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文档简介
1、 组织管理的原那么一、企业组织的构成企业中的 人企一群人小故事大启示企业组织的内涵分工部门统合(整合)指挥系统职位职位阐明职位规范组织图(学会画地雷)例：股份的组织构造1.股东大会、董事会、独立董事和经理层美英的方式2.股东大会、监事会、经理层和职工委员会德国等欧洲大陆国家的方式比较：我国股份公司与它们的区别？二、企业组织原那么指挥系统Directing System)的一致例外情况三、企业组织原那么管理幅度Management Range)适中决议要素案例研讨：一项新义务问题：白小组的任务为何无精打采？假设他是黄科长，这件任务要交由谁去做？假设必需交给白小组做，要如何防止案例中的情况发生？总
2、结！四、企业组织原那么职务任务内容的认知案例研讨：不敢放手的科长D科长所指点的制造业务科是工厂的关键部门，担任制造设方案案的拟定、消费线的改良、消费实绩的掌握分析及和营业部间联络等之广泛业务，科长最大的烦恼是觉得科里的成员都比较年轻，看起来无法委托重担。业务的性质上，必需每天参与其它部门的会议或协调事项，D科长总是尽能够本人这是发生在某个礼拜的科内会议的事情。当各自的任务报告和联络事项终了时，进公司两年的K君对科长说有事情想讨教他，K君的说话主要是他目前所担任的资料统计或文件制造任务缺乏创意，觉得做得非常没劲；D科长回答说：“我也计划找个时机重新调整一下职务，目前仍希望他好好担任份内任务。然而
3、K君仍不肯善罢甘休，又说：“象今天也是，当科长去参与会议不在时，总公司的企划室来讯问，说是要拟定事业方案，请尽快把必要的资料送过去，我从来没听说过这件事，根本就无法回答起.，类似这样的任务，难道没方法交给底下的人处置吗？那乃是企划室在一周前委托D科长的事，但由于不断在忙而至今尚未完成，然而这本来就不是能委托K君的任务。老实说D科长听了有点生气，勉强抑制住心情说：“不在时回答不出也是没方法的事，通知对方等回来后再和他联络不就成了。但K君接着又说，这样做也未尝不可，但是我想科长不在就什么都不知道的事情，其它应该还很多吧！ 比K君早一年进公司的L君紧接着从旁插嘴说道，“现实上前几天，一科的M科长就曾这么说，他们单位，只需D科长不在，就什么都不知道，他们也多用点心吧！说得好象我们都在混似的，几乎是莫明其妙！ 面对部属意想不到的发言，D科长只需楞在那儿。问题： D科长的部属为何会有这些反响？假设他是D科长会怎样处置？总结：授权的迷思。 责任 职权职务五、企业组织原那么授权的运用WHY?Management ：TO get things done throug
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