第4组-第三章企业管理信息系统ppt课件

1、第3章 企业管理信息系统管理信息系统了解企业流程的概念、企业流程的识别和表示方法了解企业流程的四要素和特性掌握企业流程再造BPR、企业流程管理BPM的内容了解企业信息资源管理的内容与方式、根本MRP的构成了解制造资源方案MRP系统原理ERP的原理与管理变革ERP与MRPII的关系了解供应链与供应链管理的概念，供应链的物流管理掌握供应链管理的框架和供应链管理信息系统了解供应链管理与ERP的区别了解客户关系管理的概念掌握客户关系管理系统了解知识管理与CRM了解CRM系统与ERP系统和SCM系统的整合学习目的企业流程概述1企业流程管理2企业流程管理的方法和技术3企业信息资源管理4企业资源方案(ERP

2、)5供应链管理6CONTENTS7客户关系管理企业流程概述013.1.1 企业流程的概念又称业务流程、管理流程、运营流程，是对企业内部流程的综合性描画，具有组织构造、人、管理原那么、管理技术、管理信息和管理方法，重点是人员及组织、资金流、物流和信息流。是指企业为了完成某一工程标或义务而进展的跨越时间和空间的逻辑上相关的一系列活动的有序集合 ，为顾客发明有效的价值和效力并获得利润的各种有序的活动过程。企业流程内涵：每个企业流程都有输入与输出 每个企业流程都有顾客 每个企业流程都有一个中心的处置对象 企业流程往往是跨职能部门的 企业流程有目的和绩效3.1.1 企业流程的概念企业流程图3.1.2 企

3、业流程的四要素活动 企业流程是由活动组成的，活动构成了流程的最根本要素。活动 = 输入，目的，处置规那么，手段，输出，(反响)，企业活动往往是接受某种输入，在某种规那么的控制下，利用某种手段和凭仗一定的方法，经过变换转化为一定的输出。 活动间的逻辑关系 企业流程是一系列逻辑相关的活动的有序集合，活动间的逻辑关系成为流程的关键要素，反映了活动间发生的先后顺序与相互关系，逻辑关系可分为：串行关系、并行关系和反响关系。活动的承当者 分工构成流程，分工使一个人完成的任务变成由假设干个人来共同从事的活动。活动的实现方式 即所采用的技术手段和管理方式，技术条件的不同会导致不同的分工，从而构成不同的流程。输

4、入资源流程的组成要素和特点输出结果假设干活动3.1.3 企业流程的特性 目的性 企业的流程是为了完成一定的目的而产生的，也就是说在企业流程的投入产出转化过程终了时，能实现一定的既定目的。普遍性 要完成任何义务或实现某种目的，总要经过一定的流程，不包括流程的事物或行动是不可想象的，也是不存在的，这就是流程的普遍性。整体性 企业的流程是由活动构成的，活动之间要经过一定的方式结合，共同实现某一目的，就构成了流程的整体特性。动态性 流程总是由一种形状转变为另一种形状，正是经过这种活动(形状)的转变，来实现某一目的。层次性 企业的流程是经过多种活动的投入，组成流程的某个活动本身也答应以展开成下一层次的一

5、个流程，如此细分构成企业流程的多层次特性。构造性 企业流程的构造性指的是组成流程的各个活动之间的相互联络与相互作用方式。从活动间的关系来看，主要有串联、并联与反响三种构造。3.1.3 企业流程的识别基于时间维、基于四阶段生命周期、逆推判别、信息载体的跟踪、基于价值链、基于供应链等基于时间维的识别方法 可以根据任务完成的时间来识别企业流程。3.1.3 企业流程的识别四阶段生命周期的识别法 产品制外型、效力型或资源型企业的运作周期可以根据阶段识别流程。3.1.3 企业流程的识别逆推判别法 即经过时间的逆行来进展识别。详细地说，就是在试图识别一个流程时，首先确认关怀的流程结果是什么，并找出与该结果直

6、接相关的事件或人，即寻觅流程的终点，然后再根据输入和输出的相应关系，逆向寻觅和识别相应的流程。信息载体跟踪法 无论是企业的管理流程还是运作流程，企业一个流程中或多或少总有相关的信息载体，识别步骤如下：确定问题 搜集与问题相关的信息载体了解各信息载体产生的时间序列按产生的时间序列，对全部信息载体进展排序 按所得的排序，依次分析、掌握每个信息载体的各属性 将获得的数据按照次序陈列，即得到相关的企业流程 企业流程管理02企业流程管理有关企业流程优化、变革和重组的实际、方法、战略、技术和工具的实际总结，主要有全新设计法其主要实际是企业流程再造，BPR和系统改革法其主要实际根底是企业流程管理，BPM3.

7、2.1 企业流程再造BPR企业流程再造的概念企业流程再造是指以企业流程为改造对象，从顾客的需求出发 对企业流程进展根底性的再思索和根本性的再设计，以到达本钱、质量、效力和速度等现代关键业绩目的的宏大提高。BPR改良企业运营绩效的详细表现 BPR摈弃了职能导向的管理思想，确立以“最大限制满足顾客需求的流程效力认识 。BPR减少了科层组织的管理层级，缩短了高层管理者与一线业务员工、顾客之间的间隔。BPR运用先进的管理实际和技术，特别是信息技术，合并、重组活动或消除传统流程中的不用要活动，大大提升了流程发明的价值。3.2.1 企业流程再造BPR流程再造的对象、原那么和方法流程再造的对象：不完好的企业

8、流程；对全局任务有影响的中心流程；高附加值的业务流程；属于瓶颈的业务流程；提供客户效力的业务流程；跨部门或跨组织的业务流程。流程再造的原那么：强调顾客称心，而不是上司称心；删除不用要的活动和不增值的活动；使流程的整体绩效最优；利用最新IT成果，尽量使串行流程改造为并行的任务流程；利用IT实现信息的共享等。流程优化的方法：去除非增值的活动；对流程中必要的活动进展简化；对流程的活动进展整合；在去除、简化、整合的根底上利用信息技术实现流程自动化。BPR的原那么B全面关注业务流程的系统优化A以客户为中心的目的原那么C自上而下，将企业员工培育成面向客户需求的专员强调客户称心，而不是上司称心的原那么强调内

9、外部客户称心相一致的原那么强调把整个供应链纳入“客户称心流程体系的原那么重流程，而不重组织、重部门、重职能的原那么运用绩效度量和整体最优原那么借助最新IT成果，最大限制实现信息实时共享根底上的集成管理强调高层管理者的推进和参与强调培育一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发扬员任务用强调企业上下的团队协作和并行任务气氛3.2.1 企业流程再造BPR总体目的 提高企业的整体效力和管理程度 建立以客户为中心，对市场快速反响的企业运作方式，从而为提高整体运作效率，最大限制满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可继续的快速开展打下根底详细目的 勾画企业未来即整体

10、管控方式和组织构造 在进展客户细分、市场需求调研的根底上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系 确定与流程运转相顺应的岗位设置岗位描画和绩效考核的KPI目的体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司鼓励机制 建立与流程管理相顺应的基层组织构造，并明确与公司管理层的界面与接口 明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身) 在试点范围内使流程操作人员掌握工程成果所需的知识与技艺较高且稳定的投资报答率与合理的财务构造高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策3.2.1 企业流程再造BPR改良程度时间新流程开场时并不一定比现有流程好，但有宏大的潜力。要素 摒

11、弃职能导向管理方式要素紧缩科层组织中管理层级要素目的LOREM3.2.1 企业流程再造BPR 客户 称心度运用先进的管理实际和技术3.2.1 企业流程再造BPR学习五角星顾客资讯顾问员工供应商标杆瞄准学习五角星3.2.1 企业流程再造BPR010203040506 多少钱 (How Much)如何做(How)哪里做(Where)谁来做(Who)何时做(When)为何要做(Why)07内容(What)全新流程的设计3.2.1 企业流程再造BPR时间周周周周周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框

12、架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效BPR的程序和方法第一阶段调研诊断第二阶段优化改良第三阶段实施规划内部达成共识实施推行3.2.2 企业流程管理BPM从 BPR 到 BPM是一种以

13、规范化地构造端到端的杰出流程为中心，以继续地提高组织绩效为目的的系统化方法。BPM将原来BPR 定义中的彻底性、根本性融入到规范化、系统化中，指出不一定需求彻底的重新设计业务流程，而是应该规范地对流程进展设计，需求进展重新设计的就进展重新设计，不需求的就改良。BPM包含以下三个层面：A规范流程B优化流程C再造流程3.2.3 企业流程管理的原那么BPM与BPR的不同点BPR强调管理的重规划，采用疾风暴雨式的革命，不主张改革或者改良，BPM是一种系统化方法，是继续的、不断提升的动态过程，讲究实效、真实可行。 BPR的关键词是彻底的、根本的，BPM的关键词是规范化、继续性。BPR要求对一切的流程进展

14、再造，BPM不要求对一切的流程进展再造，而是根据现有流程的详细情况对流程进展规范化设计。BPR仅在再造层面上进展，BPM可以在规范流程、优化流程和再造流程三个层面进展。3.2.3 企业流程管理的原那么 组织构造以产出为中心而不是以义务为中心，突破职能界限划分，尽能够将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的任务环节集成起来合并成单一义务，由单人完成。让那些需求得到流程产出的人本人执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接本钱能够高于产品本钱将信息处置任务纳入产生信息的实践任务环节中 如：如福特的付款流程利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，一致管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立规范采购系

15、统，一致通供应商签署总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丧失率降低75%；并且由于折扣，采购本钱大幅下降。 把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序； 流程多样化； 如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。 单点接触顾客； 信息单点录入，防止反复录入3.2.4 BPM的实施战略ABCDE以企业的整体的开展战略为指点。建立继续改良的流程体系。建立支撑流程运作的管理配套体系。建立支撑流程运转的IT运用平台。将其他组织的接口问题纳入任务范围。3.2.4 BPM的实施战略影响BPM/BPR实施的要素企业流程管理的方法

16、和技术033.3.1 BPM实施的方法论模型BEP方法论模型BPM的建立杰出流程 ( Build Excellent Process，BEP)方法是建立在曾经运用于实际的BPR的众多方法和技术的根底上的。分以下三个主要步骤：这三个主要步骤可进一步分成四阶段的生命周期：确定一个工程构造一个杰出的业务流程将这个业务流程整合到相应的组织构造中去1流程评价2流程构造3组织转换4流程转换3.3.1 BPM实施的方法论模型3.3.1 BPM实施的方法论模型S-A框架 S-A框架把业务流程优化过程细分成不同阶段Stage，每阶段又分成多个活动Action，构成阶段活动方法框架。在框架中用Si Aj来代表详细

17、的某个活动，S代表阶段，i代表数目，Si就代表某个阶段，例如S2就代表第二阶段；同理，A代表活动，Aj就代表某个阶段的某一个活动，例如S2A1就代表第二阶段的第一个活动。3.3.1 BPM实施的方法论模型3.3.2 BPR/BPM工具软件ARISARIS意为集成信息系统框架Architecture of Integrated Information Systems,是由德国 IDS公司总裁Scheer教授主持研制和开发出来的BPR软件。皖北煤电集团案例分析皖北煤电集团有限责任公司(以下简称皖北煤电公司)始建于1984年，1998年9月由皖北矿务局改制而成，是安徽省属大型煤炭企业，主营原煤消费，

18、兼营房地产、建材、化工、机械制造、商饮效力等业务，总部设在宿州市。皖北煤电集团案例分析皖北煤电公司信息化管理过程中存在的问题：从企业组织构造看，皖北煤电公司沿袭直线式科层化组织构造，构成多部门交叉、条块分割、部门林立的管理形状，但是却没有建立明确的信息管理体制从企业内部管理手段看，皖北煤电公司的信息管理手段大部分仍停留在传统的人任务业层面，受人为要素影响大而呈现多变性和随意性特点，目的体系、代码和编码、业务流程、工程文档的规范化和规范化程度不高。企业信息阅历管理思想严重，物资供应缺乏科学性。从企业物资供应环节看，皖北煤电公司物资供应管理理念停留在阅历管理层次，物资供应以手工方式进展处置，没有采

19、用信息化工具和科学方法来优化物资供应，经常出现物资缺货和超储并存景象，占用了大量的资金、人员、时间和空间。皖北煤电集团案例分析皖北煤电公司信息化管理方案：皖北煤电公司应从金字塔型的等级组织体制向网络型一体化组织体制过渡，以顺应信息时代对组织的要求。利用网络化管理，协调人力资源和信息资源在组织中的自在有序流动并构成新型的关系在构成的网络型一体化组织中，处理以往皖北煤电公司与各矿、各子公司之间集权与分权的矛盾。利用网络化管理，将组织、整合、协调的范围向外扩展到供应商、客户、现实竞争者、替代品消费商、潜在参与者以及各类公众，发扬网络的外部效应。在此方案根底上，皖北煤电公司应完善信息管理体制和机制，以

20、制度和政策保证企业信息化管理和信息资源整合。落实企业各项信息任务，集成信息构造，确保职能到位。皖北煤电集团案例分析皖北煤电公司信息化管理详细措施：景象：皖北煤电公司及其下属单位类别多样，实施的财务管理制度不完全一样。需求：做大做强煤炭主业，辅以资源综合利用开发，防止同业竞争，躲避风险，最大化地发扬财务信息的决策和风险预警功能。措施：必需实施和强化皖北煤电公司的财务一体化管理，完善企业各成员单位之间内部市场化运作的财务管理体系，保证财务信息的完好性和有效性景象：皖北煤电公司及其下属单位资源配置不优化，浪费严重，本钱居高不下。详细表现：为物资供应资金占用多、缺货、超储等经常发生，严重影响效率和效益

21、的进一步提高。措施：建立科学的物资供应管理信息系统。包括供应商管理、供应方案管理、采购管理、库存管理、物资回收管理、配送系统、付款方案管理、物资供应综合分析等模块。皖北煤电集团案例分析皖北煤电集团案例分析企业信息资源管理043.4.1 企业信息资源管理的开展阶段初级阶段数据处置技术首先被引入到组织的行政管理过程，信息技术主要运用在事务性的、规范的业务活动中，如财务记账系统的自动化。普及阶段信息系统从少数部门扩展到多数部门，但数据还不共享，组织管理者开场关注信息系统方面投资的经济效益，但本质的控制还不存在。控制阶段强调信息共享，从计算机管理为主开展到以数据管理为主，开场对信息及信息系统进展整体规

22、划，信息管理成为一个正式部门。整合阶段选定一致的数据库平台、数据管理体系和信息管理平台，一致数据的管理和运用。 数据管理阶段进展信息的整体规划信息集成，把各分系统整合起来系统集成，组织从管理计算机转向管理信息资源。成熟阶段对数据资源进展战略规划，用户和信息系统技术人员相交融，正式的信息资源方案和控制系统投入运用，以确保信息系统支持业务方案，实现真正的信息资源管理。3.4.1 企业信息资源管理的开展阶段3.4.2 企业信息资源管理的内容对企业中信息资源的开发利用进展总体规划信息资源的发掘，信息流通渠道的开辟信息的搜集、存储、加工和积累信息技术的有效运用，信息消费人员和管理人员的培育信息资源的组织

23、信息的整理和组织信息设备与管理人员的协调配置信息系统的建立综合利用信息资源辅助企业的高层决策3.4.3企业信息资源管理的方式IRM三维管理实际技术管理方式信息网络和信息系统运用防火墙、信息加密技术对各种运用软件的开发管理 经济管理方式合理配置信息资源、评价信息网络和信息系统的经济效益分析信息本钱、确定信息商品价钱、预测信息资源的经济效益预测企业电子商务的开展方向、研讨竞争对手、了解商贸政策人文管理方式 企业员工的信息素质教育企业信息人才的配备 制定信息政策 利用信息法律处理信息平安隐患3.4.4 企业CIO信息管理体制 企业设立单独的信息管理部门作为高层机构的直属部门之一，并设置专职任务人员信

24、息管理部门的指点人，被称为信息主管Chief Information Officer，CIO，往往由企业的高层决策人员兼任。3.4.4 企业CIO信息管理体制 CIO的职责全面担任一切信息资源的管理、开发和利用。详细职能有： 为组织制定信息战略、信息政策和信息规范协调组织各部门的信息需求，提出信息集成思绪和方案，促进信息共享 指点、组织和监视信息系统开发、管理和维护中的相关业务 沟通组织最高决策者与信息技术管理层之间的联络 直接参与组织的艰苦问题决策 制定培训信息管理人员的方案 企业资源方案(ERP)05建立在信息技术根底之上、利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的一切信息资源信息，并

25、为企业方案、控制、运营业绩评价与提供决策的全方位和系统化的管理平台，是集先进的管理思想和信息技术于一体的企业资源管理信息系统。企业资源方案Enterprise Resource Planning, ERPLORE当今世界上最先进的企业管理实际，企业信息集成的最正确方案当今世界上最先进的企业管理实际，企业信息集成的最正确方案管理对象：企业物流、资金流、信息流，即人、财、物、产、供、销等各项详细业务；综合平衡和充分思索企业人力、资金、资料、设备、方法消费技术、信息、时间等各项资源LORE3.5.1 ERP 概念从计算机软件的角度从管理思想的角度从管理系统的角度是一种建立在信息技术根底上的管理理念，

26、用系统化的管理思想为企业员工及决策层提供运营决策手段的管理平台综合采用B/S、C/S体系构造、大型关系数据库、面向对象技术、图形用户界面、第4代言语、网络通讯技术成果，是面向企业信息化管理的、在全企业范围内流动的一切信息无缝集成的商业软件包整合企业管理理念、业务流程、根底数据、制造资源、计算机软、硬件于一体的企业资源管理系统1、ERP的概念3.5.1 ERP 概念ERP的定义：建立在信息技术根底之上、利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的一切信息资源信息，并为企业方案、控制、运营业绩评价与提供决策的全方位和系统化的管理平台，是集先进的管理思想和信息技术于一体的企业资源管理信息系统。ER

27、P的开展史3.5.1 ERP 概念1企业库存事务MIS阶段以订货点方法为根底的企业库存事务的信息管理系统；订货点 = 订货提早期起始时的库存量 + 平安库存量以减少库存、优化库存为管理目的，按订货点方法提示和处置订货事务订货点法存在问题：没有按照各种物料真正需用的时间确定订货日期，容 易呵斥较多的库存积压。2MRPMaterial Require Planning阶段以平衡消费、减少库存、优化库存为管理目的，对客户订单、产品构成、加工工时、消费才干管理，按照产品清单计算物料需求。2、 ERP的开展史3.5.1 ERP 概念3MRP Manufacture Resource Planning阶段

28、添加对企业消费中心、消费才干等方面的管理，实现计算机排程功能；同时思索财务管理、本钱核算、销售管理，在企业中构成以计算机为中心的物流、信息流与资金流集成的闭环管理系统。4ERPEnterprise Resource Planning阶段添加财务预测、消费资源调度、质量管理、JIT全面管理以及辅助决策功能，成为企业进展消费管理和决策的平台工具。5 ERP 阶段Internet技术与企业信息管理系统相结合，添加客户或供应商管理，实现信息共享和直接数据交换。3.5.1 ERP 概念3、 ERP的管理思想3.5.1 ERP 概念中心思想：实现整个供应链和企业内部业务流程的有效管理1表达供应链管理的思想

29、：供应商、制造商、分销商、客户2表达精益消费、并行工程和矫捷制造的思想 精益消费Lean Production, LP：企业将客户、分销商、供应商以及协作单位纳入消费体系，建立起利益共享的协作同伴关系，进而组成企业的供应链矫捷制造Agile Manufacturing, AM:当企业面临特定的市场和产品需求，经过组织一个由特定供应商和销售渠道组成的短期或一次性的供应链，构成“虚拟工厂，把供应和协作单位作为企业组织的一部分，运用并行工程Simultaneous Engineering, SE组织消费，用最短的时间将产品打入市场3表达事先方案和事中控制的思想3.5.2 ERP的功能LORE总账、应

30、收账、应付账、工资、固定资产、现金管理、本钱管理等。主消费方案、产品数据管理、物料需求方案、才干需求方案、分销需求方案、车间控制、产品配置管理、流程作业管理、质量管理、反复制造等。预测、订单管理、分销管理、采购管理、仓库管理、运输管理、资产维护、库存控制等。LORE财务管理消费控制物流管理人力资源管理3.5.2 ERP的功能3.5.2 ERP的功能固定资产管理财务管理应收/应付帐管理本钱核算发票管理、客户/供应商管理、付款/支票管理、账龄分析；应收与客户订单、发票处置业务相联络；应付与采购、库存相联络；根底数据维护、资产折旧管理、资产增减管理、资产维修管理、资产租赁管理；本钱分为实践本钱、规范

31、本钱、方案本钱、定额本钱；主要功能规范本钱制定、本钱费用归依、本钱计算；基于会计核算数据进展相应预测、管理和控制，偏重于财务方案、控制、分析和预测；财务管理3.5.2 ERP的功能物料需求方案MRP车间控制质量管理主消费方案MPS才干需求方案CRP制造规范3.5.2 ERP的功能消费控制管理以方案为导向的先进的消费、管理方法一段时间内总活动的安排，根据是订单、对历史销售分析的预测数据短期的、当前实践运用的方案消费根本信息，包括零件编码、物料清单、工序和任务中心消费过程的质量控制、采购和消费产品的质量检验动态作业方案，作业排序、作业管理和作业监控3.5.1 ERP 概念采购管理分销管理库存管理客

32、户管理、销售订单管理、销售统计和分析供应商管理、崔货、采购与委外加工、原资料价钱分析、库存本钱调整控制存储物料的数量、以最小的资金占用量，保证正常消费物流管理3.5.1 ERP 概念人事管理组织管理工时管理组织构造管理、员工方案与任务描画、人事本钱方案工资总/净核算、工资处置、薪资管理班次方案、工时记录管理和考勤管理任务流管理、员工自助效力人力资源管理1、根本MRP manufacturing resources planning 的构成3.5.3 ERP原理共享数据：方案、物料、资源、财务等供应链管理消费管理财务管理ERP三条主线1、根本MRP manufacturing resources

33、 planning 的构成3.5.3 ERP原理初期物料需求方案 较早关注的问题是“库存管理，其比较简单的处理方案是：缺陷：企业的消费较复杂时，经常占用大量资金利用率低。为此，人们又把留意力转移到了“物料需求上来 只当需求时才把物料运到，而非过早地放到仓库之中。1965年，美Joseph A. Orlicky 和Oliver W. Wight等人，提出“物料需求方案MRP的管理思1、根本MRP manufacturing resources planning 的构成3.5.3 ERP原理计算机问世后，MRP成为了一种非常有效的管理方法。但是，MRP是建立在以下假想条件之下的：消费方案可行 有足

34、够的设备、人力、资金等物料资源； 物料采购方案可行 有足够的供货才干和运输才干才干资源实践当中，物料/才干资源往往是有限的，难以保证消费方案的实现。所以，有人提出：1、根本MRP manufacturing resources planning 的构成3.5.3 ERP原理原MRP+才干方案新MRP:闭环MRP具有消费方案与才干资源之间的平衡过程进一步： 闭环MRP+运营方案销 售本钱核算技术管理MRP目前，国外很多企业胜利地运用了MRP。 2、制造资源方案MRP系统构成 3.5.3 ERP原理MRP同物料需求方案 material requirement planning，MRP的主要区别就

35、是它运用管理睬计的概念，用货币方式阐明了执行企业物料方案带来的效益，实现物料信息同资金信息的集成。 MRP系统由以下各功能模块组成 ： 产品数据管理模块、主消费方案模块、物料需求方案模块、库存管理模块、才干需求模块、销售管理模块、采购模块、车间作业管理模块、财务管理模块和质量管理模块等2、制造资源方案MRP系统构成 3.5.3 ERP原理对一个企业而言，其本质就是如何实现针对企业产、供、销的全面控制。 广义上，就是组织资源人、资金、原资料、设备等，完成产品的生命周期产品的设计、制造、供应、销售以及售后效力等。其中，“管理系统的目的是经过对消费信息的管理，使得：“物流与“信息流同步管理任务更有效

36、，以到达企业的运营目的。MRP正是基于上述思索提出的。供销产管理系统全面控制一个系统企业3、制造资源方案MRP任务原理3.5.3 ERP原理消费大纲独立需求预测顾客订单主消费方案资源分布物料需求方案采购库存控制产品数据管理才干方案车间控制本钱会计 财务从上图可见，MRP把企业的各个职能子系统消费、销售、财务、采购等综合到一同，构成了一个一体化系统，各个子系统之间相互提供数据。3、制造资源方案MRP任务原理3.5.3 ERP原理该“一体化系统的特点： 把分散的任务中心联络起来； 站在企业的层次上进展全面一致的管理。 其中的“联络包括： 库存 + 消费活动记录 本钱核算； 消费方案按需供应 供应方

37、案； 销售方案 + 消费方案大纲 消费方案； 3、制造资源方案MRP任务原理3.5.3 ERP原理经 营 计 划消费方案大纲资源需求方案主消费方案粗才干方案物料需求方案才干需求方案车间作业方案第一层第二层第三层第四层第五层主方案3、制造资源方案MRP任务原理3.5.3 ERP原理 运营方案最高层次，表达了企业的目的，是其它层次中的方案的根底。运营方案的制定过程： 最 高决策层市场调查、政策法规、资源、才干、历史数据、对手信息等企业的中、长期27年规划产品种类市场分额年销售额年 利 润生 产 率预测的结果3、制造资源方案MRP任务原理3.5.3 ERP原理 消费方案大纲根据运营方案，确定未来13

38、年内，每年、每月的产量以及所需的资源。 主消费方案以“消费方案大纲为根据，把最终产品的数量、交货期分布到每一个时间段上，同时思索消费方案与可用才干之间的平衡。 3、制造资源方案MRP任务原理3.5.3 ERP原理 物料需求方案 “主消费方案的进一步细化。 最终产品的数量、日期采购单发放日期订单下达日期进一步平衡可用资源才干资源计算3、制造资源方案MRP任务原理3.5.3 ERP原理 车间作业方案至此，已构成了一个完好的MRP，根据该MRP中的零部件消费方案，构成“工序排序方案。经过上述讨论可见，各个层次中的方案，均围绕以下三个问题提出相应的方案： 制造目的？ 制造所用的资源？ 才干需求与可用才

39、干的差距如何调整平衡？阐明：MRP的构造不是一成不变的，它与详细企业的消费环境、内部条件等要素相关，与变化着的市场相关；与变化着的目的相关。3、制造资源方案MRP任务原理3.5.3 ERP原理3.5.4 ERP与企业流程变革企业原来的业务管理方式与ERP的管理方式存在差别，企业必需选择向ERP方式靠拢，从而导致变革。管理方式的变革必然会引起管理流程的变革。ERP 与BPM/BPR实施ERP，必需进展企业流程管理为到达ERP软件的运用目的，必需实施业务流程管理ERP与BPM/BPR的整合确定ERP实施的总目的，并将其进展分解ERP与企业开展目的相结合ERP与企业管理方式相结合ERP与企业管理根底

40、相结合根据ERP 实施的阶段目的，制定BPM的活动方案选择可以支持新流程的平台1、ERP 概念的开展趋势3.5.4 ERP与企业流程变革管理范围更加扩展 供应链管理、电子商务、协同任务、客户关系管理、办公自动化、CAD、CAM、CAPP计算机辅助工艺设计、PDM产品数据管理、POS系统、自动化仓储系统继续支持和扩展企业的流程重组 最少的环节、最快的速度和最经济的方式是企业用用追求的目的运用最先进的计算机技术 Internet/Intranet 、面向对象技术系统架构将更加先进 基于松耦合方式、以Web效力为中心的独立的产品体系2、ERP运用软件的开展3.5.4 ERP与企业流程变革使内部的、结

41、合的流程实现买卖自动化使内部的、结合的流程进展流程管理使内部的、结合的流程进展知识管理加强对供应链管理的支持对供应链流程进展知识管理组件技术更强的ERP运用平安严密性供应链管理063.6.1 供应链与供应链管理的概念美国学者史迪文斯Stevens：“经过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开场于供应的源点，终了于消费的终点。我国学者马士华：“供应链是围绕中心企业，经过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原资料开场，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链构造方式。供应链由许多

42、节点企业组成，普通有一个中心企业供应链上企业各自分担了采购、消费、销售的职能每一个节点企业可以是多个供应链的成员相邻节点企业之间的关系是供需关系供应链加盟企业之间是一种长期协作、互置信任、互补互利的双赢关系供应链节点企业可以分布在世界各地3.6.1 供应链与供应链管理的概念供应链是一个网络构造，其组成特点： 供应链把企业内部和节点企业之间的供应、制造、销售看作一个整体功能 3.6.1 供应链与供应链管理的概念综合以上各种定义，供应链管理可以了解为对整个供应链进展方案、协调、执行、控制和优化的各种活动和过程，其目的是经过对供应商、制造商、物流商和分销商等各种经济活动，有效开展集成管理，以正确的数

43、量和质量，正确的地点，正确的时间，进展产品制造和分销，提高系统效率，促进系统本钱最小化，并提高消费者的称心度和效力水准。供应链管理的目的是以更完好的产品组合，满足不断增长的需求；面对市场需求多样化的趋势，不断缩短供应链完成周期；对于市场需求不确定性，缩短供应与消费的市场间隔，实现快速与有效反响；不断降低整个供应链的本钱和总费用。3.6.2 供应链管理的开展史1、供应链管理的开展阶段3.6.2 供应链管理的开展史供应链管理技术供应链建模技术供应链管理的信息技术2、供应链管理的研讨方向供应链管理涉及的主要领域：供应、方案、物流和需求研讨如何经过模型来描画供应链系统的运营机制以支持对供应链管理的各种

44、分析和决策活动，如Petri网供应链建模技术。根据供应链的生命周期，研讨供应链的构建方法和运营管理方法，其中包括供应链管理的各种决策，如供应链的关系决策、库存决策和运输决策；供应链信息流、物流和资金流的合理分布和流动方式，以及应付不确定要素对供应链的影响等诸多问题。信息技术对供应链管理提供了有效的支持。这方面的研讨可分为两方面：一是研讨企业内部基于供应链管理的多种信息系统的集成，从而构成一个开放的和可伸缩的集成框架；其次是研讨企业间或多个企业组成的虚拟企业内部的信息共享和相互协作。 3.6.3 供应链管理的框架涉及营销、物流、制造、信息系统、财务、质量管理和战略规划等功能领域供应链业务流程供应

45、链管理组件供应链网络构造中心竞争力033.6.3 供应链管理的框架决议供应链中的关键组成部分应该与哪些业务流程相联接，由供应链成员和网络构造变量组成供应链成员：根本成员和支持成员供应链网络的构造维数主要有程度构造、垂直构造和供应链范围内中心企业的程度位置供应链网络构造3.6.3 供应链管理的框架供应链业务流程业务流程是为客户或市场消费特定产品的一种构造和可预测的活动集合，是用来集成最终客户和涉及产品、信息、资金、知识以及观念的动态管理流程的一种动态构造。决议与供应链上的关键成员有哪些3.6.3 供应链管理的框架供应链管理组件 决议了对每一流程的衔接应该实行哪一层次的集成和管理分为两组：物理上和

46、技术上的管理组件，管理和行为上的管理组件3.6.4 供应链的物流管理物流的概念 物流是指物质实体从供应者向需求者的物理挪动。它由一系列发明时间价值和空间价值的经济活动组成，包括企业物流和社会物流，它具有系统性、复杂性和高本钱性，是社会经济活动中必不可少环节。物流管理是供应链管理的一个组成部分，以满足客户需求为目的，对商品、效力和相关信息在起始点和消费点之间正向和反向的流动和存储进展有效率、有效果的方案、执行和控制，主要包括内向和外向运输管理、车队管理、仓储、物料处置、订单完成、物流网络设计、存货管理、供应需求方案和第三方效力供应商管理。3.6.4 供应链的物流管理物流的概念 物流是为供应链效力

47、的，其内容包括为用户效力、需求预测、情报信息联络、资料搬运、订单处置、选址、采购、仓库管理、包装、运输、配送装卸、逆向回收和废料处置等业务过程 。原资料供应商供应链根本任务流程采购 制造 配送最终消费者采购物流制造物流配送物流供应链物流3.6.4 供应链的物流管理物流信息系统物流信息系统是将物流和信息流有机结合在一同的系统，它是运用系统的观念、思想和方法建立起来的，以计算机为根本信息处置手段，以现代通讯设备为根本信息传输工具，为管理决策提供信息效力，能进展物流信息的搜集、传送、存储、加工、维护和运用的系统。 3.6.4 供应链的物流管理物流信息系统的层次构造业务操作层管理控制层决策分析层战略方

48、案层图12.7 物流信息系统的层次构造3.6.4 供应链的物流管理管理控制层战略方案层业务操作层决策分析曾用于启动和记录个别物流活动的最根本层，其义务是及时地处置每天的物流业务活动。职能是建立物流系统的特征值体系、制定评价规范、建立控制与评价模型、根据运转信息监测物流系统的情况，并经过对操作层产生的数据和信息的加工分析，产生相应的评价报告，为管理人员提供所需的根底信息。职能是建立各种物流系统分析模型，协助管理人员经过比较物流可选方案，进展战术上的决策分析。最终目的是辅助物流管理人员制定物流战略方案，提供战略管理信息，是物流信息系统的重要组成部分，它有效地协助企业的高层深化地了解物流战略的制定、实施和评价，为物流企业的未来开展指明方向。 3.6.5 供应链管理信息系统供应链管理系统的体系构造 3.6.5 供应链管理信息系统供应链的有效运转，依赖于高质量的信息传送与信息共享。充分和有效的信息是供应链管理胜利的关键。信息不仅是供应链每个阶段的关键要素，而且是每个供应链从战略阶段到规划阶段再到运营阶段制定决策的关键要素。信息及信息分析在供应链战略构成过程中起到了举足轻重的作用，它提供了决策的根底。管理者根据影响整个供应链的一切要素制定供应链战略，而不是仅仅根据影响某些阶段或特定功能的要素，使得供应链利润最大化，从而也使供应链中的单