zy岗位评估培训ppt课件

1、岗位评价培训目 录三、岗位评价的方法四、如何进展岗位评价任务1、岗位评价普通采用哪些方法2、我们的岗位评价方法Evalue8一、什么是岗位评价二、为什么要进展岗位评价1、任务开场前需求哪些预备2、岗位评价任务的程序五、岗位评价要素描画六、岗位评价模型引见岗位评价的定义岗位评价是指根据岗位所需技艺、职责大小、决策的影响力、任务复杂程度、重要性等要素对岗位进展综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程在进展岗位评价前需求进展岗位分析岗位分析是对某一岗位的任务职责、权益和义务等进展明确规定，对组织内的任务报告关系准确界定、对任职人员的学历、阅历、专业技艺程度skill level及其它素

2、质提出合理要求的过程岗位分析的结果要构成书面报告，即岗位阐明书，作为评价岗位重要性的重要根据正确了解岗位评价在了解岗位评价的含义时，需求明确：岗位评价以岗位为对象，而非评价担任该岗位的人员岗位评价系统是一种量化的评价方法，其目的是发现和确认现有岗位在组织内的重要性和相对排序位置，为管理改良提供根据。评价的最终结果需求经过专门委员会或评价小组的审核确认，个别岗位评价结果能够需求进展调整岗位评价的结果应该根据公司的开展等情况不时回想并调整岗位评价不但是进入职级系统的根据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的根底岗位评价是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和发扬该岗位员任

3、务用的有力工具岗位评价是绝大多数分公司人力资源部门以为最科学、公平、公正地界定公司员工职级程度的根据岗位评价是兴隆国家大部分企业进展薪酬管理时普遍采取的方式目 录三、岗位评价的方法四、如何进展岗位评价任务1、岗位评价普通采用哪些方法2、我们的岗位评价方法Evalue8一、什么是岗位评价二、为什么要进展岗位评价1、任务开场前需求哪些预备2、岗位评价任务的程序五、岗位评价要素描画六、岗位评价模型引见职级体系的作用人力资源管理体系的根底是职级制度、薪酬构成与绩效管理，其中职级制度是根底，薪酬构成是中心，绩效管理是保证。职级体系根据岗位、才干等确定职级安排绩效管理关键绩效目的个人考评薪酬构成固定薪酬(

4、基薪、福利浮动薪酬基准根据职级确定基薪和福利根据职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额奖金效益加薪等长期鼓励直接或间接持有股权等升 降系数整体考评阐明：绩效管理部分在另外的咨询报告中进展论述岗位评价的目的岗位评价的目的在于：确定组织机构中的岗位序列和重点岗位明确任务岗位的性质3722中国最大的资料库下载 明确工资发放是为岗位价值付酬，使工资政策具有延续性经过把任务的内在价值和市场工资程度、任务性质、组织机构需求联络起来，合理地对人力资源进展有效分配为员工的职业开展生涯作出合理规划利于组织价值沟通以确定薪酬为例阐明岗位评价的目的

5、作用: 建立以岗位价值为根底的薪酬级别构造，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪酬构造体系提供根据岗位价值评价体系 职责范围 职责大小 复杂性Evalue8Job1Job8Job7点数1215分720分90分薪酬等级 薪酬构造 级别￥公平性/竞争性 分析 根据市场确定薪酬程度程序: 岗位评价小组/ 咨询顾问人力资源部 / 咨询顾问现行薪酬构造￥基准岗位目 录三、岗位评价的方法四、如何进展岗位评价任务1、岗位评价普通采用哪些方法2、我们的岗位评价方法Evalue8一、什么是岗位评价二、为什么要进展岗位评价1、任务开场前需求哪些预备2、岗位评价任务的程序五、岗位评价要素描画六、岗位评价模型引见岗位

6、评价方法目前岗位评价方法普通分为两大类：定量法和非定量法非定量的方法如岗位排序法、岗位分类法等要求经理根据简单的岗位价值理念进展岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪要素进展定量分析。这种方法对于中小企业和有一小部分岗位的组织非常适宜，评价根底建立于对任务价值的广泛认同的根底上，但假设出现分歧那么很难处置定量的方法如要素比较法、点数法等要求把岗位中的可支付要素分解定性出来。 可支付要素是指岗位中对于组织目的业绩有一定奉献的要素。例如这些要素包括：最低任职学历，预算/财务职责，决策的等级等常用的岗位评价方法比较岗位评估方法定义操作方法岗位排序法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低

7、地进行排列其实施步骤是：（1）选择工作评价者和需评价的工作；（2）取得工作说明书；（3）进行评价排序岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值其实施步骤是：(1)确定岗位类别的数目；(2)对各岗位类别的各个级别进行定义；(3)将被评价岗位与所设定的标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上因素比较法根据各类岗位中的标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准其实施步骤是:(1)选择很多组织中都普遍存在的标尺性工作;(2)把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素;(3)确定各种标尺性工作在各种补偿因素

8、上应得到的基本工资;(4)将非标尺性工作同标尺性工作进行比较，将非标尺性工作在各种补偿因素上应得到的报酬金额加总，即得到非标尺性工作的基本工资点数法把岗位应达到的标准进行分解，按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种岗位进行估值其实施步骤是：(1)进行岗位分析，准备岗位说明书；(2)选择评价标准并进行定义；(3)确定各种评价标准的重要性程度；(4)建立结构化量表（又称评分体系）；(5)在各种等级中，选择若干岗位做为标尺性岗位德勤的岗位评价方式Evalue8Evalue8是岗位评价定量法的一种，是基于岗位评价要素，在同一组织机构中确定合理岗位职级序列

9、的工具三块中心工程一个数据模型岗位价值Evalue8模型之一三块中心工程投入岗位所要求的任职者素质，即技艺和知识，可了解为为获得估计的成果或产出所必需具备的才干与资历。过程组织对于岗位行为的限制，即为获得估计的成果或产出，该岗位所拥有的决策自主权和所承当的责任。产出任务成果，即产品和/或效力，也是岗位任务所等待到达的结果与影响。Evalue8模型之二一个数据模型三块中心工程岗位评价要素知识技艺人员替代难度和代价人际交往复杂度任务复杂程度方案组织才干问题的处理潜在错误的影响对企业的影响决策效果外部协作与联络内部效力与协作最低奉献度创新才干人员管理难度管理人数评价要素15个引荐要素9个选取要素6个

10、投入类知识技艺人员替代难度和代价人际交往复杂度过程类任务复杂程度方案组织才干问题的处理产出类潜在错误的影响最低奉献度决策效果投入类知识技艺人员替代难度和代价过程类问题的处理任务复杂程度产出类最低奉献度潜在错误的影响评价要素定义例如根据岗位阐明书确定岗位在岗位评价要素中的等级举例: 投入 654321654321岗位价值评价步骤一要素 1知识技艺专家知晓熟练中级根本初级不同人群的影响力一样人群的影响力专业建议支持活动按流程提供支持活动信息交流规范要素 2人际交往复杂度规范例如根据评价表计算岗位得分岗位价值评价步骤二要素1要素2查表后，投入得分=109，同理可以得到：过程得分和产出得分岗位得分=投

11、入得分+过程得分+产出得分岗位入级岗位价值评价步骤三岗位职级岗位得分190-1052106-1303131-1554156-1855186-2206221-2607261-310岗位职级岗位得分8311-3709371-44010441-52511526-63012631-75013751以上例如假设岗位得分为190分，那么对应的岗位职级是5岗位入级的结果构成岗位职级图例如目 录三、岗位评价的方法四、如何进展岗位评价任务1、岗位评价普通采用哪些方法2、我们的岗位评价方法Evalue8一、什么是岗位评价二、为什么要进展岗位评价1、任务开场前需求哪些预备2、岗位评价任务的程序五、岗位评价要素描画六

12、、岗位评价模型引见岗位评价任务开场前应预备以下任务公司战略规划业务流程、组织架构岗位任务分析、职责描画岗位评价岗位评价任务流程岗位评价要素解释岗位预评价岗位评价结果确实定对岗位评价要素进展解释成立岗位评价小组，岗位评价小组成员为：部门担任人代表、人力资源部工程组成员建立公司岗位评价模型，运用评价模型，首先对部门担任人岗位进展预评价公司对此预评价结果进展审核，并确定最终评价结果岗位评价小组根据岗位评价模型对其他岗位进展预评价公司对此预评价结果进展审核，并确定最终评价结果目 录三、岗位评价的方法四、如何进展岗位评价任务1、岗位评价普通采用哪些方法2、我们的岗位评价方法Evalue8一、什么是岗位评

13、价二、为什么要进展岗位评价1、任务开场前需求哪些预备2、岗位评价任务的程序五、岗位评价要素描画六、岗位评价模型引见投入类要素知识技能定义岗位职责所要求的专业知识、专业能力、工作经验等等级描述1具备一定的专业技术和工作经验，但有时需要接受更专业化的指导2所具有的专业技术和工作经验可以独立承担具体业务或管理职能3所具有的专业背景和工作经验足以能够组织和协调部门内部主要业务流程的活动4所具有的专业背景和工作经验足以能够组织和协调部门间的重要活动5所具有的专业背景和管理经验足以能够领导、组织和协调公司某一业务领域内的重大活动6所具有的专业背景和管理经验足以能够领导、组织和协调公司层面上的重大活动投入类

14、要素续人员替代难度与代价定义欲替换岗位现有任职者，所须耗费的时间和支付的成本等级描述1岗位所需人员极易在人才市场上得到替代，替代成本很低2岗位所需人员在人才市场上容易取得，但公司需要支付一定的招聘成本，如通过人才招聘会，支付一些宣传费用3岗位所需人员在人才市场上具有一定的可替代性，招收到同等资历和经验的人员需要一定的时间4岗位所需人员在人才市场上很抢手，需要通过专业的猎头公司方可获得5岗位所需人员在人才市场上较缺少，需要在同行业中选择合适人选，并支付相当高的替代成本6岗位所需人员在人才市场上很稀缺，需要在同行业中，甚至是从劳动力市场之外挑选合适人选，并支付很高的替代成本投入类要素续人际交往复杂

15、度定义岗位所需要的与人员打交道的能力，该能力能够帮助任职者及时、有效的完成工作等级描述1提供和接收信息2内部/外部客户的需求基本上根据流程提出，依据这些需求，提供支持信息3提供客户服务或职能支持活动4依据内部/外部客户的需求，提供专业的建议5说服具有相同或类似背景和兴趣的人群（内部客户/外部客户），使其接受观点，并获取协作或承诺6说服具有不同背景和兴趣的人群（内部客户/外部客户），使其接受观点，并获取协作或承诺过程类要素问题的解决定义该因素用来评估岗位任职者在工作中面对问题的性质以及所采用的解决问题的方式。等级描述1问题已得到明确的界定: 问题得到明确的界定并且导致问题发生的原因清晰，解决该问

16、题只需按照既定的程序操作2问题已得到比较明确的界定: 问题本身和其产生的原因已得到初步的界定，但需进一步明确，需要任职者通过一些独立思考，在已有的方法中选择最适用的一个。如：寻找供应商、员工工作分配等3问题得到一般性的界定: 问题被识别但没有得到明确的界定，但岗位任职者可以根据实务经验和先例确定问题产生的原因，并以此找出解决问题的方法4问题得到较少的界定: 问题被识别但没有得到明确的界定，岗位任职者没有相关先例可以借鉴，需要调查和分析，确定问题产生的原因，并以此找出解决问题的方法5问题仅得到模糊的界定: 问题的表象不能反映出问题的本质，问题本身及其产生的原因模糊不清，岗位任职者需要在相关和不相

17、关的领域作广泛的调查和研究，必须充分运用独立思考。如：制定一项核心业务或职能的战略6问题没有得到界定: 问题没有得到任何界定，表象与产生问题的真实原因几乎没有任何关联。主要运用抽象的逻辑思维和前瞻性的思考以明确该问题所产生的原因，并找到解决办法。例如 ：公司的整体发展战略过程类要素续计划组织能力定义该因素用来评估任职者是否能够在不同层面，确立符合组织要求的目标，并制定合理的计划；在计划执行过程中，能否合理地管理时间和使用资源，以保证目标的最终实现 等级描述1不承担计划工作，只须按照计划行事2在部门/团队/小组计划框架内自主制定本人周/日工作计划3制定团队/小组的月/周工作计划，安排团队/小组人

18、员的工作，确定事情的优先顺序，指导其制定周/日计划4制定部门年度/月度工作计划，指导团队/小组制定月工作计划，并监控其实施5在集团发展战略的框架下，制定子公司的发展规划和综合工作计划(基本上为年度计划)，并指导、监控其实施6组织制定集团战略发展规划，审核年度经营计划，并监控其实施过程类要素续工作复杂程度定义根据岗位职责要求，综合考虑被评估岗位的日常工作负荷、工作性质、难易程度，以及所承担的风险等因素，对被评估岗位所承担的工作作出的整体评价。等级描述1从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动，对其他岗位有轻微的影响2从事的各项工作有一定的复杂性和不确定性。要求能够在本部门以及职责

19、范围内作出协调。需要处理经常变化的情形及问题3工作涉及本职能内多方面的问题并具有相当的复杂性。能够协调不同业务单位和组织内各部门共同参与4工作跨越多种职能或部门。工作中有较多不确定因素，需把管理及发展的概念用具体的行动加以贯彻施行5所从事的工作涉及多种职能和不同领域，负责监控不同业务单位或组织内部部门的工作。职责相当复杂。可视为集几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上的一体化和协调性6工作涉及到对组织业务发展有重大影响的决策，职责极为复杂，需要对组织的长期可持续发展负责产出类要素最低贡献度定义考察岗位直接负责的公司产生的收入、利润或成本的节约等级描述1没有2低于1000万人民币31000万1亿人民币41亿5亿人民币55亿10亿人民币6超出10亿人民币产出类要素续潜在错误的影响定义考察岗位任职者在履行岗位职责的过程中，由于失误而可能给公司造成的最大影响度等级描述1该岗位不直接影响本部门的某项业务，但其不利的行为将间接影响部门该项工作的顺利开展2该岗位对本部门某项业务运作产生直接影响，其不利行为将直接影响到与该项业务相关工作的顺利开展3该岗位对本部门主要业务运作产生直接影响，其不利行为将直接严重地影响到整个部门工作的顺利开展4该岗位对本部门整体业务运作和部门业绩考核产生直接影响，其不利行为不仅对本部门工作造成巨大损失，而且很大程度上影响到其他部门工作的顺利