管理综合应用案例删减版ppt课件

1、工程管理综合运用案例工程概念工程 规划工程实施工程收尾ProjectSuccessA工程识别B工程研讨C工程描画D工程组织E工程里程碑F任务分解G职责矩阵H网络技术I进度方案J资源方案K方案优化L风险管理M工程 执行N工程 控制O范围核实P行政收尾P工程评价Q合同收尾工程管理综合运用十八步 工程方案与执行情况报告 工程建立工程组 团队分工与协作团队分工原那么: 根据阅历, 特点, 风格, 信任, 自愿, 协商, 团结, 协作 八大原那么 工程经理职责:指点工程方案, 组织工程实施, 进展工程监控, 保证目的实现第一部分工程总体框架 (背景描画, 目的描画, 实施流程, 组织机构 ) 沈华根 工

2、程经理第二部分任务分解分配 (里 程 碑，任务分解, 责任分配, 任务关系) 唐 林 工程成员第三部分工程进度管理 (网络方案, 进度甘特图, 进度控制 ) 贺振明 工程成员第四部分工程费用管理 (资源方案，费用估算, 费用预算, 费用控制 ) 熊云光 工程成员第五部分工程风险管理 ( 风险规划, 风险应对, 风险报告 ) 郑新华 工程成员第六部分工程执行报告 ( 工程执行形状报告, 工程总结 ) 占文松 工程成员第一部分: 工程实施的总体框架 ( 汇报人: 沈华根 ) W4H1. 工程背景描画2. 工程目确实定3. 工程实施理念4. 工程实施流程5. 工程组织设计 1 工程背景资料 长江大厦

3、位于广州市市区规划开展区中心, 是广州市重点建立工程之一, 该大厦由广州市政府委托广州城市建立开发集团公司出资兴建,是集商业,酒店,办公,会所于一体的大型综合楼宇.大厦地下二层,层高5米,4000平方米, 地上28层,其中首层至3层为群楼,4层为设备层,5至28层为塔楼,23000平方米,总高度为116米. 长江大厦系统功能齐全,包括多个单项工程,:采暖卫生,给排水,煤气,消防,通风空调,制冷,变电站, 动力照明,电视, , 监控等系统. 该工程工程总投资 1.5 亿元, 工程建筑面积27000平方米,该工程在建立施工时,一切设计已完成,工程施工于2021年1月初开工, 根据工程进度要求, 大

4、厦必需于2021年9月30日前完成构造封顶, 2021年12月31日开工移交. 我公司作为一家知名的综合性建筑公司, 承接了该工程建立的总承包.Background利益相关者分析: 用以协调他们的不同需求和影响. 便于工程沟通管理,共担工程风险.广州市政府,广州城市建立开发集团公司, 工程承包公司, 工程经理, 工程组成员,工程组成员家属.商业银行, 资料供应商, 设备供应商,周围邻居,大厦用户 1. 交付成果28层建筑面积27000平方米的大型综合楼宇,系统功能配套齐全.2. 工期要求工程开工:2021年01月01日 开工移交:2021年12月31日总工期:36个月 3. 本钱要求工程总投资

5、 1.5 亿元4. 质量目的工程合格率 100% 让利益相关者都称心5. 平安目的平安零事故 2 工程总体目的3. 工程实施理念 范围范围定义,范围规划构造分解,变卦控制 进度活动排序,时间估计 网络方案,进度控制 前锋线费用资源规划, 本钱估算, 本钱预算, 本钱控制, 挣值法 组织组织设计,责任分配, 团队建立,沟通管理, 质量质量规划, 质量保证质量控制, ISO 9000PDCA循环法采用了工程经理担任制 系统工程的思想 目的管理的方式科学先进的工具从工程五大要素入手对工程实施动态管理多目的体系4. 工程实施流程质量认识ISO 9001质量体系 P D C A 过程控制 双黄蛋工程质量

6、控制资料实践费用人工实践费用工程执行报告计算 SV / CV估算 EAC工程进度控制工程费用控制工程风险控制 工程质量管理信息沟通管理工程费用预算 范围确认质量验收资料验收工程进度控制工程费用控制计 划 实 施 动 态 监 控 挣值分析方案一致执行方案方案偏离调整方案甘特网络方案工程费用分解 工程网络方案人 力资源配置责任分配,任务关系,时间估计部部 部间间部部间部工程组 部员员员 员员员员员员员总经理员员 员员员员员员员员工程组织机构100洗衣机110总设计120筒体150总试130电动机160管理111方案112规格113外形121研讨122试制123测试131研讨132试制133测试14

7、1 总装152测试140控制141研讨142试制143测试工程构造分解工程里程碑工程范围确定工程总体目的目的成果5. 工程组织机构 (1) 工程组织是实现工程目的的决议要素, 对于长江大厦建立工程能够的组织方式有：职能式、工程式和矩阵式。1. 工程组织的特点: 1) 职能式组织构造 比较适用于规模较小、复杂程度低, 时间性不强, 偏重于技术的工程，而不顺应于工程的环境变化较大的工程。 2) 工程式组织构造 在对付不稳定的环境时, 显示出了目的单一,决策快,构造灵敏的优点。当包括许多工程或工程的规模比较大, 技术复杂时, 才应选择工程式的组织构造 3)矩阵式组织构造 同前两种组织构造相比, 在充

8、分利用企业资源上无疑显示出了宏大的优越性，由于其交融了两种构造的优点, 这种组织方式在进展技术复杂, 规模大的工程管理时, 呈现出了明显的优势。2. 工程实施的特点: 一方面大厦建立工程技术的复杂性,不确定要素较多, 技术风险较大, 时间性性强.另一方面涉及部门较多, 资源问题较突出, 组织协调难度大.3. 工程组织确实定:基于上述特点，此外结合公司原有的职能型组织的现状, 为了保证工程的顺利进行, 所以采用强矩阵组织构造的方式. 公司总经理职员职员 职员职员职员职员职员职员技术部采购部施工部安装部人事部方案部质量部工程管理部财务部职员职员 职员职员职员职员职员职员5. 工程组织机构 (2)M

9、ay 17 - 20, 2003第二部分 任务分解与分配(汇报人:唐林) W4H 1.里程碑方案 2.任务分解构造 3.责任分配矩阵 4.任务关系表 1. 工程里程碑方案 完成时间：09-1-31完成时间：09-3-31完成时间：09-9-31完成时间：10-10-31完成时间：11-7-31完成时间：11-10-31完成时间：09-2-282. 分解任务构造WBS100长江大厦建立110施工预备120采购130土建施工140工程安装150建筑装饰160开工验收170工程管理161实物验收162资料验收162工程交付121资料采购122设备采购131桩基施工132地下工程施工133地上工程施工

10、134墙体工程施工141给排水安装142消防安装143采暖通风安装144电气安装145煤气安装146电信安装147系统调试151外装饰152内装饰111场地平整112暂时设备113机具预备3. 责任分配矩阵第三部分：项 目 进 度 管 理汇报人：贺振明方案编制根据双代号网络图单代号网络图方案 甘 特 图进度控制原理W4H1.WBS任务分解构造2.工程工期目的、艰苦里程碑方案 3.工程的资源供应情况、工程的外部条件、各项任务时间估计4.总工期计算对网络方案进展总工期、总时差和自在时差计算 5.关键任务途径确定总时差和自在时差均为零的任务途径 6.时间优化沿着关键途径 - 强迫紧缩,添加外部资源

11、- 缩短工期,延伸非关键期 - 调整资源 7.资源优化 工期固定 - 平衡资源, 移峰填谷；资源一定 - 合理利用 8.费用优化工期延伸减少直接费用,但间接费用添加(管理费、利息、工器具租用等)找出最优工期9.制定进度方案根据优化网络图,关键任务途径的工期,资源的约束情况 1 进度方案编制根据 2 双代号网络图3 单代号网络图4 方案甘特图计算已完任务量的预算BCWP BCWP = 完成任务量 x 预算定额 SV =BCWP-BCWS 0 SPI=BCWP/BCWS 1求出进度偏向, 分析缘由3 级方案 管理级方案 Level 1 工程级方案 Level 2 作业级方案 Level 3 4 个

12、关键动态监控, 延续度量定期对比，及时纠偏5 条根据 承包合同, 任务分解, 责任分配, 资源方案, 范围变卦, 6 项原理动态原理, 系统原理, 循环原理信息原理, 弹性原理, 网络原理目的方案编制方案实施动态监控组织措施技术措施经济措施管理措施方案一致方案偏离对比分析执行方案调整方案控制流程5 进度控制原理第四部分：项 目 费 用 管 理汇报人：熊云光W4H1. 资源方案2. 费用估算3. 费用预算4. 费用控制1. 资源方案1资源方案原理根据： 任务分解构造WBS 工程进度方案 历史资料 工程范围陈说 资源安排描画 组织战略工具： 专家判别 选择确认 数学模型结果： 资源矩阵 资源数据表

13、 资源甘特图 资源负荷图 资源累计需求曲线人力资源方案表1. 资源方案2人力资源分配表1. 资源方案3人力资源方案负荷图费用估算原理2. 费用估算1根据： 任务分解构造WBS 人力资源方案 人力资源价钱 任务继续时间 历史资料 设备资料的市场价钱工具与方法： 参数模型法 类比估计法 自下而上估计法结果： 工程费用估计 细节阐明2. 费用估算2费用估算表(费用单位：万元2. 费用估算3费用估算成果WBS工程进度方案工程费用估计结果费用负荷曲线费用累计曲线 (费用基线)费用分解费用基线 - 度量和监控工程实施过程中费用支出的根据.费用预算过程3. 费用预算1费用负荷曲线3. 费用预算2费用累计负荷

14、曲线3. 费用预算34. 费用控制(1)根据： 费用基线 执行报告 变卦恳求工具与方法： 费用控制系统 实施的度量 附加方案 挣值法结果： 修订的费用估计 预算更新 纠正活动 估计EAC费用控制原理费用基线本钱控制绩效报告人机料度量进度度量费用分摊开支监视本钱核算事前同意事中监视事后审查是与方案一致？执行方案纠正活动范围变卦？更新费用线不是是不是 W4H1.风险管理根本理念2.风险管理规划过程3.风险管理工具和技术4.风险分析及应对措施第五部分 项 目 风 险 管 理 汇报人：郑新华 1.风险管理根本理念风险管理 图不断改良降低风险1. 风险管理规划2. 风险分析风险识别风险评价风险量化3.

15、风险应对方案5. 风险监控报告 4. 风险监控风险认知理念： 风险机遇并存 ！ 风险无处不在！ 风险可以监控！2. 风险管理规划过程工程风险分析召开工程组会议，采用头脑风暴法，进展风险识别分析及评价风险能够产生的后果：1、本钱；2、进度；3、质量；4、其它分析风险发生的概率和量化的影响程度，得出危险等级：1、高H；2、中M；3、低L制定风险应对方案确立风险主体和责任分配制定风险应对措施：1、减轻；2、预防；3、转移；4、逃避；5、自留；6、缓和在工程的费用估算中，预留5%的风险金风险监控方案确立风险随机应变措施的原那么制定提出变卦恳求的流程制定实施纠正行动的程序制定风险应对方案的同意程序3.

16、风险管理的工具和技术风险识别的主要技术和工具：德尔菲法、头脑风暴法、核对表、SWOT技术、工程任务分解构造等风险评价的主要技术和工具：定性评价、矩阵图分析、风险开展趋势评价、工程假设前提及数据准确度评价风险量化的主要技术和工具：确定性风险量化敏感性分析、盈亏平衡分析、不确定性量化概率分析法、期望值法、概率树分析风险应对的主要技术和工具：接受、减轻、预防、转移、逃避、自留、后备等风险监控的主要技术和工具：核对表、定期工程评价、挣值分析、附加风险应对方案、独立风险分析等4. 长江大厦建立工程风险估计及应对措施风险类别风险内容影响结果危险等级解决措施处置方法责任人质量风险存在质量隐患质量不符合要求，

17、验收不通过H配备QA、QC人员，加强工程质量内部预检接受占文松费用风险费用控制不当预算超支H加强各环节费用控制，严格财务审批制度减轻熊云光采购风险采购控制不好影响进度、费用H加强采购计划的实施，适当转移风险转移占文松技术风险施工、安装技术力量不够无法完全满足设计要求M加强内部技术培训，适当外购部分关键设计接受唐 林施工风险施工水平有差异质量、进度M加强施工人员岗位培训，实行内部单项审查制度减少占文松政策性风险国家、城市规划政策出现变化项目失败M注意国家、城市政策导向，及时调整接受沈华根安全风险现场出现安全事故影响进度、费用M配备专职安全人员预防郑新华人力资源风险关键人离开项目失败L加强沟通，增

18、强团队凝聚力回避熊云光进度风险进度控制不好项目延期L加强进度控制回避贺振明管理风险项目总体协调不好项目失败L加强项目团队沟通，全面协调回避沈华根第六部分:项 目 执 行 报 告 (汇报人: 占文松)W4H1.工程进展报告进度执行形状分析3. 下一步实施方案4. 总结报告1. 工程进展报告(1)W4H 管理程序缜密方案, 严厉实施, 定期监控进度：前锋线图，网络方案费用：挣得值法，价值工程 质量：PDCA 法，ISO9000沟通：信息技术 动态监控, 延续度量定期对比，及时纠偏追求费用、进度与质量的综合平衡1. 工程进展报告(2)工程进展控制过程的普通步骤1. 工程进展报告(3) 工程进度执行情

19、况报告 工程关键点检查报告 工程执行形状报告 义务完成报告 质量检查报告 平安检查报告 艰苦突发事件报告 工程变卦报告 工程进度报告 工程管理报告工程进展报告主要内容 形状概括 进程 成果交付日期 本钱 技术 人力资源 下一个检查的对象 工程进程形状报告1. 工程进展报告(4)工程进度执行情况报告1. 工程进展报告(5)工程进展到2021年4月底的前锋线图2. 工程进度执行形状分析(1) 工程进度能否符合方案？ 最终成果交付期能否会超越期 限？ 最终本钱能否会超越预算？ 与其他高层方案能否会发生冲 突的事件？ ?2. 工程进度执行形状分析(2)截止日期：第80个任务日工程进度挣值分析挣值、实践本钱和方案本钱累计曲线图2. 工程进度执行形状分析(3)挣值分析及预算总本钱2. 工程进度执行形状分析(4)在进展费用分析发现：1：121 资料采购，提早支付120万元；2：122 设备采购，资料费用60万元。 故为提早支付180万元;3. 下一步实施方案进度控制：充分利用目前的有利时机，加强进度管理，确保按时或提早完成该工程.质量控制：利用PDCA有效工具，做好质量保证体系,制造出高质量长江大厦.费用控制：扼制费用超支势头，采取措施,统筹安排，将总数控制在方案范围内