医疗IT事业部PM课程系列4-项目范围管理ppt课件

1、工程经理专项培育系列课程之四工程范围管理匡廷斌 PMP 2021.02.27工程范围管理工程范围管理旨在保证工程做且只做完成工程所需的全部任务。它关注的焦点是：什么是包括在工程之内的，什么是不包括在工程之内的，即为工程任务明确划定边境。工程范围最常见的问题是发生范围蔓延、镀金、钓鱼。范围蔓延：该做的没做，不该做的又做了。工程范围在推进过程中不知不觉发生了偏离。镀金：未经同意私自添加产品功能、效力内容、质量要求等。做了工程本身不该干的任务。钓鱼：未经同意私自先做后谈钱，或者为了“钓 别的工程。前言-关于学习工程管理知识 国内工程经理的现状是责大权小。一个工程，自始至终，工程经理都需求为需求乱变担

2、忧，为指点改主意而闹心，为团队成员不高兴而操心，为回款困难而累心，有时候还要怕家里人嫌本人加班太多而烦心。凡此种种，不一而足。然而，工程经理这个任务也有其独特的魅力。工程实施过程中与团队一同胼pian手胝zhi足结下的兄弟情意，胜利结案后来自客户由衷的赞扬与认可，以及本人心中油然而生的成就感与骄傲感，这些都足以让工程经理在放过几天大假之后，再次振奋精神，迎接新的战役。，郑柯前言-关于学习工程管理知识阅历主要表达在一个一个的点上，而知识强调系统思想，强调原理、整体、构造、综合，强调各个点之间的综合关系。工程管理知识也可以了解为工程管理方法，要想将方法用得更好，我们需求了解其原理、构造以及各部分之

3、间的关系。知识是从阅历中提炼出来的，知识指点任务远比阅历指点任务要好。我们在关注案例、场景、故事的同时，更应该关注知识，不断学习、思索、创新。前言-关于学习工程管理知识阅历实践优点：收获和教训表达比较明显，易学易用，拿来主义缺陷：一直只是局限在别的工程、别的情况下，在他这儿就不一定适宜 任何一个工程无论大小，都能做出本人独特的地方。知识实际优点：系统思想，全面，易于激发发明性，对任务指点更大缺陷：需求思索、了解并运用，费心、费力、费时间，学习枯燥、乏味我们的培训尽能够的以实际知识为主线和根底，力求实际联络实践，力求内容丰富而生动。只是力求，更多需求大家本人去了解。工程经理的生长和培育更多是由内

4、及外、从心而生、由心而发。前言-引荐四本书：纯实际，系统、全面。词句用语非常严谨，特别注重品德。：讲述工程管理中心思想，注重思想层面，从中西方文化差别分析我们怎样向西方学习工程管理。：协助他了解PMBOK。：矫捷工程管理，以场景和案例为主，就像讲故事一样出版工程管理书籍的人很多，讲工程管理课程的人也很多，内容、方式多种多样，大同小异。目的只需一个：带大家进入学习、运用的形状。前言-工程管理知识的运用坚持正确的方向本文主要以PMI的工程管理知识体系指南PMBOK第五版、东软公司医疗质量体系OSSP等知识为根底和根据，结合工程管理实践任务阅历进展展开，以了解工程范围管理方法及其运用。内容提要PMI

5、：美国工程管理协会Project Management InstitutePMBOK：美国工程管理协会推出的工程管理知识体系指南Project Management Body Of Knowledge东软OSSP：Organizations Set of Standard Process组织规范过程集。 OSSP的目的是在公司的各工程中建立起公共过程，支持过程的度量、继续性，并进展继续性的改良。方法的运用：运用方法不是照搬，而结合工程实践情况加以裁剪，有目的的、有选择的加以援用，效力于工程目的的实现。在方法的运用过程中不断的创新。目录范围的重要性规划范围管理搜集需求定义范围编制WBS确认范围控

6、制范围工程范围管理的几个过程1. 范围的重要性工程的最终目的是为了胜利摩托罗拉铱星方案32亿美圆预算，历时3年完工投产半年不到破产就不该做完悉尼歌剧院历时15年，预算翻14倍两年差不多收回投资公认的20世纪世界十大奇观之一工程胜利的规范是什么？工程的最终目的是为了胜利医院信息化工程胜利的规范是：在方案内完工，并发明价值完工、验收并回款做完不断的为客户发明价值做好医院信息化建立规划应长期规划、分步实施、循序渐进。要有目的，要有方案，要有方案，要真实执行，要跟踪、检查、监控、总结。强调的是要做完，验收回款。整合资源，优化流程，提升效率，促进管理，获得良好效果和称心度。信息化建立的益处和价值不光停留

7、在口头评价，还要经过医院绩效管理KPI目的来反映。强调的是用数字表达其价值。工程为什么会做不完、做不好？传统三重制约：范围、时间、本钱新的三重制约：范围、时间、本钱、质量、风险、干系人，也可了解为六重制约主要制约要素的变化表达了质量、风险、干系人对工程胜利的重要性各要素相互制约、相互影响，工程范围和时间是工程管理的关键的、重要的组成部分范围是“龙头，时间进度是“表象很多工程一开场就失败了，由于没找到问题的“龙头 、“根工程范围管理犹如HIS中医生站的医嘱一样，龙头没管理好，后续都会出问题工程为什么会做不完、做不好？战略性工程：注重干系人称心度，注重质量，牺牲范围、时间、本钱利润性工程：注重利润

8、，注重范围、时间、本钱，牺牲质量、干系人称心度工程目的的定位是管理层包括客户管理层决策的，而不是工程经理。定位决议打法，工程立项时的定位决议了工程经理对多重制约要素管理的偏重点很多工程一开场就失败了，由于定位就不明确工程为什么会做不完、做不好？工程管理决策：通常由工程经理担任，受限于管理层的决策组织管理决策：通常由一个组织的管理层担任，受限于市场环境要素的影响和限制。在工程管理生命周期内，组织管理决策并不是一成不变的工程经理及工程团队通常需求明白、了解工程管理过程中有些决议不是本人所能左右的。在组织管理决策下，做好本人应该做好的事。工程为什么会做不完、做不好？工程范围：合同及工程该做的事产品范

9、围：一款产品该做的事产品的功能能够很多，但该工程中有些功能不一定必需做约瑟夫.M.朱兰Joseph M. Juran：强调质量是适宜运用，提出了质量与等级的概念；菲利浦.B.克劳士比Philip B. Crosby：强调质量是符合要求，提出零缺陷，重在预防；产质量量：同样的HIS，可以卖50500万工程质量：不光注重结果，更注重过程产质量量：产品特性，宁愿低等级高高质量，而不愿高等级、低质量工程为什么会做不完、做不好？工程时间管理：确保合同、工程在规定的时间内完成，假设不能达成，那么在其它几个主要方面要“开锁范围：减少范围以确保达成质量：降低质量以确保达成本钱：提高投入以确保达成，我们医疗工程

10、的本钱主要包含人力本钱和时间本钱工程之所以会亏，就是由于范围与质量不容易开锁。工程时间进度管理就是在做各方面的平衡和博弈。工程管理方案是综合性的方案，是整合一系列分项管理方案和其他内容的结果，用于指点工程的执行、监控和收尾任务，包括一系列的管理方案和工程基准。工程管理方案必需是科学的、现实可行的、被同意的、正式的方案。范围管理计划需求管理计划进度管理计划（只重视）成本管理计划质量管理计划过程管理计划人力资源管理计划沟通管理计划（被忽略）风险管理计划采购管理计划（不只是销售的事）范围基准进度基准成本绩效基准工程管理方案1. 规划范围管理规划范围管理目的是向工程干系人阐明：如何将招标、招标、合同等

11、文件中商定的内容进一步细化，以确保明晰、详尽、可交付，特别是假设条件和制约要素的阐明及对工程验收的影响。并构成书面的文档，各方签字确认。如何根据确认后的范围文档构成需求执行的任务义务树WBS，各义务有明确、可丈量的可交付成果，包括假设条件和制约要素。 如何变卦和维护工程范围阐明和WBS。如何验收WBS及工程范围阐明中的可交付成果，可以是阶段验收，也可以是工程终验。工程范围阐明书、WBS及相应的变卦记录将做可交付成果验收的根据。它们与招标、招标、合同等文件的关系要阐明清楚。由于我们这个行业的大多数客户对本人想要的产品或效力并不一定是明晰、明确的，或者说希望得到的产品或效力在未来一段时间内允许存在

12、不确定的变化。大多数客户更情愿以招投文件及合同文件来验收，而不情愿根据进展验收，将工程风险转移。最为关键的是客户不知道合理的变卦是允许的，生怕签字后以后会有费事。规划范围管理过程这样的CDR，300万他做不做？规划范围管理过程输入：工程管理方案：在工程初期能够会有一个初步的、大约的方案工程章程：章程内容来源于招标文件、招标文件、合同文本，在OSSP中叫组织过程资产：公司积累的知识资产，对规划工程范围有协助的文件、表格、方法等输出：范围管理方案：描画如何定义、制定、监视、控制和确认工程范围。为创建工程范围阐明书、创建WBS、明确可交付成果提供根据和输入。需求管理方案：描画在整个工程生命周期内如何

13、进展需求的搜集、汇总、分析、记录、评审和同意等。定义需求搜集、需求分析模板，定义需求评审流程等。我们OSSP规范中的工程章程销售或指点的口头承诺要注重！范围管理、需求管理、需求调研方案范围管理方案、需求管理方案、需求调研方案的区别：范围管理方案：描画应如何定义、制定和核实工程范围，如何创建和定义任务分解构造，并指点工程管理团队如何管理和控制工程范围的一份文件。OSSP规范中的只是定义、制定好的工程范围，还需求描画如何创建WBS？如何对工程范围进展核实工程阶段验收或总体验收？如何控制范围蔓延或镀金？需求对这些进展描画和商定，范围管理方案可以是正式的，也可以是非正式的文件，OSSP中将此列为非正式

14、的文件，所以OSSP中找不到。需求管理方案：描画在整个工程生命周期内如何进展需求的搜集、汇总、分析、记录、评审和同意等。定义需求搜集、需求分析模板，定义需求评审流程等。需求调研方案：描画在什么时间表，在什么地点，有哪些人参与，各种需求调研活动的责任人和可交付物，是为进度方案。需求管理方案需求管理方案与需求调研方案的区别：需求管理方案：描画在整个工程生命周期内如何进展需求的搜集、汇总、分析、记录、评审和同意等。定义需求搜集、需求分析模板，定义需求评审流程等。需求调研方案：描画在什么时间表，在什么地点，有哪些人参与，各种需求调研活动的责任人和可交付物，是为进度方案。需求调研方案2. 搜集需求搜集需

15、求过程输入：干系人登记册：记录识别干系人姓名、职位、工程角色、主要需求期望、对工程潜在影响等信息，区分支持者、反对者、中立者等，识别其对工程阶段的影响。干系人管理方案：描画为有效调动干系人积极参与、推开工程而制定的相关战略和方法。输出：需求文件：描画各种单一需求将如何满足与工程相关的需求。包括业务目的及流程、产品功能及特性、干系人需求、采用的技术规范、人员培训、工程质量、工程报告、工程绩效等需求跟踪矩阵：把需求从其来源衔接到能满足需求的可交付成果的一种表格。主要实现需务虚现过程的跟踪、结果确实认。需求要有始有终，这也是提高干系人称心度的重要内容。OSSP中的更偏重于产品，关注的软件需务虚现过程

16、。搜集需求-干系人识别干系人：范围是工程管理的龙头，而干系人那么是范围的龙头。尽能够不要漏网，由于我们工程付出的代价几乎都是干系人带来的。很多干系人决议不了好事，但从中使坏是很容易的。干系人分类：关键的、非关键的；支持潜在的、反对潜在的、中立的；他喜欢的、不喜欢的；喜欢他的、不喜欢他的。即使是一头狼，他仍得与狼共舞，由于他是为了工程。分析并管理干系人：干系人需求和期望无法100%能得到满足，我们工程经理要做的就是平衡这些干系人的期望，积极调动他们，尽能够让他们发扬对工程积极的、有利的影响。搜集需求-工具和技术访谈：正式、非正式 ，一对一、一对多等方式交流获取需求信息焦点会议：某一个主题的互动讨

17、论，让比较懂的人主讲，如演示。引导式研讨会：召集干系人充分参与，处理跨职能和差别性需求，如定医院流程群体创新技术：头脑风暴、投票陈列、概念思想导图等。内部用，外部别用群体决策技术：一致赞同、大多数赞同，半数赞同，独裁原型法：经过原型产品获取反响，并进展迭代问卷调查：写好提纲、内容，经过书面远程搜集需求。建议少用察看：把本人当成医生、护士实地调查，调查竞争对手情况。建议多用标杆对照：与标杆工程比较对照，获取需求。比如与盛京对照。系统交互图：将业务及产品可视化描画，偏重于技术实现细节。文件分析：卫生政策、法规，医院政策、规定等。建议多用这些我们平常能够都在用，最重要的是构成习惯。别忘了书面确认！搜

18、集需求-本卷须知由上而下：客户需求首先要表达客户想要实现的管理目的，所以需求首先是从高级管理层分解到各部门及运用人员的。我们搜集需求时，要自上而下，逐层沟通，方能及时了解到正确的需求。最费事的上面不懂，下面懂的又决策不了。对客户说不：对于不在工程范围内的有战略的坚持说NO；对于有争议部分别焦急说NO，根据工程目的、定位等实践情况评价然后上报公司决策，这不在工程经理决策范围内，特别是战略性工程。调研方法：要根据干系人期望、特点的不同而选择不同的方法。有的人喜欢听专家讲解卫生政策、规范；有的人关注处理方案思想、架构等；有的人喜欢直接看产品功能；而有的人能够什么都不看，喜欢跟他聊天深化实践：要想充分

19、了解干系 人真正的需求，最好深化干系人的实践任务中去察看、领会，这才容易与干系人产生共鸣，才干沟通到一块儿去。要想将药品会计所关注的内容做到位，最好的方法是他将本人当成药品会计去记帐做报表。搜集需求-OSSP文件3. 定义范围工程范围阐明书：是对工程范围、工程除外责任、主要可交付成果、假设条件和制约要素的描画。包括工程范围和产品范围，特别要留意可交付成果和验收规范的描画，假设条件和制约要素应尽能够的明确和详细。如静配中心系统必需在静配药房建成、相关管理制度落实后才能够实施。银医一卡通受制于银行自助设备及软件接口。因医院软件系统功能授权管理制度问题导致有能够有人统计药品处方问题而引发信息平安责任

20、问题，不是东软的责任。工程文件更新：工程管理知识中特别强调滚动式规划、渐进明细的思想，类似于“矫捷工程管理中的思想。前期初步规划的方案和文件在后期会得到继续的完善和更新，对其中所列优先级也是动态调整，规划并不是一成不变的，是与工程推进的实践情况相顺应的。OSSP中的有工程范围的阐明和要求，类似于PMBOK中提出的，只是更偏重于软件产品本身。同时其变卦履历也表达了工程文件更新、工程渐进明细的矫捷思想定义范围过程定义范围-工具和技术专家判别：实际上讲，工程范围定义人员越专业越好，特别是业务运用软件。假设对业务、产品了解不够，这样的范围会有 很大问题。工程经理切记不要本人拍脑袋，不只咨询一个专家，更

21、好的是整合多个专家的意见。产品分析：对于行业运用软件产品来说，没有规范的、固定的特性和范围，又特别是我们HIS。运用软件产品是为业务效力的，是效力于业务中心、独特竞争力的。不应放大客户对产品范围的要求，结合本身产品特点去寻求一致性。定义出一个本人当前产品不能满足的，或者未来无法做到的，那这工程就废了。备选方案：定义范围是一个谈判的过程。既然是谈判就要有备选方案，即使达成一致，也要思索未来出现不一致的能够。引导式研讨会：我们最大的问题出总是纠缠在需求控制、工程验收的问题上，而忽略前期需求的定义。而范围、需求定义的问题更多的是缺乏引导。引导容易让人想到一块去，这是一个思绪的问题。引导取决于他的实力

22、。定义范围-本卷须知模糊与明确：实际上、大多数情况下，范围定义越明确越好。模糊化和明确化都能够给我们带来风险，所以不能教条，需求灵敏把握，原那么是甲乙双方均可接受。留意留下弹性的空间。概略与详细：对于范围、需求的定义，并不是越细越好。定义需求本钱，执行也是需求本钱的，应尽量防止定义得很好，惋惜执行不下去。比如他的日程方案。关注专家意见：OSSP是规范、方法，但不是专家知识库。没有绝对的途径套路遵照，由于途径套路不能够穷尽一切的工程影响要素。多参考专家的阅历和意见，在这个工程中去发明适宜这个工程特点的套路。关注干系人：范围的定义要得到干系人的参与和认可，不光是客户，还包括我们团队成员，可以归结为

23、执行任务义务的责任人。为什么要经常开会沟通，其目的是需求达成一致。4. 创建WBSWBS：任务分解构造Work Breakdown Structure。对实现工程目的、实现工程可交付成果所需的全部任务进展一种层级分解。工程的任务分解构造WBS是一个树构造，树的叶子称为最小任务包，意即不可再分的任务内容；叶子要有明确的交付成果。这颗树的枝、叶不能过多，也不能太少；过多管理本钱越高，过少那么不容易监控。叶子的任务量最好控制在5个任务日左右，并且有独一的责任人。如个人日程表分解到几件事情及大约时间点较为容易，到时、分级难于执行。WBS词典：任务内容层级分解后，其相应的假设条件、制约要素、与其他任务包

24、的关联也要附带，详尽的也可列人员、本钱估算等信息。控制帐户：在这颗树的层级结点上，设一个可核算绩效的点，以使工程整体绩效能分解下去。同理，控制帐户过细，管理核算难度就会很大，本钱更高。OSSP中的WBS分解直接裁剪到、等各分项方案中去了。创建WBS过程创建WBS-范围基准创建WBS的输出范围基准，包括工程范围阐明书的更新及签字确认，范围基准将做为验收的输入、根据，后续范围基准的每一项变卦都需求得到签字确认。客户在验收时往往只关注招、招标及合同文件，而不关注签字的范围及变卦。创建WBS-分解创建WBS-分解创建WBS-控制帐户5. 确认范围确认范围过程输入：工程管理方案：在包含了工程范围管理方案、工程范围基准、工程范围阐明书需求文件：可以了解为原始需求，由于客户的需求是变化的，特别是对于大型工程需求跟踪矩阵：主要是表达干系人需求的跟踪、落实核实的可交付成果：即正确的、满足要求的可交付成果任务绩效数据：能包括可交付物与需求的偏向，及整矫正程的相关数据输出：验收的可交付成果：可以了解为阶段验收、初步验收，也可以将验收的可交付成果做为最终验收、最终产品及效力移交。变卦恳求：范围确认后有能够还存在一些偏向需求继续改良、完善，构成变卦恳求以进展整改。确认范围变卦不可怕，可怕的是无序、未经同意的变卦，同意一词包含了需求添加、减少预