主导着品牌经营，弱势文化难以被西方市 场的主流文化所认同，中华文化背景下的品牌要在世界市场上高高飘扬，还有相当长的路。 韩国大集团不

14、惜以低利润为代价与西方品牌相抗衡，结果纷纷陷入困境，前车殷鉴不远。海 尔公司以低价格试图打开西方市场，不免使疑问重重，低价格通常代表底层产品，能树立脍 炙人口的品牌吗？牺牲利润最大化能永续经营吗？与其在条件不成熟时强行出击，不如在获 取现实利益的基础上强身固本，徐徐进行品牌渗透，等待时机。而现实利益的获取，在今日 全球化时代，必须在全球产业链中寻求比较优势与最佳定位。4、全球化战略定位：“世界工厂，世界通路”。对于XXXX而言，品牌经营在短期不能也无法成为其业务核心。XXXX的双本业发展 战略包括两个部分，一是“世界工厂”，厦门XXXX由此确立了其“世界工厂”的发展战 略，立志要成为全世界顶尖

15、电器品牌的生产设计研发基地。目前，厦门XXXX已成为包括 飞利浦、松下、东芝、三洋等全球前11名的家电生产企业的生产设计厂商。二是“世界通 路”。由XXXX3C （计算机、通讯、家电产品）、日本XXXX和中国市场总部组成了流通事 业群，产业分工可见下图。家电制造商与电子通路商的结合。通过流通事业部门，生产部门可以更了解熟悉市场需 求，生产设计出市场认可的产品一一“末端通路可以决定品牌”。因此，在结束市场开发阶 段进入产销整合期后，XXXX的中国市场总部也从上海撤回厦门，通过厦门众多的人才， 便捷的通讯和交通，及时收集来自全国各地的市场讯息，其能够很快的与生产单位互动，开 发出市场适销、客户欢迎

16、的产品。通过销售，迅速及时地把握世界市场的变化，及时反馈， 改进设计。世界工厂，利用中国大陆廉价劳动力，使XXXX成为世界小家电的制造业中心，XXXX 依靠其纵向一体化体制的成本战略，奠定和稳固“世界工厂”的本业。双本位的发展战略，相辅相成，彼此配套，XXXX充分把握世界地区分工与专业分工， 从全球产业链中确立了能够发挥自身竞争力的定位，成为全球化浪潮中的弄潮儿。二、垂直架构与集权式管理1、垂直性组织结构XXXX公司曾尝试建立一种扁平性企业架构，大力推行事业部责任中心制，使企业的 管理、效益层层落实，责任至人，减少了企业内部各部门间相互扯皮、推诿的企业同听，建 立了一个精炼、扁平的管理体系。这

17、为厦门XXXX的发展曾起了相当重要的作用。但随着企业规模的不断扩大，这种扁平性组织结构使得在不同的事业部内，重复设立了 相同的职能机关，浪费了资源，无法形成规模优势，同时，也造成了高层经理人互相沟通比 较困难，使得各个事业部优势难以发挥。因此，公司及时调整了企业组织形式，改为采用垂 直等级(hierarchical)架构。作为生产基地的厦门XXXX,根据产品设立不同的事业部，但 每个事业部只负责生产业务，而研发、财务、人事等工作均由其平行职能机关进行。同时， 作为XXXX集团的下属公司，厦门XXXX的研发、财务、人事等部在拥有一定自主权的同 时，都要接受台湾总公司的领导，尤其是财务部门，只对台

18、湾总公司财务部负责。而生产原 料的采购以及产品的市场营销等工作，也均由集团总公司的采购部与贸易部直接负责。这种 垂直的企业架构，使得XXXX对企业的控制紧凑而有力，减少了任务指令从下达到执行的 时间延迟，同时提高了各部门的工作效率，降低了管理成本，使得XXXX在激烈的市场竞 争中具有极强的应变能力。与垂直架构相配合，集团实行具有强烈色彩的集权式经营体制。集团仅在总部设一名总 经理，世界各地的子公司最高负责人都是副总经理。集团全球业务由总部统一调度，各子公 司直接向总经理负责，子公司的一些权力与业务亦由总部直接控制。例如，公司财务高度集 中，各子公司2万元以上的资金支配均需董事长、总经理两人签字

19、才能生效。台湾集团总部在总经理领导之下，设有五大重点部门：研发、财务、人发、采购、贸易 部，对集团的行动进行统一的调控。研发部是新产品的最终确定部门。目前XXXX的小家 电研发主要分为三部分，厦门XXXX研发负责机构设计，台湾XXXX负责商业设计，而外 观设计则交由国外设计师负责，发挥各自的优势；财务部直接受控于总经理，下设一个重要 的资源规划处，统筹处理集团的资金运用与调配，并对效率、绩效进行审核，下达处理意见; 人发部，负责各地的干部任命、人员招聘、员工培训、薪酬设置；采购部负责大宗的物资购 买(因为XXXX采用垂直整合型生产，因此购进的主要是基础性生产资料)；贸易部负责 XXXX家电的全

20、球市场营销。因为XXXX家电是销往世界各地，因此必须适应全球不同的 市场特点，这样就决定了贸易部的重要地位。在某种程度上看，这种垂直等级制具有家族式集中管理经营的特点。但是它并没有表现 出死板和僵化。而恰恰相反的是，这种结构适应了这十几年XXXX起步阶段的发展特点和 要求，是集团总部控制紧凑而有力，指令的下达直接、迅速，提高了各部门的工作效率，降 低了管理成本。因此XXXX在市场应变与竞争当中，能够展现它的快速反应能力。垂直整合，第一适合成本领先的经营战略，第二适合利用全球化创造集团各环节、各部 门的最佳效益的整体运作流程。因此，虽然与当今分权经营、子公司自主化的潮流相背，但 对XXXX而言，

21、具有其特色。它所存在的缺陷，在生产流程上基本上没问题，因为生产车 间都集中于厦门，主要集中于研发环节，研发的自身特征，与集权体制和准军事化管理相背，它需要张扬研发人员的自主性。 XXXX的研发机构设置，更与其公司的垂直整合多少有些不兼容。XXXX研发的三个环节 各分散于欧美日本、厦门、台湾，其协调与衔接至为关键。各环节研发人员时常出现冲突， 意见相左，外观设计很好，机构设计无法实现其意图。协调与衔接工作，三方会谈，成本当 然很高，而且在欧洲的设计是委外包。此外，员工管理方面，公司也实行严格的统一管理。在厦门XXXX,像许多台资企业 一样，流水线车间实行准军事化管理。因为工人都来自农村，从自由散

22、漫的农民到纪律、规 定约束严格的工人，严格管理是必需的。不过，由于厦门社会化服务较为发达，员工没有像 珠三角洲许多企业那样实行员工统一住宿与管制，研发部人员也与生产部一块，很少弹性化 时间，除应急时争取之外。台干也实行准军事管理。2、家族企业的治理与改造由于东方式管理多是受到儒家思想的影响，强调家长式的领导，使得大多数台湾企业 很难跳脱家族企业的框架。与其它许多台湾企业一样，XXXX早期也具有浓厚的家族色彩。 作为XXXX集团的创始人，吴XXXX 一直同时兼任XXXX的董事长和总经理，统管整个 XXXX集团的经营，是XXXX集团经营决策的最终决定者，有着“一票抵万票”的权力。 除了吴氏家族外，

23、还有其太太所在的蔡氏家族。这两大家族的成员曾经分别把持着XXXX 企业的要职，吴XXXX的妻兄蔡渊松作为共同创办人之一，曾任台湾XXXX实业公司的总 经理，而吴XXXX的太太也曾长期担任财务主管。其实家族企业有其优点，因为所有权属于家族内成员所共有，成员间多具有血缘，对 于企业的奉献成了一种无形的义务，即使工作超过负荷，仍能够毫无怨言，更不会有罢工抗 议的情势发生，对于公司整体而言，不管是财务或是人事，全部都掌控在家族成员之中，难 以发生侵吞公款或是倒帐的情形，无形中并凝聚成员彼此的向心力，共同为营造全体利益而 奋斗。家族企业的经营管理在XXXX的创业初期，通过成员彼此的分工与有效率的协调，

24、发挥了关键性的作用。但随着XXXX生产规模的不断扩大和产业转型，家族成员越来越不 适应企业发展的需要。家族企业过分关注企业内部，对市场反应迟钝；家庭目标与企业目标 冲突；企业所有者喜欢自己控制企业，致使企业失去某些成长机会；过分依赖家庭成员而不 能很好的利用外来人员的技能；解决不好接班问题。近代西方企业兴起后，多数都采行所有权及经营权分离的制度，企业所有者透过股权 的拥有，分享企业成长的利益；专业经理人则可以透过专业素养，将自身推向领导的颠峰， 并创造更多财富，使得企业透过不断的创新，得以达成永续经营的目标。所以在国外来说， 百年企业所在多是，像花旗银行、美国运通、娇生公司、奇异电器、3M、P

25、&G等，举例来 说，如奇异公司，众所周知的这家公司创办人，正是发明大王爱迪生，但是后续的许多位执 行长，包括大家熟知的杰克威尔许(JackWelch),却创造出奇异长期持续成为优质企业的成 绩，而这些优秀的执行官，却都是企业内部长期培养出来的人才，而不是爱迪生家族的成员。 XXXX企业的所有者意识到了家族企业所存在的问题，决心改造XXXX的公司治理结构， 将所有权与经营权分离，实现从家族企业制度到现代公司制度的转变。作为台湾执行“公司 治理”的首例，董事长吴XXXX也要做台湾的“奇异威尔许”，去处企业的家族色彩。2001年6月，XXXX集团宣布进行企业交棒改造：XXXX集团创办人、董事长吴XX

26、XX 不再兼任总经理职务，让贤给有20多年从业经历的庄兴担任；原XXXX实业财务主管黄景 重，也空降厦门，担任财务部总监一职；原副总经理兼发言人田竹英调升厦门XXXX董事 会秘书。在2002年的股东大会，通过了新一届的厦门XXXX的董事会人选，在7位董事中， 两大家族成员只保留了蔡渊松一人，这也是董事会中唯一的股东成员，另外四人均是职业经 理人，同时新增了两位独立董事。在XXXX的这次高层主管大变动，主要是因应企业营运 急速成长所采取的必要措施，但创办人主动将经营大权授予专业经理人士，这在台湾大企业 中尚不多见。到目前为止，吴氏、蔡氏家族中，只有吴XXXX人在集团中任职。“让出总 经理一职只是

27、第一步。”吴XXXX称，他本人今年内将辞掉包括厦门XXXX董事长在内的 一切职务，退居二线，由专业经理人接棒，实现所有权与经营权的分开，彻底摆脱家族经营 的色彩。XXXX对经营班子的此番调整，表明对提高企业经营利润有很高的期许，不仅有 账面上每月营收及获利的静态性经营指针，更需规划XXXX长期的获利、规避投资风险等 动态经营指针。XXXX于2002年7月在漳州开土动工了计划用地一百六十万平方米的漳州 XXXX工业园，计划在五年内投资六亿美元，园内主营小家电产品生产，旨在扩大规模， 降低生产成本，提高竞争优势。预计到2007年，园区产值达七亿美元，员工三万人。这对 专业经理人的经营管理提出了更高

28、的要求。吴XXXX称：“今后将由董事会监督专业经理人的绩效，并由股东大会监督董事会。XXXX有赖专业经理人来创造爆发性利润。”3、独特的幕僚长制度垂直架构与集权式管理，与分权式管理各有长短，XXXX有一些机制避免垂直集权体制 所带来的负面效应，幕僚长制度就是一项有趣的创新，虽然这个职位本意并非如此，甚至不 是专为此设立，但在客观上在此方面发挥了一定作用，或者说具有减缓垂直集权体制负效应 的功能倾向，至少具有未来发挥此趋势的功能潜力与前景。“幕僚”一词源于日本，意思是谋士，幕后出谋划策的人。在现代企业当中，即使是华 商企业当中，恐怕也是独一无二的。1990年，厦门XXXX聘请了先前在海关任职的朱

29、成德 为幕僚长。当初的目的只是为了通过幕僚长的社会关系拓展XXXX与外界政府部门的联系， 且幕僚长还负责一些建厂初期的烦杂工作，比如，构建MIS （管理信息系统）、制度架构的 创建等。但是经过了十多年，幕僚长的职位依然。在这样一个视工作和效率至上的企业当中， 这绝对不是人情的因素可以决定的，而是因为它的确是一个行之有效的制度，而且远远超越 了当初设立的初衷。幕僚长严格说来并不是一个行政级别，大体没有实权，但由于他有最高层作后盾，对下 级员工的言行有着同样的约束力，但又具有其缓冲性。因此，下级员工执行幕僚长的指令， 并不与职位升迁、薪酬增加直接相关，因此可以在一定程度上避免短期行为、短视行为。由

30、于幕僚长并不是真正的上级，各个员工就会敢于把不同的意见、想法向他有所反映， 而不用太顾及上下级的关系，以此幕僚长成为了 XXXX当中高层与中低层经理人之间沟通 的一座桥，特别是台干与大陆员工之间的协调。在厦门XXXX这个台资企业中，大陆与台 湾员工共存，文化、管理理念的冲突在所难免。这时，幕僚长作为大陆一方的高级管理者， 又充当了调节者的角色，一方面，维护大陆员工的利益，调动他们的工作热情，另一方面， 又切实有效地阻止了双方的尖锐冲突，维护了企业的共同利益，也有利于两种文化间的相互 沟通与交流。作为厦门XXXX总经理的左膀右臂，由于其特殊的位置，使得他成为了沟通 高层管理者与中层管理者，大陆干

31、部与台湾干部的一座桥梁，缓冲了他们之间的矛盾冲突， 更有助于两种文化的沟通。除了协调性、缓冲性之外，幕僚长的特殊角色还应该能够成为企业清流派。他类似于 不管部部长，由于没有直接的行政责任与等级隶属关系，他在琐事缠身、终日忙碌的管理者 中，应该能够相对冷静，对企业发展战略与管理事务能够指陈利弊，甚至与最高层决策者和 而不同。如果是这样，那么与西方企业所出现的一种新现象相吻合，那就是聘用具有参谋性、 顾问性的专业人士，与管理者关系相对松散，在企业中具有相对独立性，其弹性与润滑作用， 其独立与协调作用，在一定程度上可以减缓垂直等级架构造成的官僚作风。三、核心竞争力分析小家电制造，进入门槛低。小家电研

32、发，技术突破空间已很小。因此，作为一个成熟产 业，世界小家电产业的竞争非常激烈，不仅存在具有强大品牌的小家电跨国巨头，而且潜在 的竞争对手也可能伺机崛起，大陆沿海不少地区就出现了小家电制造厂，它们通过仿造生产 进入该行业。由此，如何锻造核心竞争力，在激烈的竞争中立于不败之地，成为XXXX人 不遗余力的追求。XXXX小家电今日的辉煌，从一个生产电熨斗底盘的小加工厂到今天有着雄厚生产能 力的“世界工厂”，源于成功地塑造了其独特的核心竞争能力一一成本领先和差异化。依靠成本领先，XXXX集团以价格竞争力取胜；通过产品差异化，XXXX密切注视世 界各地市场的特色与消费者需求的变化，XXXX致力于占领市场

33、前沿，并引领需求走向。 同时，紧紧围绕核心竞争力，XXXX集团实行集权化的纵向一体管理，通过全球范围的集 团整体联动，以系列家电产品的相关多元化战略，XXXX集团全方位力求降低成本，强化 规模优势。1、成本领先如果一个企业提供标准质量的产品和服务，而成本又明显低于行业平均值,那么无疑地, 这个企业会获得较高的利润。见下图：XXXX进行成本领先策略的方式有：1）垂直整合生产XXXX在世界各地的子公司，都只负责实现整体运作流程中最具效益的一环，而且这 种高效益是通过全球范围的集团内部整合，以产业分工的全球化操作来实现的。这使得 XXXX的集团垂直整合实际上是充分利用经济全球化，使世界范围内的比较优

34、势集于一身。 垂直整合度高，能有效实现成本控制，而且是具有全球竞争力的成本控制。XXXX的产品从最小的零部件起都是自己来生产，各个生产环节整合到一起，产品的 自制率极高，95%的生产与装配在公司一体化完成。即将迁往的漳州园区也是为了更好的发 挥垂直整合生产的效应，避免很多中间环节的成本浪费。扩大规模效应。垂直整合是内部的规模效应，那么要取得外部的规模效应，就要扩大生产规模。销售量 是实现低成本的一个重要的先决条件。力争获得并保持较大的市场份额，才能发挥规模效应。 XXXX正是向着这个目标努力。目前是全球最大的煎烤器生产基地，全球最大的电熨斗生 产基地，咖啡壶销量仅次于菲利普。2001年，累计生

35、产煎烤器1700万台，电熨斗1000万 台，咖啡壶300万台。作为全球最大的煎烤器与电熨斗生产基地，厦门XXXX拥有员工10500 名，49条装配生产线，2001年累计生产各种产品共3000万台，营业额高达2.7亿美元，有 效的发挥了规模优势，以强大的制造能力甩开了竞争对手。通过培训，快速移动经验曲线实践证明，反复做同一件事，从生疏到熟练可以发现更有效的生产方法，更有可能提高 生产效率，降低生产成本，这就是经验曲线的效应。XXXX通过教育培训基层岗位员工和管理干部，加速他们对工作的熟悉程度，就可以 移动经验曲线，从而实现成本领先。全厂推动Cost-down活动，从采购一生产一管理全方位降低成本

36、。XXXX在全厂推动 Costdown活动，从采购一生产一管理全方位降低成本，确立了 “在合理的成本上，生产 出市场接受、客户欢迎的产品”的经营方针。厦门XXXX充分发挥全厂的技术力量，落实 技术改造鼓励措施，积极推进新工艺技术改良。XXXX为了鼓励员工提出一些能够改善工 作状况，提高效率降低成本的“改善提案”，规定提案一旦被公司采纳，则会给予奖金及其 它方式的奖励。因此，仅XXXX下属的铝加工厂2001年所实施的“改善提案”就达8000 多份。2001年，厦门XXXX所实施的重大技术改造项目达到34项，节约成本近1000万元。低成本是如何造成竞争优势的呢？当买方对价格有要求时，低成本者会赢得

37、竞争，产生 的利润可进行再投入，以提高产品质量，与此同时价格仍旧保持同行业平均水平。所以，并 不是低成本带来竞争优势，而是低成本带来的一系列后效增强了竞争实力。同时，成本领先 存在一些问题，1).过分强调效率会导致企业失去与顾客需求变化的联系，在此方面，XXXX 通过其另一本业“世界通路”得以弥补。2).许多形成低成本的方法是容易仿效的，一旦出 现具有更高利润、更低固定成本的竞争对手将是一个更大的威胁。低价格是新兴企业进入小家电的重要算途径，XXXX通过不遗力地降低成本，实际等 于抬高了该行业的进入门槛。XXXX的规模优势与重直整合效应，是一般新兴企业难以模 仿的。因此，仅此还不够，XXXX通

38、过“差异化”来强固其核心竞争力。2、差异化差异化成功的关键是，对于顾客来说，产品在某些方面是唯一的、有价值的。即使价格 高些，顾客也会为这些特点付款；如果同时还有成本控制的话，就会获得更高的利润。如上 面的图标。典型的例子是XXXX针对美国市场设计的倾斜式牛排机，减少高脂肪的摄入， 热销美国近500万台，成为全美十年来最畅销的家庭用品。当年，即在美国市场上达到80% 的垄断。这是典型的差异化策略取胜的例子。XXXX是通过不断创新来实现差异化的，通过强大的研发来扩大差异化。XXXX现在 拥有500名集团研发人员，不惜高薪聘请国外著名设计师，研发经费占年营业额的5%以上。 同时，厦门XXXX扩建了

39、一支200人规模的技术中心，继续巩固和扩大在产品研发上的领 先优势。XXXX通过集团的“世界通路”，密切关注消费者需求的变化，引领产品市场。特别注 重结合世界各主要市场的消费特点、饮食习惯以及地域文化特征，通过协同集团个海外研发 机构和专业设计人才，共同完成最贴近市场的新产品的开发设计。XXXX每年重金投入5% 的年营业额作为研发经费，2001年新产品带来的经济效益约占全年度营业收入的30%o 2002 年，XXXX准备大提速，开发246种新产品，其中近100种投放内地市场。通过不断的研 发创新，XXXX以产品差异化创造了其核心竞争力。快速应对客户的反应，只要有90%的把握就推出产品。与此相对

40、照，日本公司往往把 新产品琢磨得很透，才推向市场，这面对变幻莫测的消费者市场，应对嫌慢。开发新产品的 速度相当快。2001年，XXXX共推出108个新产品，平均每两个工作日开发出一个新产品， 如此快的产品上市周期和开发速度，令小家电同行业竞争对手望尘莫及。2002年预计再推 出242种新产品。3、一切服从于核心竞争力XXXX集团的纵向一体化组织结构与集权化管理，是服务于其核心竞争力取向的，是 为了通过集团内运作最大限度地降低成本。95%的主要配件都由本集团内提供，通过组织内 富有效率的指令与行政配置来替代市场，降低交易成本，这种模式已经不是企业经营主流和 趋势，但在XXXX目前是行之有限的，或

41、者说适合中国小家电制造的行业特征。小家电产 业制造在中国起步相对较晚，XXXX独得先机；与之相关的零部件的配套生产厂家有限， 也使XXXX乐于“自给自足”。但是，小家电产业进入门槛低，在可预见的将来，大陆制造 厂商与配套生产厂家将会增加，届时，XXXX面临的竞争将加剧，其现有核心竞争力及与 之相配的组织结构也会面临挑战。为了服务于提高核心竞争力，厦门XXXX将品保环节与生产密切结合起来。无论是成 本领先优势还是差异化都必须保证产品的高质量，否则就不得不降价处理，那么一切努力获 得的竞争力都白费了。XXXX高度重视品保环节，提出仅靠抽样检验是达不到控制品质的 目的的。因为此时一批产品已经生产出来

42、，缺陷是无法改变的，而且浪费了物力。因此， XXXX提出将品保纳入生产环节，在生产车间执行PQC(Process quality control)和FQC(Final quality control)制度。前者是由各个事业部车间来自己管理，后者是由公司的品保部门来管 理。有效地提高了 XXXX产品的质量水平。4、核心竞争力与多元化扩张在发展战略方面，XXXX巩固核心产业，收缩扩张战线。XXXX集团在高速成长期间， 经营战略曾一度膨胀，从相关多元化走向非相关多元化。它曾经试图走出小家电领域，发展 微波炉制造。在1990年代后期新经济膨胀的诱惑下，XXXX也像许多企业一样，卷入IT 业的浪潮之中。

43、微波炉与IT业的冒险冲击均告失败，吴XXXX急流引退，迅速回归其核心 产业，退出非核心产业，如亏损的XXXX科技公司，全力发挥自身的集中优势。如何寻求适当的成长途径，结合企业情况，适时、适度、适向地拓展业务，是企业越 来越值得深思的问题。在竞争激烈的市场环境下，企业是实行专业化还是多元化，是实行相 关多角化还是非相关多角化，在企业发展周期的什么阶段实行，都应把是否有利于培养或增 强企业核心竞争力作为根本。集中有限的资源，重视R&D,鼓励创新，培养长期有效的核 心能力，为长期的竞争做准备。在建立核心竞争力的基础上，再向与核心优势相关的行业发 展，实行低度多角化经营。许多企业在不适当的时机展开多元

44、化经营，尤其是在高速成长阶 段四处扩张，急剧膨胀，或者选择了不合适的行业进行多元化扩张，结果连同整个集团都陷 入多元化的泥淖之中。XXXX集团在这方面也走了弯路，所幸能够及时改弦更张，确定了 锻造核心竞争力的基本方向，和与此紧密相关的发展战略。大企业与小企业本质的区别在于小企业经营的是具体的产品和项目，而大企业经营的是 整个行业和市场。XXXX集团属于后者。任何具体的产品和项目的生命周期都是有终结的。任何具体的产品和项目经过创新、普 及、成熟之后都会转入衰退，最后退出市场。但一个行业却不是如此。一个行业之所以存在, 不是因为它能供应某些具体产品，而是因为它能满足特定的需要，满足需要的方法则变化

45、多 样，技术变革、时尚转换、社会变迁都会引起特定产品的更新换代。因此，从本质上讲，有 成熟产品，无成熟行业。绝对成熟、以至毫无新机会的市场并不存在。如果说，小企业因为 缺乏促进产品创新、升级换代的资金与技术实力，可以借助于“船小好掉头”，四面出击， 追求短期内获取超额利润的市场机会，那么大企业因组织庞大，结构复杂，大企业的经营特 征应该是不轻易进入新行业，但一旦进入，就要长期经营这一行业。因此，大企业在选择投 资领域时，不仅仅着眼于项目的短期利润，而要考虑更多的长远因素。企业要想经营行业，在一个市场领域中保持长期的竞争优势，就不能靠一种或少数几种 赢利产品，而要凭借企业雄厚的资金实力和技术储备

46、，在经营范围上涵盖一个行业中的多数 产品线。只有这样才能发挥大企业在规模经济和范围经济上的巨大潜能。要想在经营范围上 覆盖一个行业中的多数产品线，企业必须有卓越的技术创新能力和精良的营销组织能力，这 是大企业竞争优势的重要源泉。企业要获得持久稳定的优势，就必须注重核心能力的培养， 改变原有只追求财务利润的非相关多元化经营战略。大集团要经营的是行业，通过对技术创 新能力与营销能力的培养,不断获取在一个行业中经营的优势，获得持续稳定的利润与财富。四、财务状态与特征公司的财务状态，即资金来源与运用的情况是衡量一个企业当前是否运转良好，以及在 今后能否有更大作为的主要依据。因为没有良好的财务运转，出现

47、资金需求问题，则无法促 进企业的正常发展，甚至会使企业陷入危机和破产；出现资金运用低效率的问题，则会降低 企业的潜在竞争能力，不能实现目标收益、进一步影响今后的发展。XXXX从一个只有八十多人，营业额60万美元的小厂发展到今天员工近万人，营业额 达到3亿美元的跨国企业，它的财务情况良好性可以分以下几个方面体现：1财会制度厦门XXXX的财务由两个独立的部门负责：会计部和财务部。会计部负责帐目，财务 部隶属于总经理室，负责资金调配，并受控于集团总部的资源管理处。独立的财务及会计部 门和独立完整的会计体系和财务管理制度，避免了财务欺诈行为的发生，也便于及时发现问 题，解决问题。上市融资，解决主要资金

48、需求厦门XXXX十几年的发展，也得益于它的成功上市，筹得了扩大发展的宝贵资金。XXXX 成立后，资金匮乏一直是巨大的路障。在厦门建厂初期，盈利远远不敷使用。到1992年， 急需资金建立一个5000平方米的厂房以应付订单。而对于台资企业来说，向大陆的银行贷 款十分艰难，而此时正值大陆正在寻找一家外资上市的“试点企业”，于是经过6个月的日 夜奋战，终于在1993年6月1日，闽XXXX在B股在深圳交易所挂牌上市，发行价4.78 元港币，募集资金达新台币7亿元。由此公司得到了下一步跳跃式发展的启动资金。（值得 注意的是，当时大陆的上市条款当中还没有“企业必须连续三年盈利”的条款，XXXX是 以一家亏损

49、企业的身份上市发行的，这在国内主板市场是前无古人后无来者的。）大陆上市公司，是一种稀缺资源，不仅获得了筹募资金的渠道，而且获得一种颇具含金 量的资格。就此而言，厦门XXXX可以说获得天赐良机，在台资企业中是独一无二的，因 此也不具备代表性。2000年，XXXX实施了上市7年来首次增发5000万股B股，为XXXX今后的发展奠 定了雄厚的资金基础。同时，有了上市公司这个盘子，一旦需要扩大发展时，从资本市场上 筹资无疑将是便利的。最近几年，XXXX跨国集团相继在台湾、香港及日本上市，筹资渠 道从中国两岸三地扩展到国际资本市场。因此，到目前为止，XXXX暂时还不需要对外举债，完全以自有盈利以及上市筹集

50、的 资金暂时可以满足公司的资金需求。可见上市对于XXXX发展是关键的一个转折点。有时 候机遇可以造就一个成功的企业，就要看是否可以把握住它。尽管XXXX可以说是资金无忧了，但是并未放松对资金利用效率的控制。接下来的几 点是从这一角度来阐述的。3、资金利用效率特殊的收付款方式。对于XXXX这类小家电制造商来说，必须要有启动资金购买原材料、 生产、运输等，并且只有当产品销售并资金回流后才有现金流入。这一生产制造的费用及运 输、流通所占用的流动资金是相当大的。XXXX具备这样的优势以有效降低流动资金需求: 收款方式多为及时票据，平均收款期为40天；付款方式多数为赊销，平均付款期为90天（当 然，这也

51、与XXXX打造的良好信誉直接相关）。接单生产，存货周转速度快。XXXX财务状况良好还表现为它的存货周转速度快上。这主要是因为XXXX大都为接单生产，事前不需要留有大量的存货。接到订单之后，再进行 购买原料和生产。平时只需要备有安全库存即可。有时候这些库存都不计入XXXX的库存, 只是作为供货商的赊销，因此库存甚至可以为零。4、成本控制不遗余力。|每股收益每股收益图543210 O.0.0.0.0.对于小家电制造商来说，成本核算是财务中的一个重要方面，不仅决定着竞争优势，也 决定着今后发展的潜力有多大。这一点已在产品核心竞争能力中作了探讨。5、近期资料指针分析飞目2001许2001中期2000牟

52、度2000中期1999年度投资 收益每股收益0.37790.160.410.2040.37每股净资产2242.131.971.811.95净资产收益率16.847.620.76112918.88流动比率0.940.910.91.331.22偿债速动比率0.670.610.6911能力应收帐款 周转率7.881.422.931.82.57盈利 能力主营业务 利润率18.6620.0418.7320.0221.41经营存货周转率7.012.667.062.724.34能力总资产周转率1.140.461.150.661.09资本 构成净资产比率41.141.1340.8947.4136.13资产负债

53、比率54.0353.7459.1152.5963.87固定资产比率46.1845.5941.3928.5320.7投资收益:从每股收益、每股净资产和净资产收益率来看，1999年到现在保持着稳定的状态。可以说是比较令股东满意的成绩。偿债能力:从1999年到2001年度，流动比率 从1.22下降为0.94,速冻比率从1下降为0.67, 考虑到XXXX的收付款方式及存货周转速度来看， 这并不能作为偿债风险来看待，只是流动资产占用 相对较少造成的。从某种程度上可以看作XXXX 资金运用效率较高。盈利能力:主营业务利润率近年略有下降，从21.41%下降为18.66%,这可能与厦门 XXXX厂的生产能力受

54、限有关。XXXX十年前刚进入厦门时，是很适合当时的生产能力以 及环境要求的，但以现在的发展规模来看，旧式的厂房车间极大的导致了生产流程的不合理, 增加了很多不必要的搬运，效率、成本极大损失。同时又面临厦门环境问题的改造，制造工 业的发展就更为受限。因此要想实现营业额和盈利能力的瓶颈突破，必须迁移到成本更低、 设计更合理的新厂区。经营能力:存货周转率从1999年的4.34上升到7.01,几乎提高了近1倍。总资产的周 转率从1.09上升到1.14。说明XXXX的占用资金少，产品流通速度快，经营能力较强。资本构成:净资产比率从36.13 升到41.1,资产负债率从63.87下降到54.03 （这与流

55、 动资产下降，流动负债上升有一定关系），固定资产比率从20.7上升到46.18o说明XXXX 近年发展较快，且资本结构较为稳定，没有大规模的债务融资。五、跨文化人力资源管理与厦门XXXX台干管理模式1、台资企业跨文化管理分析这里所说的“跨文化管理”，并不一定是不同的民族文化或国家文化之间，而是泛指具 有较大的文化与管理差异。事实上有的民族与国家之间的文化差异很小，而同一民族与国家 之下也许存在更大的差异。台资企业中台湾与大陆无论管理者与员工之间，都存在相当大的 文化差异。1）隐藏在同文同种表像背后的文化差异。大陆与台湾虽然同属中华文化，但20世纪不 同的社会演进，使二者形成相当大的文化差异。1

56、945年以前台湾在日本殖民统治下长达半 个世纪，1949年以后两岸长期分治，台湾在保持传统文化的同时，更多地接受了日本文化、 美国文化的影响，而大陆自1919年以来传统文化的改造几乎贯穿整个世纪。这种隐性的文 化差异，比外化的显性的中西文化差异带来的冲突及其处理可能更为棘手。2）基于不同社会经济制度的管理与经营理念的差异。大陆社会主义公有制深入人心， 目前处于社会经济转型时期，人们的价值取向与管理理念尚未定型。台湾社会经济体制取法 美国式资本主义，企业经营管理又受日本影响，在成功的经济起飞过程中，形成了兼融美国 式、日本式经营管理方法、以中华文化为基础的独具特色的管理方法。两岸员工同处厦门 X

57、XXX,文化差异之下的冲突成为管理难点。文化与管理差异，往往成为跨文化管理的瓶颈，如果处理不当，冲突激发，甚至会酿成 危机。如1990年代后期大陆报章媒体不时所报道的，台商对大陆员工过于苛刻，甚至体罚 等行为，引起员工反感与舆论反弹。甚至形成台商与韩资企业老板的不良印象较为突出。虽 然同属中华文化或东亚文化，但并不比中西企业管理的冲突少。恰恰是在同文同种的表像所 掩盖下的文化差异，使双方对文化冲突缺乏足够的心理准备，因而一旦冲突发生，就会不知 所措。 在台资企业中，通常会看到，台籍干部看不起大陆员工，看不惯大陆员工的行为 举止与生活习惯，对其工作态度颇多怨言。而大陆员工也会有同样多的怨言，尤其

58、是同种工 作薪酬差异巨大导致强烈的反差。1999年我在汕头海霸王公司调研，与一主管访谈，听到 的全是对大陆员工的埋怨，对投资环境的不满。我所体会到的是此人沟通能力不足，适应环 境的能力有限。不是自我调适，而是一味抱怨。在任何环境中，即使在成熟的市场下，也不 会有尽善尽美的条件等待企业或主管，不仅需要调适，更要能够在不利的环境下去开拓。另一方面，差异意味着潜在的互补性，如果将二者有机地结合起来，各自扬长避短，也 有可能形成更具活力的管理模式。例如，同一个问题，双方从不同角度考虑，从而更为全面, 即使同样的角度，由于思维方式不同，也许得出的结论不同，从而能够更为周全。化差异为 互动，激活企业能量。

59、因此，大陆台资企业在某种程度上也一种跨文化管理，既有冲突的一面，也有互补的一 面。如果能够在冲突中实现互补与互动，则可望形成更具竞争力的人力资源配置。反之，文 化冲突会造成组织内耗。潜在的优势或劣势，全在于管理，这使得外资企业中的人力资源管 理更为重要。在这方面，厦门XXXX在文化磨合上取得了成功。但具体的经验或尚存在的 缺陷，有待深入的调研与总结，本文只能是一些粗浅的看法。厦门XXXX作为台资企业，其高层干部以台湾干部为主，中层干部虽然大陆干部居多， 但是每个事业部和职能机关的经理中至少有一位是台湾干部。企业成员不同的文化背景，使 得文化融合问题在厦门XXXX对企业的管理中变得十分突出。相对

60、大陆干部而言，台湾干 部较为现实，雇佣观念较强，绝对服从上司的决定，甚至有时明知是错误的决定也仍然坚持, 导致了很强的短期行为，而不考虑公司的长远利益。大陆干部思维活跃，经常会有不同意见 的反映，但同时责任心不够强，而且由于较少接触国外的先进管理模式，相对台湾干部其经 营理念较为落后。因此，为了促进文化融合，使台湾干部和大陆干部能够更好的合作，互为 补充，XXXX在管理中首先强调互相的沟通。企业的每个部门和生产单位每星期都要组织 一次“小朝会”，给予各级管理人员和员工互相交流的机会。同时，每月还有一次跨部门的 “大朝会”，由公司高级经理人主持，使不同部门的想法和意见能够更好的交流。XXXX 一