财务共享模式下的财务工作转型思考

1、财务共享模式下的财务工作转型思考作者：叶巧来源：财政监督2020年第17期叶巧【摘 要】在经济全球化的背景下，财务共享中心是大型企业财务管理发展的必然趋势， 信息技术领域的高速发展也推动了财务共享的进程。传统的分散式财务管理模式已经不能满足 成熟期集团企业的需求，如财务信息反馈滞后、管控力度弱、对企业战略支持力度不足、工作 效率低等等。越来越多的集团企业开始逐步进行财务变革，建立和发展财务共享中心，财务的 组织结构、业务流程、工作重点等都发生了巨大的变化。财务系统只有适应这一变化趋势，加 速转型，才有可能创造出更大的价值。本文在阐述财务共享中心的构建成本效益和相对于传统 财务模式的工作特点的基

2、础上，分析了共享中心在运营过程中可能遇到的主要问题，并提出了 相关建议。【关键词】财务共享财务职责财务转型一、财务共享中心的发展阶段随着集团企业的壮大发展，财务共享中心也逐渐的在企业中推广应用，其目的主要是降 低运作成本、加强总部的管控、提高财务服务效率、支持企业战略发展。财务共享服务中心将 低附加值、重复性高、易标准化的分散工作集中起来处理，提高了业务操作的准确性和规范性。 财务人员可以从繁杂的核算工作中解脱出来，从事业务财务和战略财务等高价值工作，及时为 企业管理层决策提供更有价值的工作。在财务共享服务发展的初步阶段，财务共享中心主要是为了集中管控、降低成本，对传 统财务的场地、组织结构、

3、工作标准、业务流程等进行变革，把重复率高、内容单一的业务集 中到共享中心统一办理。在财务共享服务的扩展阶段，共享中心将更多的业务环节连接到财务 系统中，比如银行、商旅、供应商、电商平台及税务平台等，从而进一步减少单据量、优化工 作流程、提高财务效率。在财务共享中心发展的成熟阶段，共享中心可以快速为集团提供大量 的实时数据，能够为企业提供决策依据，支持战略发展和并购扩张。二、财务共享中心的建设成本与效益价值企业总是希望用最小的成本来获取最大的效益。共享中心的筹建是一项耗资大、建设周 期长的项目，这个项目的成功给企业带来的竞争优势也不可小觑。只有明确了解共享中心的建 设成本和可创造效益，才能在二者

4、之间获得平衡，而不是一味地追求降低成本或只注重提高效 益。（一）共享中心的建设成本共享中心的构建成本主要包括办公场所的构建、软件硬件等办公系统的构建、人工成本、 咨询机构的服务费等。办公场所的构建成本很大程度上取决于企业的选址，企业的选址又与人工成本相关。目 前大部分共享中心都是选址在大城市。大城市的房产成本和人工成本毕竟很高，然而大城市在 基础通讯设施、人才教育水平、当地行业政策等方面有着不可忽视的优点。小城市的各种成本 偏低，但是如果通讯设施基础薄弱、人力跟不上企业需求，最终也会导致企业不得不将共享中 心进行迁移。系统的自动化和智能化程度越高，成本投入当然也会越高，但是也会提高企业工作效率

5、。RPA （机器人流程自动化）可以代替人工不间断地处理简单重复的工作，OCR （光学字符识别） 可用来自动处理发票的录入记账工作，其他的如文件扫描影像系统、条形码技术、电子签名等 等也可以在小细节上加快财务处理速度。纳入财务共享的业务范围越广，企业需要投入的成本也会越高。共享模块主要包括财务 核算模块和外围相关模块两大类，财务核算模块包括会计核算、报表、资金、财务预算分析等， 外围相关模块包括采购模块、电商模块、差旅模块、税务模块等等。在初期阶段共享中心主要 是纳入交易量大、重复性高的基础业务流程等，这类业务处理更容易标准化、自动化，而将一 些专业水平高、难以标准化的模块保留在各单位分部。在后

6、期随着共享中心的成熟发展，即可 逐渐纳入财务分析预测、风险管理、税务筹划等模块。（二）共享中心可创造的效益财务共享中心可以为企业创造的效益很广。在财务共享中心建立之初主要是规范操作， 降低成本。通过集中会计核算工作，可以规范流程降低成本，提高信息的准确性，减少信息传 递的滞后性，增加信息的透明度，提高集团总部对分部的管控能力。当基础稳定后，就要重点 发挥业务财务和战略财务的价值。财务共享中心可以随时为各级管理层出具他们想要的数据报 告，发挥财务对业务决策的支持作用，更多的参与到集团的战略层面来。当财务共享中心各项 功能运用成熟后，公司的财务共享中心甚至可以向其他公司提供有偿服务，进而获取利润。

7、三、财务共享中心各岗位的工作特点财务共享中心不仅仅是财务工作的集中，只有了解了财务共享中心与传统财务工作的区 别，财务工作才能更好地进行转型。（一）两种模式下的财务工作对比传统财务模式下，企业的财务工作按职责可分为三个方面：财务会计、管理会计、财务 管理。财务会计负责报告企业经营成果和财务状况，反映企业的过去，属于报账型会计。虽然 财务会计对内对外都能提供财务信息，但侧重点还是针对企业外部有利害关系的组织或个人。 管理会计则主要为企业内部管理服务，为内部各级管理人员提供有效的管理信息，履行的是预 测、决策、控制和业绩评价的职能，可跨越企业的过去、现在和未来。财务管理主要包括筹资 管理、投资管理

8、、营运资金管理和利润分配管理，主要服务于企业高层管理人员，研究的是资 源的获取与分配。财务共享中心模式下，企业的财务工作按职责可分为共享财务、业务财务、战略财务。 共享财务工作对应于传统财务模式下的财务会计工作；业务财务主要对应于传统财务模式下的 管理会计工作，进行财务分析预测等；战略财务主要对应于传统财务模式下的财务管理工作， 负责筹资投资、资本运作等。不论是在传统财务还是共享中心模式下，财务的工作职责大致都相同，但是因为两种组 织模式下主要的优势和矛盾已经发生了变化，各岗位的工作特点和要求也是不同的。（二）共享财务共享财务工作人员分工明细、岗位多、工作重复性强，相当于流水线式操作，有利于降

9、 低财务成本、提高财务效率，但是相对传统财务工作也存在着一定的不足之处。共享财务岗位的劣势主要体现在以下几个方面。一是员工工作量大，并且月底尤其明显。集团将全国各地的大规模业务集中起来，导致基础工作量剧增。传统财务工作人员的工作量一 般是月底工作量大，当基础财务工作被集中到共享中心后，每个月工作量的不均衡越加明显， 高峰时单据积压难以及时处理，导致经常加班。加班就导致员工充实和放松自己的时间更少， 有的员工想业余多学习财务系统的其他方面知识，有的员工想多陪陪朋友家人，而这些工作之 外的活动时间实在是难以挤出。二是工作枯燥。传统财务模式下，各地分公司都有自己的财务 部门，每个财务人员独立完成所负

10、责项目的整套财务系统工作。财务共享模式下，每个财务人 员仅仅涉及到处理各个项目的同一环节，工作单调枯燥。三是工作环境相对封闭。财务共享中 心的工作环境封闭，而传统财务人员与各个部门、企业外部等打交道，工作环境相对宽松。（三）业务财务业务财务主要对应于传统财务模式下的管理会计工作，侧重于财务分析预测等功能。传统财务模式下，其他部门管理人员希望财务部出具对某项经营活动的数据分析报告， 财务部门通常是看着就头痛，本来自身一天的工作时间都排得满满的，哪有时间去做数据分析。 更何况本职工作做不好会受到指责，而这类分析工作通常没有纳入到其职责范围内或者考核系 统中，所以他们其实也有自身的难处。共享模式下，

11、财务人员则可以从繁琐的会计核算中解脱出来，进而有时间从事财务分析 工作，共享中心会明确将这项内容纳入到业务财务的职责所在和考核依据。这样公司各层管理 人员在需要财务相关的数据时，共享中心都能及时并高质量的提供，从而帮助管理层及时掌握 经营活动的进展，做到事前控制，及时制定经营决策。传统模式下财务对事件的控制是事后控 制，即在事件结束后完成记账的工作，对事件的预测、进展的控制作用不大。因此，业务财务 要善于挖掘数据、实时分析，控制成本费用，对企业的财务状况进行评价，对企业的经营活动 进行风险管理，向各级管理者提供信息决策支持。不足之处是共享中心的建立在一定程度上疏远了财务和业务，两个部门之间的沟

12、通也减 少了。财务提供给业务的报告，经常被反馈数据不对；业务提供给财务的数据不是按照财务所 需要的标准来进行的，经常被驳回。要想真正地做好业务财务工作，则不能仅仅懂财务共享中 心系统，必须还要懂业务运行的整个链条，懂得业务数据背后的来龙去脉。加强业务与财务之 间的沟通，业务财务主动针对性地给其他管理者进行培训，同时也可以参与到业务部门的培训 中，双方互相发现问题，共同合作开展好彼此的工作。（四）战略财务战略财务主要对应于传统财务模式下的财务管理工作，负责筹资投资，企业并购、资本 运作等等。传统模式下，财务因自身发展局限在企业战略层面的参与程度比较浅，而财务共享 中心模式的优势在这里体现得就更明

13、显了。共享财务工作的核算标准化、流程规范化，业务财务的反馈信息时效性强、财务管理信 息系统应用得更成熟，这些优点都是传统财务模式所难以具备的，为企业更好地从事长期战略 发展打下了基础。企业可以深入地做好战略财务，细化操作各个战略模块，比如投资战略、筹 资战略、资本营运战略、股利战略等等。四、财务共享中心运营中的问题及解决措施在财务共享中心的搭建及运营过程中，管理者经常会遇到各种困惑和难题，如何及时发 现问题纠正偏差，是确保共享中心成功的关键。（一）如何实施组织流程的变革组织变革的工作包括设立组织结构和流程，分配职权和职责，人员配置，新旧工作流程 的衔接，组织的优化。在设立组织结构时，不仅仅要考

14、虑到共享中心内部的组织架构，也需要考虑到共享中心 与集团财务部和分公司的财务机构之间的地位关系。财务共享中心至少需要是处在与其他财务 部相齐平甚至更高的位置，才能保证财务共享中心的话语权，保证变革工作的平稳过渡和有序 开展。组织变革常常会遇到来自各种变革对象和相关利益方的阻力，一是由于传统的价值观念 难以接受新型事物，二是对变革可能带来的不确定后果的担忧。为了确保组织变革的有序开展， 共享中心必须要事先对变革中的种种阻力和风险等进行充分的研究，并制定出具体的备用对策。1、变革的风险和阻力。共享中心设立的阶段目标和内外部环境是阻力冲突的主要两个 方面。共享中心的目标是企业设定的，可以主观调整的，

15、在设定的时候目标一定要合理。如果 初期组织目标要求过快过广，会导致对风险管控力不足，使财务共享实施工作推进受阻；如果 过慢过小，则难以达成共享中心的目标。共享中心的中长期目标决定着对财务共享中心的整体 绩效考核。在财务共享中心成立之初，考核标准可以适当放宽，给大家时间和机会不断地磨合。 运行平稳后，组织绩效考核指标和评价标准便要严格化，从而更加真实地反映组织人员的绩效， 从而改进。变革的内外部环境都是客观存在的，企业只有清晰全面的了解才能主观应对相应的风险， 常见的风险如下：部门和个人情绪风险，组织变革会涉及到财务体系的部门级别和个人从属关 系发生相应变化，部门或个人的权限发生转移，容易引起大

16、家的反对抵触情绪。员工能力风险， 个人的岗位调动后，对于新岗位没有什么工作经验，不能马上胜任岗位的要求。工作界定风险， 新旧流程衔接中工作界定不清晰合理，进而引起工作冲突和责任推卸。业务部门抱怨风险，共 享中心的建立发展是需要一个过程的，可能在初期并达不到业务的期望，反而还会带来业务上 的一些不方便。业务处理没有传统财务的灵活性，报销的单据达不到共享中心的标准经常被驳 回，业务抱怨财务流程时间过长、财务业务处理效率低。另外，共享中心只从业务那里获得数 据，缺乏对业务的运营实质了解，有时就会提供错误的数据报告，引起业务部门和管理层的不 满，进而打击共享中心工作变革的积极性。2、正确对待阻力。组织

17、变革中要正确对待变革产生的压力，减轻和消除冲突。首先，事前预防比事中控制要容易得多。事前预防需要及时准确的现有信息和对未来的 合理预测。共享中心的筹建过程中涉及的范围广、周期长，风险也会更多更杂，建立一套有效 的风险预警系统可以帮助共享中心及时准确的了解实际状况。企业要全面预估变革的正负面影 响。在横向上要了解变革对部门、客户、供应商、其他合作机构等产生的影响，在纵向上要分 析出流程的哪个环节会容易出问题。事前预防还需要针对可能遇到的阻力冲突制定相应的预防 方案。针对员工的个人情绪问题，我们可以提前交流获得员工理解，并组织各种活动融洽团队 关系。针对员工的能力问题，可以提供各项培训和学习资源。

18、针对流程衔接问题，经常组织各 小组进行协调，建立畅通的反馈机制，鼓励员工主动提出意见。针对业务部门的抱怨，要经常 加强与业务部门之间的交流，如果当前实在无法解决问题，则尽量争取业务部门理解。当然， 事前预防也不能做得太过，太过会增加企业的管理成本，同时也会导致各种机会的丧失。再次，事中控制和事后处理。事中控制是问题发生时立即采取纠正措施，事后控制是在 工作结果与目标发生偏差影响时采取解决措施。在共享中心筹建过程中，企业对运营的事中和 事后控制容易走进治标不治本的误区，“头痛医头，脚痛医脚”。比如，当遇到业务抱怨报销 流程缓慢时，管理层就直接指责审批人员工作没做到位，而对于报销背后的一系列环节没

19、有深 入调查。当我们深入查明事情原委后，可能发现各种各样的原因。有的是业务单据发票不规范， 导致驳回重新改正；有的是业务将单据累积了一两个月才开始报销，尽管报销流程一切正常， 但是业务因急需预支下一笔费用而迫切想完成上一笔报销流程，进而抱怨；有的是审批的某一 环节不及时；有的是财务报销流程跟不上业务发展需要，显得繁琐拖后腿。因此，只有顺藤摸 瓜找原因，设定解决方案，及时进行追踪调整，才能最终解决问题。（二）如何管理各个岗位1、对共享财务岗位的管理。基层人员是流程的执行者，共享中心对他们工作的能力和 技能要求不高，但是对工作的稳定性要求高。由于基层工作人员的工作量大，工作枯燥，可能 还要经常加班

20、，工作细化学不到东西，加薪机会少，所以也导致这一岗位流动性强。为了保证 基层核算工作的有序进行，就必须解决这些问题。首先，尽量减轻工作量。可以从单据的派工机制、系统自动化处理优化、流程操作培训 等三个方面来切入。财务共享服务平台的派工机制，是依照一定的规则先对任务进行拆分分配，再推送给不 同的人来处理即自动分配，特殊情况下手动分配。我们可以从信息技术角度对系统进行优化改 善单据的派工机制，减轻基层人员的工作量，尽量降低加班时间；为提高员工积极性可进行“云抢单”操作；把会计作业进行拆分，经众包平台公布到互联网，由特定的人员来解决，并 给予相关的报酬。从信息技术角度对系统进行优化，简化工作流程，扩

21、展共享模块的范围，比如采购共享、 差旅共享、税务共享等。在这种共享模式下，传统的模式被完全颠覆，所有的流程全部在网上 操作，在线申请、预算、审批、下单、记账、发票、支付等流程实现自动化、透明化，大大缩 小了业务人员和财务人员的走流程时间，并减少单据量。其次，解决工作枯燥的问题。实行轮岗制，员工采用达到考核标准或者主动申请的方式 可轮换到新的岗位，进而重新焕发出工作的热情，提高工作的主动性。轮岗制对共享中心也有 好处，企业也可以借此培养复合型人才，同时在员工因有事请假或岗位人员缺失时可避免无人 替代。组织开展技能竞赛，为基层员工提供技能培训，增加员工的工作热情。为员工提供职业 晋升渠道和职业能力

22、的拓展空间，内部提拔培养，有利于员工清楚自己的发展前景，提高工作 干劲。再次，对基层员工应采取多劳多得的考核导向。工作量是主要考核对象，计件的同时 也要考虑到单据的处理难度，因为有些单据比较复杂，工作量大；而有些单据简单，处理时间 短。考核依据还应当包括服务满意度、工作效率、工作准确度等等，只有考虑更全面，才能保 证考核的公平性，从而提高员工的积极性。2、对业务和战略财务的管理。优秀的业务财务人员数据分析能力强，能从数据挖掘出 对企业有用的信息，控制企业的成本，及时对企业的财务情况、业务成绩等给予分析评价。优 秀的战略财务人员能及时关注确定影响企业的潜在事项，将企业的风险控制在可接受的范围内，

23、 促进企业的可持续发展。这类人才正是当前社会紧缺的人才，他们不仅具备专业的财务数据分 析能力，而且熟知企业的各个运作环节和外部环境，协调沟通能力很强。传统财务人员侧重于核算工作，对数据的分析应用能力普遍较弱，所以实现传统财务人 员的转型对企业的发展很重要。目前这类人才的培养方式主要有外部培训和内部培训两种。外 部培训一般比较理论化、系统化，可以完善财务人员的知识框架，提高各项技能，开阔员工的 视野，引入外部的先进理念、经验。目前常见的方式有校企合作联合培养（高校和企业合作提 供共享中心人才培养项目）、专业的会计教育机构培训。企业内部培训则比较细化、有针对性 和实战性，比如工作流程、岗位遇到的实

24、际问题、业务要求等方面更适合内部培训来完成。企 业应当深入了解员工的培训需求，整合内外部培训资源，制定出一套合理的培训方案，并跟踪 调查培训是否带来了员工实际能力的提高。培训解决的是财务人员的专业技能问题，财务人员还要懂业务，共享中心需要为他们开 通了解企业经营整个环节的渠道。业务人员可能并没有意识到财务共享能为他们带来的价值， 在工作上不配合财务人员，导致财务对企业的运作一知半解，不利于财务分析工作开展。管理 层可经常组织业务和财务交流，让财务逐渐参与到业务日常决策中来，要让业务认识到财务共 享的重要性，甚至经常主动找财务沟通探讨。（三）如何处理系统数据偏差问题共享中心最终是要以数据来说话的。共享中心建设之初会常常遇到数据偏差问题，如业 务模块与总账模块数据不一致，报表数据错误，数据滞后性严重等等。一是由于系统对接有问 题，不同报表的数据提取