004第四章 模块计划管理

1、 知识星球：地产智库 公众号：地产营销策划中心模块计划管理模块化工期工期目标总承包人进场时间：2016年 2月29日（暂定，具体以万达项目公司通知为准）竣工备案时间：2017年 8月17日 按照18个月模块节点工程工期目标为：总工期 551 日历天，绝对工期 536日历天，计划开工时间为2016年2月29日，计划竣工时间2017年9月1日。业主要求阶段工程工期目标如下表：开工日期桩基完成日期土方完成日期垫层完成日期正负零完成日期裙房封顶日期主体结构封顶日期外装完成日期机电设备安装完成，满足装修条件内装完成日期竣工备案绝对工期（日历天）入伙（开业）日期2016/2/292016/10/11201

2、6/10/112016/10/312016/11/302017/1/192017/1/192017/6/282017/2/132017/6/282017/8/17536 2017/9/1我司计划工期节点如下：开工日期桩基完成日期土方完成日期垫层完成日期正负零完成日期裙房封顶日期主体结构封顶日期外装完成日期机电设备安装完成，满足装修条件内装完成日期竣工备案绝对工期（日历天）入伙（开业）日期2016/2/292016/10/102016/10/102016/10/92016/11/92017/1/82017/1/82017/6/282017/2/132017/6/282017/8/17536 20

3、17/9/1模块化节点拆分模块化节点拆分依据招标文件，本轻资产项目共计293个节点，其中由总包发起的流程为142个，占有率为48%，分别为设计、招标、工程、验收、交付和其他。持有物业节点情况：阶段万达集团总部项目公司、商管公司总包单位设计20609招标1325工程32999验收交付2109其它10140小计36116142模块化节点拆分我司施工期间将严格按照业主提供的轻资产模块化节点进行拆分、管控，确保工程的顺利进行。红黄绿灯预警机制及考核红黄灯制度所有模块化节点均纳入信息系统中，系统将自动跟踪各节点工作进展情况，并采用黄、红灯管理方法予以提醒和警示。黄灯预警所有节点完成前，系统将自动提醒并开

4、启黄灯预警；黄灯开启后，系统将根据节点级别依次提醒各相关责任人确认；总包项目部相关人员、总包项目经理、分公司万达项目协调管理部总经理、局万达项目协调管理中心相关人员应认真落实相对应关注的的节点实际进度情况并如实确认是否继续预警。红灯预警对于到期未完成节点，系统将自动开启红灯警示，根据节点级系统 自动上报各级管负责人；红灯警示后，系统将自动扣分，任何人不得修改，系统将于每年1月5日 将上年度扣分考核结果自动通知万达和总包各相关部门及人员。绿灯模块化节点完成，并在限期内审批确认，通过。黄灯预警1）所有节点完成前，系统将自动提醒并开启黄灯预警，具体提醒时间如下：节点周期黄灯提醒时间10天节点完成前5

5、天1030天节点进行到50%时30天节点进行到50%和85%时2）黄灯开启后，系统将根据节点级别依次提醒各相关责任人确认：确认人类别万达总包责任人责任单位负责人分管副总裁项目经理分公司万达项目协调管理部总经理局万达项目协调中心总经理(执行总经理)一级节点二级节点三级节点3）项目经理、局万达项目协调中心总经理应认真落实各节点实际进度情况并如实确认是否继续预警。红灯警示对于到期未完成节点，系统将自动开启红灯警示，根据节点级别，系统将自动上报各级分管负责人，具体如下：1）持有物业确认人类别万达总包责任人责任单位负责人分管副总裁商业地产总裁集团总裁项目经理分公司万达项目协调管理部总经理局万达项目协调中

6、心总经理（执行总经理）中建二局总经理一级节点二级节点三级节点2）销售物业确认人类别万达总包责任人责任单位负责人项目中心分管副总分管副总裁项目经理分公司万达项目协调管理部总经理局万达项目协调中心副总经理局万达项目协调中心总经理（执行总经理）一级节点二级节点三级节点红灯警示后，系统将自动扣分，任何人不得修改，系统将于每年1月5日将上年度扣分考核结果自动通知万达和总包、分包各相关部门。模块化节点考核办法模块计划涉及的所有责任单位（部门）及相关负责人均为考核对象，总承包商将总承包商的分包商纳入模块化节点考核体系，并根据红黄灯预警机制对无故拖延节点的总承包商的分包商进行处罚，并填报至业主信息系统平台中。

7、考核内容对责任单位及相关责任人节点完成情况进行考核，并由信息系统自动统计计划节点得分，作为计划管理考核及总包合同履约评判的依据。持有物业模块计划考核分值类 别一级节点数量二级节点数量三级节点数量节点总数总分值总包单位考核节点及分值综合体（不含酒店）54741642922370每个一级节点15分，每个二级节点10分，每个三级节点5分。以上总包单位负责的节点将按照分包内容划分到各个分包商。考核方法（按单位进行考核）考核公式考核对象考核公式分包项目部年度计划考核计划考核分数=计划节点分数-计划管理扣分1、计划节点分数：1）计划节点分数（持有物业）=年度节点综合完成率1002）计划节点分数（销售物业）

8、= 100-工期延迟（延误）指标2、计划管理扣分：（1-专项施工计划平均按时完成率）100项目计划考核计划考核分数=计划节点分数-计划管理扣分1、计划节点分数：1）计划节点分数（持有物业）=项目节点综合完成率1002）计划节点分数（销售物业）= 100-工期延迟（延误）指标2、计划管理扣分：（1-专项施工计划平均按时完成率）100分包商公司年度计划考核计划考核分数=总包项目部年度计划考核分值/总包考核项目数100其他模块考核单位依据本单位考核办法执行注：年度节点综合完成率 = （本单位年度模块计划实际得分值/本单位年度模块计划分值）100项目节点综合完成率 = （本单位项目模块计划实际得分值/

9、本单位年度模块计划分值）100单位计划考核分值：业态考核分值备注持有/回迁物业考核分值=（各节点得分/各节点标准分值）100-计划管理考核扣分节点得分=（1延迟天数/周期）节点标准分值周期是指同一节点起始日至到期日的自然天数销售物业考核分值=100-工期延迟（延误）指标1）工期正常：实际完成时间不超过计划时间节点5天（含），不扣分；2）工期延迟：实际完成时间超过计划节点5天15天（含），则每项扣3分；3）工期延误：如实际完成时间超过计划节点15天，则每项扣8分。工期节点包括四证、开工、正负零、开盘（因工程形象进度原因未能如期开盘）、主体封顶（含裙房封顶、塔楼封顶）、入伙（使用延展期的，视为工期

10、延误）计划延误处罚在项目履约过程中，总包项目部对分包商的节点进行全程管控。通过分包合同约定，总承包的分包商负责节点出现红灯，按节点级别扣罚相应分值，如果是合同约定的关键节点，将根据节点级别进行相应经济处罚。总承包的分包商负责的模块化节点，在不影响整体竣工情况下，一级节点亮红灯，按延误天数10万元/天进行处罚；二级节点亮红灯，按延误天数5万元/天进行处罚；三级节点亮红灯，按延误天数2万元/天进行处罚；因总包商的分包商原因造成整体竣工时间延迟，从而影响开业、入伙及移交的，给予以下处罚：总包商的分包商原因造成延期入伙的处罚适用范围经济处罚行政处罚在延展期内入伙扣除入伙工程合同金额1%和每日10万元违

11、约金超出延展期15天内入伙1、承担万达一切损失,整改至合格;2、上报万达停付工程款，直至入伙完成，并扣除入伙工程合同金额2%和每日10万元违约金1）分包商进入总包商的黑名单，今后禁止使用2）项目经理、生产经理永不使用超出延展期15天（含）以上入伙1、承担万达一切损失,整改至合格;2、万达停付工程款，直至入伙完成，并扣除入伙工程合同金额5%和每日10万元违约金1）分包商进入总包商的黑名单，今后禁止使用2）项目经理、生产经理永不使用总包商的分包商原因造成延期开业的处罚适用范围经济处罚行政处罚超出开业日15天内开业承担万达一切损失,并整改合格;停付工程款，直至开业，并扣除开业工程合同金额2%和每日1

12、0万元违约金1）分包商进入总包商的黑名单；今后禁止使用2）项目经理、生产经理永不使用超出开业日15天（含）以上开业承担万达一切损失,并整改合格;停付工程款，直至开业，并扣除开业工程合同金额5%和每日10万元违约金1）分包商进入总包商的黑名单，今后禁止使用2）项目经理、生产经理永不使用总包商的分包商的原因造成延期移交的处罚适用范围经济处罚销售物业：项目入伙后报修问题清单按期整改完成98%按照总包单位移交工程合同额2%对分包商进行处罚。持有物业：未按时完成大商业及酒店移交延迟15（含）天内，按模块节点延误处罚（罚款10万元/天）；延迟超过15天，按20万元/日增加处罚。施工总体进度策划总体进度策划

13、依据根据模块化计划制定图纸、招标计划，确定详细时间节点，在编制施工总进度计划及分项专项计划，总体策划整个项目生命周期。施工总进度计划详见附件：衡阳万达广场施工总进度计划施工进度计划控制在执行过程中，总承包商是项目工程和招标计划执行的主体，将对各分包、分供商负责的各项工作提前筹划、提前介入，指导、协助分包、分供商制定详细专项计划，以确保在节点时限内完成各项工作，项目工期全面达到合同要求。单位计划执行要点计划管控计划协调总包项目部1. 完成施工组织方案及开工准备；2.按时完成售楼处、样板间及示范区等销售道具；3.审核施工图纸并反馈意见；4.完成各项采购招标工作；5.按时达到商家进场条件，完成内外装

14、、机电等各项工程；6.办理各项工程验收手续，在确保品质的前提下按时实现开业和入伙；7.根据商（物）管遗留问题清单完成整改并移交。8.其他。1.对招标及工程计划的执行进行管理，出现工期偏差，及时调配资源进行纠偏；2.对分包违反计划管理规定、不按计划执行的行为进行处罚。对影响模块计划及专项计划的现场进度、质量、界面交接、资源调配等问题进行协调、解决；对无法解决的影响模块计划及专项计划的各类资源、技术难题，及时上报分公司；与万达项目公司无法达成一致的成本、设计、资金、场地等问题，及时上报分公司。分公司1.监控所有总包负责节点的执行情况；2.定期检查各项目计划执行情况，发现问题提出预警并督办纠正。1.

15、及时解决项目上报的影响模块计划及专项计划的各类资源、技术难题；如不能解决，及时上报局相关部门；2与万达项目公司无法达成一致的成本、设计、资金、场地等问题，及时上报局万达项目协调管理中心。二局万达项目协调管理中心及局相关部门-1.监控所有总包负责关键节点的执行情况；2.定期检查各项目计划执行情况，分公司的计划管控情况，发现问题提出预警并督办纠正。1. 在二局内部调配资源及时解决总包项目部反馈的问题；2.及时与万达计划部沟通解决总包项目部与项目公司的争议.确保工期的保证措施本工程分项多，工程量大，在保证质量和安全的基础上，确保施工进度。施工中以模块计划的总进度为依据，编制专项计划。按照不同的施工阶

16、段、不同的专业工程将工程的施工进度分解为不同的进度分目标，同时配以各项管理、技术措施为保证手段，进行施工全过程的工期动态控制。要实现对未来工作的预判和预控，所有的工作穿插必须提前规划，按计划实施，做到“预见问题，解决问题”、“关键时间解决关键问题”。工期保证体系综前所述，局、分公司、项目部将对各节点进行分级监管。局对项目一级节点全面监管，二级节点重点监管，并设置计划管理副总监控所有总包负责节点的执行情况。分公司总承包管理部对项目所有节点进行全面监管。为了实现总工期目标，项目层面拟成立以项目经理为组长，施工经理及总工程师为副组长，各职能部门负责人和各分包负责人参加的工期保证领导组，并通过建立工期

17、保证责任制和奖惩制度，对各分项工程进度进行有效控制，形成自上而下分解目标，自下而上保证目标的工期保证体系，从组织上、制度上、措施上保证总工期目标的实现。有丰富万达项目经验的项目常务副经理主管计划部；并选派长期在各个工程指挥岗位、具有丰富施工组织指挥经验的人员担任各主要部门负责人；挑选具有长期类似工程施工操作经验，较强技术素质和专业技能的青壮技工担任现场主要工序操作者；安排年富力强有较强管理、业务能力的技术人员组成一线管理队伍，配备足够的业务尖子担任技术主管和各项业务主管，确保工程顺利实施。各分包商项目经理是分包进度管理第一责任人，并通过分包合同约定，要求各分包商设置专门的计划工程师，配合总包的

18、进度管理工作。确保工期的管理措施建立工地定期报告制度（每日报告、每周报告、每月报告），建立定期巡查制度，建立每周进度例会制度，实施奖惩制度，并通过召开专题会议进行工期管控。按照日保周、周保月、月保年、季度保总体计划的原则，通过关键分项工程保其它分项工程，分项工程保分部工程，分部工程保单位工程，单位工程保总体计划的分级管理，进行分级控制。加强组织领导，抓紧抓快施工前期准备工作。建立现场会、工程例会，工程协调会。具体开会时间及人员见下表：序号会议名称主持人开会时间参会人员1生产例会生产经理每周星期三安全总监、质量总监、各区施工员，质量员、技术员，总承包分包负责人。2监理例会总监每周星期一监理，项目

19、班子成员、项目各部门负责人、总承包分包负责人、专业分包负责人。3现场会议项目经理每月的1号项目班子成员、各部门成员、总承包分包负责人、专业分包负责人。每月一次的现场会由项目经理主持，项目相关方参加，对工期计划作出宏观调控，主要检查上月工作完成情况及下月工作安排，着重找出工期拖后的原因及补救措施。每周一次的生产例会由生产经理组织施工队及相关部门召开计划协调会，针对编制的周计划对本周内的生产计划进行协调，布置下一周的生产工作，提高计划的可行性，并对上周的计划执行情况进行总结。保证施工质量，提高施工效率，做好成品保护，减少不必要的返工，加快施工进度。加强业主、监理、设计方的合作与协调。在现场业主、监

20、理、设计以及专业分包商之间建立INTRANET网络环境，加强现场内部参战各方的配合与协调，使现场发生的技术问题、洽商变更、质量问题以及施工报验等能够及时快捷地解决。加强与社会各界的协调。在施工过程中，影响生产的因素很多，我们将建立办公室，加强对公安、交通、市政、供电供水、环保市容等单位的协调。根据不同阶段加强现场平面布置管理。我们将根据基础、结构、装修等不同阶段的特点和需求设计现场平面布置图，并与物资采购、设备订货、资源配备等辅助计划相配合，对现场进行宏观调控，在施工紧张的情况下，保持现场秩序井然，保证施工顺利进行。确保工期的技术措施方案的编制编制有针对性的施工组织设计、施工方案，并进行详细的

21、技术交底。制定详细的、有针对性、操作性强的施工方案，从而实现在管理层和操作层对施工工艺、质量标准的熟悉和掌握，使工程施工有条不紊的按期保质的完成。例如：针对工期特点，编制雨季施工措施，将天气影响降低到最小。变更处理设计变更对工程进度影响很大，其中改变工程的部分功能，加大工作量，打乱施工流水节奏，使施工减速。针对这些现象，项目经理部要通过理解图纸与业主意图，进行自审、会审和与设计院交流，采取主动姿态，最大限度地实现事前预控，把影响降低到最低。推广应用“四新技术”发扬技术力量雄厚的优势，大力应用、推广“四新技术”（新技术、新工艺、新材料、新设备），运用ISO9001国际质量标准、TQC、网络计划、

22、计算机等现代化的管理手段为本工程的施工服务。并充分利用我公司现有的先进技术和成熟的工艺，保证质量，提高工效，保证进度。保证工期的资源保障措施为了保证施工生产的顺利进行，满足施工进度的总体要求，资源能否保障尤为重要。在本工程施工过程中在资源保障方面采取以下措施：机械设备、人力、材料及资金等各种资源，必须按照施工进度计划的安排提前做好各自的计划，做到既满足工程需要又不产生浪费。在编制材料计划时，应充分考虑进场时间、数量；同时还必须保证材料质量，避免进场材料不合格而耽误工程进度。根据总进度计划和季、月、周计划，详细编制有关资源供应计划，保证施工的连续性。机械设备不仅要保证按计划的工期进场，同时应考虑

23、机械设备的性能、生产能力（按满足高峰期需求进行配置），所有进场的机械设备必须事先做好检查、调试，保证其处于完好状态。在使用过程中应派专人负责设备的维修保养，保证设备正常运转。人力资源控制主要是公司在满足项目管理层人员需求的条件下，项目部对作业队伍的控制。本工程将使用与我司长期合作、有实力、信誉好且优先使用有万达项目施工经验的劳务输送单位，并与之签订劳务输送协议。设立专用帐户，工程施工过程中业主拨付资金实行专款专用。同时，公司还为项目提供资金保证后盾，并确保项目部合同垫资的支持。根据施工的不同阶段和侧重点不同，资源管理实行动态管理，充分利用时间和空间上的流水作业，做到资源的合理利用。保证工期的现

24、场协调措施项目工程部设专人负责全场的协调工作。加强同业主、设计院、分包、分供方的沟通，加快信息流通，保证一切可能加快工程进度的指令能迅速在施工现场得以体现。分包单位进场后，在技术接口、工序安排、现场合作、交叉施工等方面做好策划，避免因协作不顺利导致进度拖后。其它分包以塔楼结构、机电安装、室内装饰工程的施工进度为主线，总承包统一安排施工顺序和穿插时间，按照招标文件要求提供资源及各种设施，并协调分包之间的关系。制定统一进度计划，并对进度计划中的日、周、月的执行率进行考核，严格按照模块化节点管理考核办法执行。提供足够的材料、设备堆放场地，并确保场地干燥，督促并协助其做好防雨排水措施，以防设备受潮。及

25、时清除电缆埋设线路和设备运输线路上的施工障碍，方便其施工。根据总进度计划及时移交具备条件的作业面。提供现场标高线和轴线资料，并进行现场交底；弹出楼层建筑标高线，方便其安装定位找平。如合同及配合协议要求总承包商吊运，对于大重量、大体积设备，总承包商专门制定吊装方案，确保吊运安全。严防已进行安装的设备间浸水，做好设备房、电井、配电间防渗漏措施。总承包商对各专业接口，召开专门设计和施工协调会，明确其各自施工范围，做好各部分间的安装衔接。质量与进度的协调：质量和进度既相互矛盾又相互依存，在施工中，将强化质量管理和质量保证措施，以优质的质量来保证施工进度的准点到达。在跟踪施工进度的同时加强现场质量检验人

26、员的管理，针对不同专业的质量通病，制定纠正和预防措施，避免因质量问题发生返工而导致延误工期。工程进度计划的动态监控进度控制的基本流程进度监控流程图进度监控方法根据进度计划模块认真、按时组织各分包、分供商编制分部分项工程施工进度计划、生产计划、工作消项清单，将这些计划作为项目工作的指导性文件和管理工具，对计划实行全过程的动态滚动管理。根据施工组织设计及工期要求，适时根据工程进展调整资源配置，实现工期目标。对关键工序、关键项目强化跟踪指导，跟踪监测。在确保安全、质量的前提下，利用各种现代化设备及信息软件进行进度监控，根据监控情况实时调度各种资源，确保实现本工程的工期目标。计划工程师要深入施工一线了

27、解施工动态，对计划执行的全过程进行跟踪检查，当发现进度偏差情况应及时向项目常务副经理报告，并同施工经理和相关人员一起分析造成偏差的原因，进行综合平衡，采取措施，加强薄弱环节，使施工进度始终沿着三级计划的轨道推进，各个里程碑控制点日期都能准点或提前到达，保证计划目标的实现。施工经理应随时检查进度计划及与之配套的资源计划的落实情况，发现问题及时协调解决。当总工期改变时，应对总进度计划及与之配套的资源计划进行修订和重新确认，当总工期没有改变而仅需要对某些工序的进度进行调整时，可将这些调整体现在月计划和周计划中，不再对原计划进行修订。施工进度计划的控制是一循环渐进的动态控制过程，施工现场的条件和情况千变万化，项目经理部要及时掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度进行比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作所产生的影响，在此基础上制定调整措施，以保证项目最终按预定目标实现。进度控制方法表序号监控方法监控方法说明1形象进度监控法对分项、分部工程编制每旬、每月、每季、每年的施工形象进度计划，施工中及时掌握每旬、每月、每季、每年所达到的形象进度，看实际完成与计划完成工程量的差距，分析差距产生的原因、单位、分部和分项，采取相应对策，同时建立工程管理曲线。2单项进度指标监控法及时统计施