全面人力资源薪酬策略及实施方案ppt课件

1、全面薪酬战略与实施方案为什么有效的薪酬鼓励总是可望不可及全面？战略？实施？您的锁？典型企业的全面薪酬战略 支持经营目标支持微软招聘、激励和保留优秀人才支持微软核心价值观能持续吸纳具有创造性和激情的人才确保人人机会平等反映员工的相对贡献微软价值观的组成部分支持微软的绩效促进计划以经营/技术为基础的组织结构设计反映惠普之道支持跨职能协调支持惠普职业生涯设计对公司的长期责任感整体薪酬领先基本工资滞后奖金和股票期权领先领先水平的薪酬惠普之道的组成部分奖金和期权以个人绩效为基础优效加薪和利润分享以个人绩效为基础公开、透明的交流集权管理管理软件支持公开交流目的内部一致性外部竞争力员工奉献薪酬管理微软MS惠

2、普HP薪酬管理的根本矛盾刺激Vs.鼓励？员工鼓励Vs.本钱控制？您的锁？目 录第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第三部分：创建工资架构第四部分：绩效薪酬方案第五部分：员工福利方案第六部分：薪酬管理与改革为什么要花时间学习薪酬管理战略的视角公司业绩的实现途径公司战略规划与行动方案 任务设 计与人 员配置 任务开 展与员 工鼓励 员工业 绩与技 能继续 改善 公司业 绩和价 值胜利 实现公司继续开展薪酬与员工切身利益息息相关、与员工业绩改善息息相关，并最终与公司整体业绩的继续实现息息相关资料来源：DELUKER CONSULTING 德路科：长效鼓励机制模型人力配置系统 确保适宜的人在适

3、宜的岗位作适宜的事构造、岗位、才干、人员整体绩效管理系统全面薪酬管理系统战略目的导向过程支持监视业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬固定工资绩效工资短期奖金长期奖励法定福利额外福利充分授权职业开展民主管理员工鼓励系统企业文化系统资料来源：德路科咨询薪酬的真正本质及其根本实际根据薪酬是指：可以满足员工需求的一切方法和手段自我实现人格尊严亲情友谊平安保证根本生存马斯洛需求层次实际现代组织的全面薪酬模型酬赏Rewards内在薪酬Intrinsic外在薪酬Extrinsic 参与决策较大责任有兴趣的任务个人生长时机丰富的信息多元化的活动直接薪酬 direct comp.非财务性的酬赏 non financ

4、ial comp. 间接薪酬 indirect comp./benefit保健 效力 住房 其他 方案 津贴 资助 福利私人 宽大的 动听 培训秘书 办公室 头衔 方案根本 工资加班 津贴利润分享股票 期权绩效奖金为什么要对薪酬进展全面规划？员工的薪酬包括很多方面有形和无形固定(根本)工资：工资构成，相互间的比例及程度，发放频率和时间等奖励：奖金，佣金，股权等等，市场分析与公司原那么福利：市场实际与公司政策无形的酬劳：培训、职业开展方案、赞扬等等每个方面都要求独立分析每一项都必需以其它各项作为参照以便构成一致的综合方案并且应该有足够的灵敏度来顺应业务管理和反映个体差别的需求绝不仅仅是发钱！方案

5、经济条件下的薪酬管理，只不过是在全国一体化行政调控的大背景下，简单的劳开工资管理政府指令工资构造行业/ 地域/ 企业规模工资调整工资管理劳资科长/处长的主要管理职能方案经济时期市场经济条件下，薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的中心环节，而且其本身也具有系统化的实施流程任务分析与岗位设计岗位/任务描画岗位/职位评价薪酬哲学组织架构设计工资架构薪资调整预算薪资管理薪酬调查公司开展战略人力资源战略全面薪酬体系资料来源：德路科咨询现代企业薪酬管理的实施框架薪酬战略绩效哲学绩效评价绩效战略全面薪酬管理流程中的角色分工人力资源部直线经理HR和直线经理 一切员工建立薪酬体系及制度原那么分配薪酬预算全面协

6、调监视实施 / 确认分配结果制定本部门详细分配方案思索本部门特征和详细人员特性共同确定详细的分配方案落实到每个职位以适宜的方式参与薪酬决策/决议评议、建议、反响、谈判公司决策层制定公司战略和人力资源战略同意薪酬根本政策和总体预算资料来源：德路科咨询 吸引与保管高潜质人才的战略方案人员配置员工开展薪酬绩效组织设计人员招聘知识型员工的阶梯形鼓励战略 资料来源：德路科咨询 绩效薪酬绩效薪酬个人开展技艺、职业、体验绩效薪酬个人开展技艺、职业、体验价值观与信心认同强化根底长效德路科：职业开发系统实施模型确立个人理想评价与反响自我评价 时机 评价 职业 选择 设定职 业目的 制定生 涯道路 行动方案 详细

7、措施实际/培训/开发履行职务在职辅导开发性培训评价提升轮岗岗位再设计任务丰富化。 。招聘/甄选/测评录用职业开发预案职业咨询支持承诺档案管理动态评价人力规划人员变动管理重点人才培育方案经理层更替方案技术序列更替方案数据库信息发布人才获得生涯规划职业开发职业管理资料来源：德路科咨询 总结：何谓“全面薪酬 立足全局的战略高度 鼓励机制的全局着眼 员工需求的全面满足 全面实施的有效流程 职责明确的全员参与 对象导向的全效鼓励目 录第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第三部分：创建工资架构第四部分：绩效薪酬方案第五部分：员工福利方案第六部分：薪酬管理与改革就业市场的供需现状所在地域的生活本钱公

8、司文化和管理理念组织机构规模/行业中的竞争位置任务性质/环境/地点制定公司的薪酬政策必需思索一些根本要素外部公平 - 在市场上具有合理的竞争力 内部公平 - 不同职位价值不同薪酬规范 人际公平 - 一样职位具有不同绩效、技艺或其他个人特性的人薪酬规范不同 充分反映员工个人特性给公司带来的现实和潜在价值公司具备足够的财务支付才干和现金流会计和税务方面符合国家法律法规的要求制定薪酬政策的根本原那么C&B Package Designing Principles 薪酬设计原那么Externally competitive 外部竞争力Internally equitable 内部公平性Cost Aff

9、ordable & Appropriate 本钱接受力及合理性Understandable 员工及公司的认同性Efficient to administer 便于操作SampleExternally Competitive 外部竞争力Select competitors. 选定竞争对手Select the appropriate type of survey .选择适当的市场调查Determine current market position.了解目前在市场的位置Set target on Market positioning 设定市场定位目的 (e.g. 25P, 50P, 75P or

10、90P) Adjust C&B policies accordingly 相关薪酬政策调整Sample0500001000001500002000002500003000004243444546474849505152535455565758596090P75P50P25PIPEAnnual Total Cash- One Companys position in the market 公司在市场上的位置 Example：Market Survey Data Analysis 举例：市场调查数据分析 SampleInternally Equitable 内部公平性Base Pay - Syst

11、ematic Salary Structure 根本工资 - 系统的工资构造Variable Pay - based on Co.s achievement 浮动奖金 - 与公司业绩挂钩Benefits - secure program for every employee 福利方案 - 为每位员工提供保证Stock Options - to retain & motivate key contributors 股票期权 - 保管和鼓励关键员工 Performance Management - Standard measurements 绩效管理 - 一致的衡量规范Internal equit

12、y is reflected in the following areas : 内部公平性反映在以下方面：SampleCost Affordable & Appropriate 本钱接受力及合理性- Financial Analysis 费用的管理C&B Cost Forecast - decides if its affordable 薪酬费用预算 - 决议公司能否有才干支付OPEX Forecast - decides if its appropriate and acceptable by Management 营运本钱与净销售额的比值(OPEX)的预算 - 决议薪酬能否合理，并能为管理

13、层所接受SampleUnderstandable 员工及公司的认同性Win-Win Principle 双赢原那么Employees create value for Company 员工为公司发明价值Company provides employees competitive compensation and helps employees to achieve individual objectives. 公司为员工提供有竞争性的薪酬并协助员工实现个人目的Efficient Communication 有效的沟通Sample薪酬体系设计中的战略性问题框架 薪酬体系 基准付酬要素怎样的业绩导

14、向市场定位战略如何定义公平规范化程度怎样的层级架构薪酬的构成薪酬决策的过程基于：职务/岗位、技艺、个人特性还是其他与业绩挂钩的薪酬工程、浮动幅度、基于个体还是团队业绩、多大的团队呢？根据怎样的市场资料、决议怎样的市场位置、普通的数量程度定位？还是靠支付战略取胜？明确本人的标杆怎样的外部公平？怎样的内部公平？哪一个公平优先？如何在实践支付重点上表达上述公平原那么？大一统的规范化薪酬体系吗？怎样的一个分权架构？个性化的根据、程度、范围和详细的实施方式？与企业文化和普遍的员工素质情况相匹配吗？基于传统的金字塔管理架构？还是扁平化潮流？多等级还是宽带架构？怎样的级差和幅度？如何归并职位/需求分类吗？如

15、何处置宽带呵斥的模糊与混淆？怎样的加薪和晋级规那么？怎样的全面薪酬框架？怎样设置详细支付工程？每个工程的目的/成效明确吗？不同阶层的支付工程和方式有差别吗？不同业绩程度/特性的个人其支付战略有差别性安排吗？思索怎样的弹性工程或保管手段呢？员工在多大程度上参与决策？怎样的决策方式或交流方式呢？多大的参与程度和范围？员工对本人的薪酬方案有多少发言权呢？怎样的一个调薪机制和程序呢？资料来源：德路科咨询 薪酬体系的开展趋势 如今的薪酬系统由管理层一方面设计设置引才与留才的目的强调直接产出/业绩的衡量现实上鼓励个人英雄主义强调职业专业性从而导致员工技艺单一性倾向任务评价基于详细的任务描画、职责分割和个体

16、任务的可识别性多职系的多级分级架构强调加薪与每年的谈判/市场匹配相联络一致/固定的福利方案/工程不同群体采用不同的任务评价方案开展的薪酬系统由管理层与员工代表共同参与设计表达组织开展战略的整体目的要求强调整体业绩和全面绩效的衡量明确鼓励团队胜利强调综合的职业素质和良好的灵敏性，奖励员工的多技艺和复合型执行力任务评价基于整体的任务系统、宽幅的任务框架和关键的流程价值一致、少级、宽幅的宽带架构更强调调薪同企业整体的业绩实现和个人的技艺丰富挂钩个性化的福利方案/工程整个组织采用一致的任务评价方案资料来源：改编自David Grayson(1986)薪酬管理的最新潮流：明显区别于传统的“延期奖励构造,

17、突破传统的“内部公平观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试 管理扁平化薪资宽带化个性化支 付基于才干定薪基于业绩奖励 对绩优者快速加薪 薪酬合法性来自于市场导向而不是内部岗位评价面向高薪阶层的收入再分配 资料来源：德路科咨询 制定薪酬政策时必需预先设计薪资的根本构成，充分估计薪酬的本钱影响固定工资固定津贴不固定现金延期支付现金法定福利额外福利 现 金非 现 金薪资构造模型资料来源：DELUKER CONSULTING Compensation薪酬PERSONPOSITION PERFORMANCE 个人特性岗位描画 Position Clarification技艺(知识、技巧、态度 Skills (Kn

18、owledge,Techniques,Attitude)技艺差距 Skills Gap运营战略Business Strategy组织设计Organization Design责任分配Allocation of Responsibilities职位/岗位远 见Vision使 命Mission目 标Goal绩效/表现综合性的3-P薪酬模型The Integrated 3-P Model薪酬政策必需灵敏运用、并明确表达各个主要薪资成份的成效根底薪酬绩效薪酬个性化薪酬根本工资职位津贴 股票期权法定福利根本工资职位津贴股票期权法定福利根本工资职位津贴股票期权法定福利绩效奖金利润分成延期奖金绩效奖金利润分

19、成延期奖金额外收入额外福利资料来源：DELUKER CONSULTING Sample关注薪资构成趋势不思索长期奖励/二次分配其他非固定现金收入5%25%70%根本工资奖金根本工资根本工资奖金奖金其他非固定现金收入其他非固定现金收入35%30%5%5%65%60%高层管理人员普通管理/技术人员销售人员典型国家/地域的CEO薪酬构造资料来源：华信惠悦2004年全球高管薪酬调查薪资构成比例会直接影响薪酬的效应如 何 激 励 员 工 的 紧 迫 感固定 / 变动比例员工积极性管理可控度员工紧迫感90% / 10%无动于衷极高极低85% / 15%愉快的暗示高 较低80% / 20%渐有动力稳定稍有7

20、5% / 25%引起关注恰当有认识70% / 30%动力驱使适度较好的认识65% / 35%近乎冒险 可控 积极60% / 40%高风险较弱较高极弱心情高涨50%+孤注一掷一项调查目 录第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第三部分：创建工资架构第四部分：绩效薪酬方案第五部分：员工福利方案第六部分：薪酬管理与改革常用工资架构的适用环境和实施方法计时工资 :按单位时间工资额*实践任务时间来计算工资 (Waiter/Waitress)计件工资 : 按每件产品工资规范*实践完成合格产品的件数来计算工资 (factory worker)提成工资: 销售/效力收入的一定百分比作为工资(Lawyer

21、 / Sales)承包工资: 按工程的造价/收入/利润等目的来确定工资 等级/分级工资: 在组织内按一定的规范/原那么划分等级，然后按等级的高低来确定工资(Company staff)组合工资 :等级工资+其它工资体系薪酬管理实际中往往经过创建分级工资架构来建立全面薪酬体系的根底框架一个分级工资架构包括一系列任务级别每一个级别都给定了一定的工资幅度级 别人民币高高低工资幅度Salary Range中点Midpoint典型的分级工资架构Sample职位评价建立职位级别架构薪酬调查市场数据确定中点设计级差设计工资幅度/级距工资架构表市场定位校验创建分级工资架构的关键流程MidpointRanges

22、Market PositioningJob StructureMarket DataSalary StructureVerification定量法 例如 Hay 系统 - Know How, Problem Solving, Accountability定性法 任务内容分析 -against each identified factorFollow 组织架构 管理层次的数目普通是决议任务级别多少的主要要素职位评价/任务级别确实定职位评价系统的八个用途THE EIGHT MAJOR PE APPLICATIONS1、明确分出各职位的级别 A CLEAR RANKING OF POSITIONS2

23、、作为一个有公平性的工资等级根据 A DEFINITE BASE FOR AN EQUITABLE COMPENSATION SCALE3、宏观的了解职位的相互关系 A GLOBAL OVERVIEW OF INTER-RELATIONS BETWEEN POSITIONS4、作为人对职位分析的出发点 AN INTERESTING STARTING POINT FOR POSITION-INCUMBENT MATCHINA5、作为一个职业开展方案和承继的综合性的数据库 AN EXHAUSTIVE DATABASE FOR CAREER PATH PLANNING AND SUCCESSION6

24、、作为一个处理职位称号问题的参考点 A COMPREHENSIVE REFERENCE TO SOLVE POSITION TITLE ISSUES7、提供各事业部门效率比较分析的方法 A COMPARATIVE ANALYSIS OF EFFICIENCY AMONG BUSINESS UNIT8、一个国际性的职位价值比较方法 AN INTERNATIONAL COMPARISON OF POSITIONS VALUES HAY职位评价系统JOB EVALUATION SYSTEM职位相对价值是基于 VALUE OF JOBS BASED ON：知识/智能程度 KNOW- HOW -专门技术

25、 TECHNICAL + -管理技巧 MANAGEMENT -人际关系技巧 HUMAN RELATIONS SKILLS 处理问题才干 PROBLEM SOLVING -思想环境 THINKING ENVIRONMENT + -思想挑战 THINKING CHALLENGE职责风险 ACCOUNT ABILITY -自 由 度 FREEDOM TO ACT = -任务的宽度 MAGNITUDE -影 响 IMPACT 海氏点数 HAY POINTS海氏职务分析指点图表之一 智能程度管理诀窍起码的有关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要

26、的关键的基本的重要的关键的有关科学知识、专门技术与实际方法基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等业务的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等业务的87100115100

27、115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等业务的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400400350400460400460528460528600基本专门技术的152175200175200230200230264200

28、230264230264304264304350265304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟练专门技术的2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通专门技术的264304350304350400350400460350400460400460528

29、4605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400权威专门技术的3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001840海氏职务分析指点图表之二处理问题的才干思维难度重复的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环

30、境高度常规性的10% 12%14% 16%19% 22%25% 29%33% 38%常规性的12% 14%16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%半常规性的14% 16%19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%标准化的16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%50% 57%明确规定的19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%57% 66%广泛规定的22% 25%29% 33%38% 43%50% 57%66% 76%一般规定的25% 29%33% 38%43% 50%57% 66%76% 87%抽象规定的29% 33%38% 43%5

31、0% 57%66% 76%87% 100%海氏职务分析指点图表之三职务责任职务责任大小等级微 小少 量中 级大 量金额范围职务对后果形成的作用间 接直接间 接直接间 接直接间 接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933334843435057252933333843435057576676受控制的1619222225292933383843502225292933383043505057662933383843505057666

32、6768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的5766767687100100115132132

33、1521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指引的132152175175200230230264304304350

34、400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指引的304350400400460528528608700

35、700800920400460528528608700700800920920105512165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112HAY系统职位的相对价值 W= f (T，M，H)Q + f (F，I，R) + =1 普通情况下， 、的取值大致有三种情况： 1=，如会计、技工等任务职位的情形 2，如工程师、营销员等任务职位的情形 3，如工程师、营销员等任务职位的情形 3 1.10-30%110%130%160%0.9-1.10-40%130%150%180% 0

36、.90-50%150%180%200%年度奖金基数：本人月规范工资Sample工程奖金的兑付方案项目实现利润50100万元100-200万元200500万元500万元以上奖 金 比 例10%15%18%20%奖 金 分 配 方 案筛选立项人员15%技术开发人员65%销 售 人 员20%基数：工程第一个完好销售年度实现利润额Sample绩效薪酬战略 差别化支付员工类别雇佣政策薪酬策略辅导/管理方案最优秀的20%他们是公司的中坚力量；他们作出的贡献远远超出雇佣他们的人工成本；必须尽力有效挽留他们，并从物质和精神上都给予鼓励；支付高于市场75%分位数水平、甚至超过最高值20%以上水平的薪酬略居中的7

37、0%他们是公司的员工主体；恪尽职守，业绩达标；必须稳定这样一支基本的人员力量，并参照市场水平给予酬劳；按市场中位数水平、或略高于市场平均水平支付薪酬略最差的10%这是公司的累赘；应明确的限期改善，否则劝说他们离职。支付低于市场平均水平10%20%的低水平薪酬略另一种有效的长期鼓励手段特点奖励的数额较大奖励与未来假设干年公司的关键业绩目的直接挂钩奖励的方案事先沟通，承诺滚动式操作举例关键业绩目的：市场份额，利润，销量。2006年建立奖励方案，目的奖金 100,000元，考核：2006，2007，2021延续三年的绩效目的完成情况2006奖励方案兑现日期：2021年6月；实践兑现数额可大于/等于/

38、小于100，000元，取决与目的完成情况2021年推出新一期的奖励方案， 连环滚动长期业绩奖/延期现金方案如何合理运用奖励手段实施员工鼓励机制业绩奖励行为奖励明确的目的导向业绩规范/行为指南现金/精神奖励方式货币/实物/意味性/仪式如何合理运用奖励手段实施员工鼓励机制长期奖励短期奖励如何决策选择/组合短期有多短？长期有多长？如何合理运用奖励手段实施员工鼓励机制团体奖励个人奖励如何决策选择/组合在多大程度上直接面向个人？团体有多大？如何合理运用奖励手段实施员工鼓励机制奖 励 变 革引导促进促进奖励方案为什么会失败？规范不公平不适当的以降低保证性根本待遇为附加条件随意调整奖励的条件和规范不能全面兑

39、现一味的鞭打快牛团队的约束方案过于复杂当事人未能预先充分了解缺乏配合奖励方案落实的支持和培训奖励方案的必备要件奖金方案设计必需明确在什么情况下设立该奖金工程？对什么对象实施？奖励的根据和规范？奖励的额度/比例？全面薪酬理念：业绩鼓励矩阵还可以用于员工升迁的决策表示能 力12123关键业绩目的344主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的鼓励手段主要带头人提升到高一级主要带头人预备下一步提供其它辅导主要带头人预备下一步提供其它辅导业务扎实不动预备下一步业务扎实不动思索开展业务扎实不动思索开展业务扎实不动提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持失败者咨询退出失败者咨询退出失败

40、者警告咨询退出业绩差提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持员工升迁表目 录第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第三部分：创建工资架构第四部分：绩效薪酬方案第五部分：员工福利方案第六部分：薪酬管理与改革如何制定企业的福利战略作为人性化管理手段的福利战略作为差别化竞争战略的福利战略作为特殊引才留才手段的福利战略避税意图/效果明显的福利战略职务消费方案案例分析提供福利方案的目的和原那么提升员工价值前提下提高员工忠实度保证员工的生活质量，针对性的处理其后顾之忧发明学习型组织气氛与任务绩效相联络提升公司价值ABC员工福利方案Sample案例分析本方

41、案不包括法定福利工程。本方案提供了较为丰富的福利工程，公司将分阶段斟酌实施，个工程涉及详细支付数值结合本公司实践情况修订。方案体系一览表员工价值提升福利方案完善的员工培训方案员工任务便利福利方案员工生活质量提升福利方案员工家庭幸福福利方案公司价值提升福利方案特殊人才福利方案员工长期效力奖励方案延期支付现金ABC员工福利方案SampleSample案例分析员工价值提升福利方案完善的员工培训方案在职培训：公司每年为每一位员工提供40小时的在职培训，内容包括业务和管理技艺。访问研讨方案：对技术开发人员提供的特征在职高级专业技术培训工程。公司每年为每一个技术开发工程组高薪聘请一位在本课题领域居于领先位

42、置的外界专家作为“微盟访问学者，至本公司进展为期一个月的访问研讨，和该工程组人员一同任务，并提供具有前瞻性的技术指点和咨询。学术研讨会资助方案：对技术开发人员提供的特征在职高级专业技术培训工程。公司每年为每一位技术开发人员提供参与1-2次高层次专业学术研讨会的全额资助；6级以上技术开发还可以参与1次国际研讨会；但必需以提交学术论文为前提。在职学历教育资助方案：公司鼓励员工业余攻读硕士以上学位，视任务绩效考评情况，分别提供50-100%的学费资助。 ABC员工福利方案Sample案例分析员工任务便利福利方案交通补贴对一切员工公司为一切员工提供每月200元的上下班交通补贴。有专车接送的高层管理人员

43、除外。 公务用车补贴对中高级职位人员公司为工资级别6级以上人员提供每月500元的公务用车补贴。公司不再报销享用此项福利人员的市内差旅费。为此公司可节省购车、养车和司机人工本钱。也能鼓励有自备车的员工。有专车接送的高层管理人员除外。技术人员弹性任务时间 + 自在选择工程组的时机对技术开发人员实行弹性任务制，可自在选择上班时间可给定3-5个备选时间。技术人员还可自在选择参与哪一个工程组。也可以在符合公司开展战略的前提下，自在选择开发工程，经公司同意立项而发起组织新的工程组，并担任工程组主管。ABC员工福利方案Sample案例分析员工生活质量提升福利方案 住房补贴公司为一切员工提供相当于其月工资一定

44、比例如10%的住房补贴。设定一切员工享用此项住房补贴的最长期限。对不同级别的员工设定不同的住房补贴累计最高限额。以上时限和累计限额须同时满足。ABC员工福利方案最后工资级别1568910住房补贴率（每月补贴额/月工资）10%10%10%住房补贴累计最高限额（万元）101520住房补贴最长期限（年）101010Sample案例分析员工生活质量提升福利方案购房/购车无息贷款二者可任选其一为表达价值原那么，还可以思索为中、高层员工或有特殊价值、特殊奉献的人才提供购房/购房免息贷款。恳求贷款者必需在本公司延续效力一定年限如2年以上，最后工资级别必需在一定级别如6级)以上。并且延续2年绩效考评等级在“良

45、以上。贷款归还：每月从其工资中扣除一定金额。详细扣除比例或金额须由公司人事和财务部门根据实践情况综合评价测定。到达一定出色程度的业绩程度和一定的效力年限，也可部分或全部免除归还义务。对不同级别的员工设定不同的最高贷款限额。设定员工最长贷款年限，到期必需全部还本。贷款者如中途离任辞职或解雇，必需在正式分开前还清全部贷款。ABC员工福利方案最后工资级别1568910在本公司连续服务年限在本公司连续服务年限不足2年2年以上不足2年2年以上 购房免息贷款最高限额（万元）005010 最长贷款年限（年）1010Sample案例分析员工生活质量提升福利方案有薪年假公司为1-5级员工，提供每年5-8天的有薪

46、年假。公司为6-10级员工，提供每年10-15天的有薪年假。详细天数，据绩效确定。ABC员工福利方案Sample案例分析员工家庭幸福福利方案员工家庭个人理财咨询效力公司每年出资聘请信誉卓著的专业咨询机构，为员工年年提供家庭个人理财咨询效力。有利于员工尤其是管理、业务和技术骨干全身心投入任务。公司其实所费不多，但鼓励效果不错。员工及家人定期体检和心思咨询效力公司出资为员工及其家人限二代以内直系亲属每年提供二次定期安康检查，并借此时机举行员工家属联谊活动。公司出资聘请专业心思咨询机构，为员工及其家人提供年年心思咨询效力。ABC员工福利方案Sample案例分析员工家庭幸福福利方案员工及家庭成员大病医

47、疗保险公司出资为每一位员工及其一位同住直系近亲属限父母、配偶和子女分别购买一份保额为人民币 2-3万元的大病医疗商业保险。员工人身不测险公司出资为每一位员工投保一份保额为5-10万元的人身不测商业保险。员工家庭成员生日礼仪公司为每一位员工及其同住直系近亲属每年的生日送去鲜花、蛋糕和总经理亲笔签名的精巧生日贺卡。ABC员工福利方案Sample公司价值提升福利方案 开辟奖：奖励艰苦技术突破公司对获得具有艰苦商业价值的突破性技术成果的个人和团队，给予人均人民币10万元以上的重奖，并且不影响今后实现销售利润时继续获得“优秀工程奖。详细奖额经公司或聘请专业机构评价后确定。公司价值提升奖：奖励有价值的合理

48、化建议，鼓励亲密关注和积极参与公司开展公司对员工提出的有关公司运营和内部管理的合理化建议，一经采用，便给予人民币1000-5000元的 一次性奖励。优秀团队奖：旨在鼓励团队协作公司每年以部门产品开发中心以工程组为候选单位评选出一个“优秀团队，并给予总额为2-5万元的现金奖励。年度最有价值员工奖：公司每年度评选出1-3名“最有价值员工，分别给予10，000元现金奖励。员工最优秀质量奖：鼓励员工相互沟通，激发员工热情和对本人的自信心每年度由公司全体员工分别为每一位员工评选出其本人所具有的一个“最优秀质量，公司给予公开表扬，并分别给予500元现金奖励。伯乐奖：奖励胜利引荐或引进优秀员工公司对任何胜利引荐或引进一名优秀员工被公司评定工资级别为4级以上，引进第一年绩效合格的本公司员工给予相当于被引进员工一个月工资数额的现金奖励。 ABC员工福利方案Sample案例分析特殊人才福利方案对公司新引进的具有特别价值的高级复合型管