企业文化对战略管理的双向作用

1、企业文化对战略管理的双向作用2011级管理科学与工程 李伟朋 摘要：随着企业的不断发展，企业文化和企业战略管理的结合就显得亦发重要。 那么企业文化对战略实施会产生什么样的作用，该如何协调它们之间的关系，该 用什么样的态度来对待文化和战略管理。关键词：企业文化战略管理企业战略正面作用反面作用一、引言当今世界经济变幻莫测，企业在这样的环境中生存与发展就需要高水平的管 理。我们知道完善的企业管理应该是理性与人性的融合。随着企业的不断发展， 单单凭外在的力量是很难维持企业的竞争优势，那么各种软实力的作用就不断显 现出来了。当今大家都在强调企业文化作为软实力的代表，加强核心文化的建设， 但是我们无法忽略

2、一个很重要的环节，那就是企业文化和企业战略管理的结合。 当今对于企业文化的含义管理学界还没有统一的定论，笔者L认为企业文化是伴 随着企业的建立而形成的，它在企业的社会实践活动中不断得以发展和完善，是 被企业全体成员认可和遵守的具有本企业特色的价值理念、道德理念以及经营理 念等因素构成的一门人性化的管理哲学。目前企业文化对战略实施会有什么样的 作用，该如何协调它们之间的关系，该用什么样的态度来对待文化和战略管理就 很值得我们来研究。一、企业文化同战略管理之间的关系战略管理是指企业为了确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业 的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力

3、将这 种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战 略管理大师迈克尔-波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特 的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。企业文 化和战略管理之间的关系可以通过以下的钻石模型体现出来：M人力资源创新能力二:x二L 二X组织管理能力企业文化.q,挡 $%, 了 .乾-._一-_.- ，.，/：. ,疽寸 ?*j*图：企业文化提升企业核心竞争力路径的钻石模型从钻石模型中的“企业文化-战略管理能力路径”来看，企业文化和企业战 略管理能力之间存在内在的客观联系，这种联系会使企业文化推动企业战略管理 能力的提高。战

4、略管理能力是企业在把握未来市扬和环境的前提下，明确发展目 标和方向，对资源进行有效利用，并对企业发展进行科学规划、组织管理和控制 的能力，包括判断问题、评估问题的重要性、分析问题、战略提出、战略实施、 战略评价与控制等六个方面的能力。在企业的管理中最关键的因素是人的因素， 因此存在“企业文化-战略管理能力路径”。企业文化是企业战略管理的基石， 适当的企业文化能够为企业战略管理的制定、实施、控制提供正确的指导思想和 与企业目标协调一致的企业精神、企业价值观、企业哲学、企业道德和企业风尚， 因此成功的企业文化可以为企业战略的制定提供成功的动力，是企业战略顺利实 施的关键，也是维持企业战略优势的重要

5、条件。从上我们似乎可以看出企业文化对企业的发展有着不可替代的作用，但经过 仔细分析同时我们也能知道企业文化对企业战略管理也有不利的一面。扬长避 短，弄清楚才能解决问题，笔者L针对这一问题归纳了企业文化对企业战略管理 的正面作用与负面作用。二、企业文化对战略管理的双向作用为了保持“企业文化一战略管理能力路径”的通畅，我们就要来讨论一下文 化在企业中对战略管理的正面和负面作用。（一）企业文化对战略管理的正面作用企业战略制定所涉及的层面大多都是企业的高层管理者和战略研究管理 人员，而企业战略的实施则依靠于各个层次的组织机构及工作人员的协同配合和 积极工作。因此，企业文化对战略实施的影响涉及的层面更广

6、。由于企业文化在 战略制定的过程中就发挥了引导的作用，使得企业战略在实施阶段更容易被员工 所接受。然而，企业文化对战略实施的影响更为重要的表现为推动企业战略的顺 利实施.企业文化是企业对外部环境和内部条件的分析是其制定战略的依据。企 业文化对企业内部中的人员素质和管理素质有着十分重要的影响。优良的企业文 化不仅能提高企业人员的个人素质，更重要的是它可以充分发挥自身的凝聚作 用，引导企业员工形成共同的价值观念，提高企业人员的总体素质。另一方面， 企业文化的协调功能还有利于企业充分发挥民主，集中各方面意见，提高企业的 管理素质。文化通常被看作是企业核心竞争力的最高体现，是对企业战略决策、组 织结构

7、、业务水平等各方面能力的综合表现，具有普遍适用性、持久性和不易模 仿性。优良的企业文化也是企业的愿景，它会引导全体员工向共同的目标前进， 这样就使得企业各部门的战略既能各有侧重，针对性强而且还能相互兼顾，提高 企业战略管理水平。（二）企业文化对战略管理的负面作用对于战略管理来讲，虽然企业文化可以发挥上述所提的正面作用，但企业文 化对企业的战略实施并不全然都是有利的，它至少有以下几种可能的不利影响。阻碍购并，阻碍战略合并。战略购并主要的目的是要改善财务状况或让 双方产品都能享受益处。不论购并后的财务报表有多吸引人，购并是否能成功， 都要先看看两者文化有没有办法交融，才能决定。企业文化不能互通。会

8、才生诸 多阻碍，不利于企业的发展。阻碍员工多样化，减弱战略内部管理的信息反馈。强势文化下，企业 员工常常感受到极大的遵从压力，员工的价值观、作风常固定在某个较小的范围 中。而企业之所以雇用各种不同背景的员工，大多是想利用员工之间的差异性来 刺激组织，提升企业内部的创造力。但员工进入组织感受到强势文化后，往往会 试着顺从文化的价值观，造成员工行为上的一致性，使得原本的特点逐渐消失。这种趋同的价值观对于战略管理来讲是一种单一沉闷的内部环境，没有不同的声 音和思想来质疑和反思战略的合理性，也没有员工用不同的思考方式来从不同的 角度来衡量战略管理的有效性。战略管理变成了只有实施，没有反馈和改进。阻碍企

9、业的变革，与战略管理实施的要求不相符。企业文化的第三个可 能不利影响是企业既有的文化传统可能不能适应新的企业环境。企业为了适应不 断变化的外部环境，为了实施新战略，常需要改变既有文化传统。但是，既有文 化传统往往根深蒂固，要改变既有文化传统，常遭遇极大的阻力。外在环境稳定 时，员工行为的主动性可以看作一项资产，但环境变动时，反而就变成一个负担， 使组织难以适应环境变动。与次级文化产生冲突，使得整体战略在子级部门实施不畅。每一个组织都 会有冲突的次级文化存在，次级文化的冲突则造成组织整合的困难及组织效能的 减低。例如，对于企业内部而言，为了管理运作的效率，成立各个部门，分别掌 管企业的财务、研发、销售、客服等方面的工作。但是，由于各个部门日常密切 的互动，逐渐发展出它们自己独特的语言、规范、时间观念以及对组织任务的观 点。也就是说，企业专业分工的结果，造成了组织的分裂和次级文化的繁殖。企 业战略实施要求企业整体在观念上和行动上一致，而企业要协调整合各分裂的次