第4部分-项目范围管理ppt课件

1、1工程范围管理2启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作、实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理收集需求、定义范围、创建工作分解结构核实范围、控制范围项目时间管理定义活动、排列活动顺序、沽算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划控制进度项目成本管理估算成本、制定预算控制成本项目质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理制定人力资源计划组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队项目沟通管理识别干系人规划沟通发布信息、管理干系人期望报告绩效项目风险管理规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量

2、风险分析、规划风险应对监控风险项目采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购3主要内容范围管理的概念产品范围与工程范围工程范围管理的内容搜集需求定义范围创建任务分解构造核实范围控制范围相应的方法与工具搜集需求的方法访谈、QFD、问卷调查等集思广益的方法名义小组技术K J 分析任务分解的方法相应文件模板工程范围阐明书WBSWBS词典4范围管理的概念Scope Management5产品范围和工程范围产品范围：描写某项产品、效力或结果的特性Features和功能Functions。工程范围：为交付某项具有特定特性和功能的产品、效力或结果所必需完成的任务。以相应产品的范围定义为根底，但是又不限于产品范

3、围，如还包括了为实现这些产品所必要的管理任务。假设一个工程只是完成一个大型产品的一部分，产品范围和工程范围是交叉关系。6范围管理工程范围确实定和管理影响到工程的整体胜利。首先是要做正确的工程What，其次才是要正确地做工程How。工程管理，尤其是大型工程的管理，其最大挑战就是如何将一切要完成的任务合理分解成易于执行、易于监控的任务包。范围管理回答以上问题。7工程范围管理内容搜集需求Collect Requirements8搜集和分析市场需求产品的胜利仰赖于对市场需求的准确了解客户表述的需求有时不非常准确不同市场段Market Segment的需求不同挪动：商务用户、文娱用户、普通用户；不同地域

4、又有区别市场需求的时限性，时机之窗稍纵即逝由于资源的限制，必需选择最关键的功能和特性以满足客户需求和优化投资报答需求一整套搜集和分析市场需求的方法9倾听客户之声VOC识别客户关键的少数与次要的多数帕累托定律：意大利经济学家帕累托在1906年的察看， 80%的财富在20%的人的手中80%的销售额来自20%的客户外部客户与内部客户最终客户与中间客户产品运用者与经销商、代理商隐身客户法规监管人、公众分析、挑选、归纳客户需求提炼成产品特性也要听取和参考潜在分包商、供应商的意见留意隐含的没有直白表述的客户需求10需求搜集技术访谈 Interviews运用选择矩阵确定访问人和被访人有效利用访谈资源足够的代

5、表性：不同类型的客户、不同角色管理人员、技术人员等焦点小组 Focused Groups引导式研讨 Facilitated Workshops例：质量功能部署 Quality Function Deployment (QFD) 问卷调查 Questionnaires & Surveys更大的覆盖面察看 Observations包括任务跟踪与参与者察看原形 Prototypes使干系人有时机体验实物11集思广益的方法群体创新技术头脑风暴 Brain Storming德尔菲技术 Delphi Technique名义小组技术 Nominal Group Technique K J 分析法 亲和图 A

6、ffinity Diagram12群体决策技术一致赞同 Unanimity绝对多数 Majority相对多数 Plurality无人反对 Consensus独断 Dictatorship13名义小组技术NGT方法：确定议题，确定主持人和参与人6至8人；每人分别背对背写下他的意见，并由高至低依次陈列；主持人要求每人轮番读出他所列出的排名第一的意见，其他人不做评论；全部读完后再轮番读排名第二的，直到一切人读完一切的意见；主持人将结果公示，并听取与会者的评论；无记名投票选出最终的意见清单。14K J 分析法川喜田二郎Kawakita Jiro首先运用又称亲和图Affinity Diagram方法：把

7、写有原始信息的纸条贴在白板或墙上；挪动纸条，将同类信息聚在一同；过大的组要不要拆分？过小的能不能合并？对归类有争议的可以将纸条复制；当大家都没有争议了，为每组命名。运用：将归纳成组的市场需求作进一步的分析区分NUD新颍、独特、困难和ECO容易、普通、陈旧的需求NUD能使他的产品与众不同15亲和图例如16制定正确的工程需求的原那么识别一切的干系人正确地定义和描画需求区分必需和希望功能需求、性能需求和设计需求建立需求跟踪矩阵后向：链接每一条需求和它的来源业务需求、时机、工程目的前向：链接每一条需求到工程范围WBS中的可交付成果、产品设计和开发实现它的子系统、模块以及测试战略与案例，链接宏观需求到详

8、细需求定义并严厉遵照变卦控制方案并执行正式的和非正式的需求检查与评审17需求定义常见的问题关键干系人未参与制定需求或被咨询需求描画不明晰存在二义性需求不完好暗藏未明确表述的假设需求过分混淆希望与必需需求过细混淆需求与设计需求自相矛盾需求多变18需求检查清单能否完好能否明晰不需另加阐明能否合理根据需求可开发出正是用户所需求的产品有没有有性能目的呼应时间、吞吐量等能否可行能否稳定能否可度量能否可测试有没有任何约束可靠性、可在性目的能否现实能否易于维护维护人员参与制定需求有没有平安性需求有没有用户界面需求外观、易于运用有没有对规模的适当界定能否过小、过大、过于复杂19搜集需求的根据、工具与技术、成果

9、输入 工程章程干系人登记册工具与技术 访谈焦点小组会议引导式研讨会群体创新技术群体决策技术问卷调查察看原形法输出 需求文件需求管理方案需求跟踪矩阵20工程范围管理内容定义范围Define Scope21工程范围阐明书工程范围阐明书详细描画工程的可交付成果及为制造这些成果所需的活动。工程范围阐明书是工程干系人之间就工程范围所达成的共识。内容产品范围描画对将提交的产品、效力或成果的特性的详细描画将提交的产品、效力、成果的验收过程和规范工程可交付成果工程边境哪些属于、哪些不属于工程范围工程制约要素事先商定的预算、强迫性日期、强迫性里程碑等工程假设条件22工程范围阐明书模板例如23定义范围的根据、工具

10、与技术、成果输入 工程章程需求文件组织过程资产工具与技术 专家判别产品分析备选方案识别引导式研讨输出 工程范围阐明书需求文件更新24工程范围管理内容创建任务分解构造Create WBSWork Breakdown Structure)25任务分解构造WBSWBS 是一个面向可交付成果的层次型构造WBS把工程分解成较小、更便于管理的多项任务每降一层意味着工程任务定义得更详尽WBS定义了整个工程的范围，表示目前已同意的工程范围阐明书所规定的全部任务未列入WBS的任务将排除在工程范围之外在WBS最底层的单元叫“任务包Work Package26制造WBS的益处提高对本钱、时间及资源估算的准确度为绩效

11、丈量与控制定义一个基准便于进展明确的职责分配制造WBS变卦工期拖延本钱上升质量缺乏保证27WBS例如一海南自助游交通活动住宿购物订机票乘机去乘机返预订旅馆入住退房活动方案南山大东海按功能分解潜水快艇28WBS例如二海南自助游预备活动出发前往乘机去乘机返预订旅馆入住退房活动方案南山大东海按阶段分解订机票潜水快艇29WBS的特征面向可交付成果每一个WBS项的任务内容是其下一级各项任务之和每一个WBS项必需有准确描画其中心词是个动词每项任务由一个人担任可以有不同的分解方式以生命期的阶段为第一层，可交付成果为第二层以主要可交付成果为第一层以子工程为第一层可以有不同的分解层次无论如何分解，同一工程最终分

12、解出的任务包应大体一样防止任务包过粗或过细能否足够详细以编制本钱和历时估算？“80人时2人周原那么工程组成员参与WBS 的制定过程30WBS编号目的：便于提及方法：用多点的数码反映WBS构造留意：一个号码一旦运用，永不重用，即使原来的任务曾经被删掉编号大小与任务顺序无关海南自助游例7.1 交通7.1.1 订机票7.1.2 乘机去7.1.3 乘机返7.2 住宿7.3 活动7.3.1 南山7.3.2 大东海7.3.2.1 潜水7.3.2.2 快艇7.3.3 亚龙湾31WBS词典不是名词术语的定义而是为每一个任务包提供详尽的背景信息，如编号任务描画担任人/部门本钱估算、工期、人员安排、需求的其他资源

13、质量要求、验收规范该任务包的紧前与紧后任务包其他信息32建立WBS的方法遵照指点方针美国国防部DoD的工程范围阐明中明确指出工程的WBS类比法选取类似工程的WBS作为参考从上至下或从下至上方法33美国国防部工程WBS模板之一34类比法以前工程的任务分解构造经常被用作新工程的模板一样或类似的工程生命周期每个阶段有一样或类似的可移交项35自上至下的分解方法确定工程的各主要可交付成果，包括工程管理可以阶段为第一层，可交付成果为第二层每个可交付成果的详细程度能否曾经到达了足以编制出恰当的本钱和历时估算并分配给一个组织单元部门或个人？是-4， 否-3识别可交付成果的组成部分，对每一组成部分反复2每个组成

14、部分应能以真实的、可校验的言语加以描画对分解的正确性进展校验下一层的元素能否对于完成上一层任务是必需的且足够的？每一项元素能否都已被清楚且完好地定义？是-终了；否-增减或重新定义组成部分，反复23 2 4 1 YNNY36创建任务分解构造的根据、工具与技术、成果输入 工程范围阐明书需求文件组织过程资产工具与技术 分解输出 任务分解构造任务分解构造词典范围基线工程文件更新37工程范围管理内容核实范围Verify Scope38核实范围核实范围是工程干系人对已完成的工程范围及相应的可交付成果正式验收的过程。核实范围的手段是检查，包括丈量、测试、审查、审计、巡检等。假设工程被提早中止，核实范围过程该

15、当查明并记录所完成的程度和程度。核实范围不同于控制质量：核实范围主要关怀对任务结果的“接受；控制质量主要关怀任务结果的“正确性。39核实范围的根据、工具与技术、成果输入 工程管理方案需求文件需求跟踪矩阵确认的可交付成果工具与技术 检查输出 验收的可交付成果变卦恳求工程文件更新40工程范围管理内容控制范围Control Scope41控制范围控制范围是监视工程和产品的范围形状、管理范围基线变卦的过程。包括：确保恳求的变卦、引荐的矫正措施按照整体变卦控制过程进展处置；变卦不可防止，须与其他控制过程进度控制、本钱控制、质量控制结合起来；对呵斥范围变卦的要素施加影响，并控制这些变卦呵斥的后果。范围 S

16、cope时间 Time本钱 Cost42范围蔓延问题Scope Creep范围变卦失控导致范围蔓延根据Standish公司的调查，IT 工程胜利的十大要素中，有三项与范围有关：User involvementMinimized scopeFirm basic requirement失控 Challenged 的十大要素中，前三项是：Lack of user input Incomplete requirements & specificationsChanging requirements & specifications 43控制范围蔓延问题的建议促进用户参与运用户易于获得工程有关信息如工程章程、范围阐明书、任务分解构造等让用户参与工程组织举行例会，用户在例会上签收阶段性成果让用户与开发人员相处，易于沟通减少不完好的、易变的要求和阐明制定并遵照一个需求管理程序运用原型制造、用例模型、协作运用设计等方法，透彻了解用户的要求协作运用设计JAD：发起人、用户、分析员和程序员等工程干系人，经过高度组织化，深化的专题讨论会确定用户需求保证需求信息易于流动和获取，建立