薪酬与绩效管理(讲座)ppt课件

1、薪酬与绩效管理 Contents绩效目的设计关于绩效管理如何设计薪酬体系如何认识薪酬我们为什么任务？ 1. 薪资 工资、佣金和奖金 2. 福利 带薪休假、安康保险 3. 社会交往 友好的任务场所 4. 保证性 稳定性、一致性的职位和报酬 5. 位置 /认可 尊重、因任务而重要 6. 任务的多样化 阅历不同事情的时机 7. 任务负荷 适当的任务量 (既不太多，也不太少) 8. 任务的重要性 任务能否得到社会的注重 9. 权益/控制/自主权 影响他人、控制本人命运的才干 10. 提高 获得提高的时机 11. 反响 获得有助于绩效改善的信息 12. 任务条件 没有损伤风险 13. 开展时机 学习新知

2、识、新技艺和新才干的培训时机人在组织中任务希望获得的各种报答关于鼓励和称心度的调查 Contents绩效目的设计关于绩效管理如何设计薪酬体系如何认识薪酬我们为什么任务？主流的鼓励实际过程型实际内容型实际其他重点研讨是什么要素鼓励人们努力从事本人的任务。其代表性实际包括：需求层次实际ERG实际双要素实际成就需求实际这类鼓励实际偏重研讨对鼓励实际的认知过程。即鼓励发生的过程与人的行为之间的关系。其代表性实际包括：期望实际强化实际公平实际综合模型人性假设需求层次实际 1943年由美国学者马斯洛Maslow 提出，其要点是：人有五种根本需求，如以下图所示：生理需求平安需求社交需求尊重需求自我实现需求生

3、理需求 是人的饥、渴、性、生育等根本生理机能平安需求 泛指广义的平安。如职业、劳动、心思、环境等方面的平安社交需求 包括友谊友好交往、忠实与爱等与归属感尊重需求 包括自我尊重自自信心、骄傲感和胜利感与社会尊重才干、成就得到社会认可自我实现的需求指人们发扬潜能、实现社会志向的需求双要素实际1影响人的行为的需求有两种要素，即 保健要素工资、福利、任务条件、管理制度、平安保证、人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满，不能使其非常称心。即 不称心 没有不称心 鼓励要素 指任务的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的开展和职务上的提升等，这些要素的满足会使职工非常称心。 即 没有称心 非常称心运用

4、双要素实际可改良任务设计，实现工的作扩展化和丰富化以及弹性工时 双要素实际进一步引发学者对内在鼓励问题的注重实际要点主要作用双要素实际由美国学者赫茨伯格Herzberg提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析职工最称心和最不称心的要素是什么，提出实际。双要素实际2强化实际对人的强化行为改造有四种不同的类型，即：令人愉快的行为发生表扬、奖励行为反复发生正强化 令人愉快的行为发生轻视、不予理睬 行为淡化自然衰退 令人不快的行为发生强迫、要挟、惩罚行为消逝惩罚 令人不快的行为发生警告、否认为逃避惩罚而加强某种行为负强化任务中，应坚持采用正强化为主的原那么 注重强化任务的及时性、客观性以现实为根据

5、交替运用各种强化程序实际要点现实意义由美国心思学家斯金纳Skinner提出，主要是研讨行为结果对动机的反作用。热炉法那么每个单位都有本人的“天条及规章制度，单位中的任何人冒犯了都要遭到惩罚。 “热炉法那么笼统地论述了惩罚原那么： 1热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原那么。指点者要经常对下属进展规章制度教育，以警告或劝戒不要冒犯规章制度，否那么会遭到惩罚。 2每当他碰到热炉，一定会被灼伤。也就是说只需冒犯单位的规章制度，就一定会遭到惩罚。 3当他碰到热炉时，立刻就被灼伤即时性原那么。惩罚必需在错误行为发生后立刻进展，不拖泥带水，决不能有时间差，以到达及时矫正错误行为的目的

6、4不论谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原那么 17Sub title抑制不公平感的手段：完善工资与报酬制度及相关调控手段； 必要的思想教育与思想任务； 报酬的发放应寻求灵敏和有效的方法由美国学者亚当斯Adams1967年提出，实际主要研讨社会收入公平的合理性问题。公平实际社会公正心思与公正分配的三个原那么 公平分配按劳分配，即根据投入量及其效果进展分配，多用于经济活动，以提高经济效益。 平等分配无差别分配，简便易行，能使群体获得和调和安定，促进友好。 必要性分配按需分配，有利于促进他人的开展与幸福，符合人道主义原那么。亚当斯公平实际：公平应符合以下公式 ：Ox/Ix=Oy/Iy 其中，Ox Ix

7、本人所得报酬及投入量； Oy Iy 比较对象所得报酬及投入量前项=后项 ：公平感；前项后项 ： 负疚感； 前项后项：冤枉感，产生不公平感的主要根源。不公平感是一种客观感受，对任务能产生不良感应。最主要的是消极怠工，寻求第二职业。有时也采取发牢骚和自我心思调整的方法。X、Y 理 论美国工业心思学家麦克雷提出二重对立的人性假设观念：X实际 1.普通人天生厌恶任务，尽能够逃避任务。 2.大多数人必需被逼迫、控制乃至惩罚，才干使他们努力完成企业目的。 3.普通人宁肯被他人指点，没有志向，怕担任任，要求平安。Y实际 1.人天生并不厌恶任务，且情愿寻求和承当责任。 2.人们可以自我指挥和自我控制。 3.人

8、们有相当的想象力、智力和处理组织问题的发明力鼓励实际的比较生理平安社交尊重自我实现鼓励要素保健要素X实际Y实际人力资源开发与管理系统的中心价值评价、价值分配考核与薪酬价值发明价值评价价值分配发明要素的价值定位谁发明了企业的价值，价值发明理念的整合知识创新者和企业家是企业价值发明的主导要素。2：8原那么根据战略要求对价值奉献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为中心的潜能评价系统以任职资历为中心的职业化行为评价系统以KPI目的为中心的绩效考核系统以运营检讨及中期述职报告为中心的绩效改良系统以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环系统分配机制与方式多种价值分配方式：时机、职权

9、、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程“金手铐、“金饭碗报酬的内在构造与差别确定富有竞争力的报酬程度中心是组织权益和经济利益分享企业人力资源价值链图中国企业常见薪酬问题企业没有明晰的战略、人力资源战略和薪酬战略，薪酬迷失方向，“基于战略的郁闷；鼓励=多发工资，企业工资本钱高居不下；管理独木桥问题，员工提升体系不明晰；薪酬构造和支付方式选择不合理，呵斥的鼓励效果差；工资、绩效工资比例问题以及绩效考核体系本身设计的问题带来的工资不称心度比较高；福利设计不合理呵斥的本钱高企，但效率低下；工资奖金分层分类的定向设计不到位，不能实现对特定人才的有效

10、鼓励，在运营者鼓励、中心人才鼓励等方面缺乏有效方法。HR在薪酬管理中的姿态：高层要控制本钱，员工埋怨薪酬太低；骨干的老员工薪酬低于空降兵；非骨干的老员工倒是比其他员工拿得多；工资高的说不公平，工资低的说不值得；城市间的薪酬差别没法平衡；根本工资比例高的大家说没鼓励性，绩效工资比较高的大家说根本工资没法生活HR只能在夹缝中苦苦寻求一条生路 钱不是万能的！ 没有钱是万万不能的！没有钱是不能的！有钱也不是万能的！ 到从关于薪酬的认识 他可以买到一个人的时间，他可以雇一个人到固定的任务岗位，他可以买到按时或按日计算的技术操作，但他买不到热情，他买不到发明性，他买不到全身心的投入，他不得不设法争取这些。

11、弗朗西斯C. Francis根本薪资浮动薪资奖金高层股权根本薪资职位描画职位评价根本薪资和浮动薪资股权奖金福利薪资(含股权)福利任务体验构成全面报酬Total reward全面薪酬 Total compensation 薪酬 Compensation 薪资Pay 薪酬的演化过程全面薪酬概念外在薪酬基本薪酬基础工资工龄工资学历工资职务工资技能工资其他辅助薪酬奖金津贴分红福利社会保险企业福利雇员福利其他（如假期）内在薪酬精神满足和奖励各种机会内在薪酬：员工由于完成任务而构成的心思思想方式。外在薪酬：包括货币薪酬中心薪酬和非货币薪酬边缘薪酬)。我们所说的薪酬体系薪 酬工资福利根本工资根底工资工龄工资

12、职务工资津 贴岗位津贴任务津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资根本福利特殊福利奖金全勤奖消费奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰劳抚恤金社会保险带薪假期养老保险医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设备交通设备制服任务餐补贴福利设备住院慰劳教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴生育保险购车补贴工资发放(payroll management薪酬管理salary administration)提升员工的活力和才干，提高组织的绩效才干确准、准时地按规定流程发放企业员工的工资为什么谁来做HR担任设计和专业支持,

13、直线经理担任绩效与薪酬的挂钩HR薪酬共享中心和财务共享中心担任发放简单的工资发放不等于薪酬管理战略和管理执行和操作是什么薪酬管理体系薪酬管理薪酬方案薪酬额度管理薪酬制度管理薪酬总额管理个别薪酬额度管理薪酬体系管理薪酬构造管理薪酬支付方式管理福利管理薪酬管理分析与薪酬管理改善 薪酬管理的根本流程 企业开展战略 人力资源战略 薪酬政策 Contents绩效目的设计关于绩效管理如何设计薪酬体系如何认识薪酬我们为什么任务？x 几种典型的薪酬方式1岗位工资制职位工资制、职务工资制基于岗位的价值和奉献，建立薪酬等级，是最普遍的薪酬方式技艺/才干工资制技艺工资制基于任职者的才干技艺，建立薪酬等级，逐渐流行于

14、知识密集型企业市场工资制谈判工资制基于市场参照，普通适用于较小规模的企业和特殊人才高级管理人员、高级技术人员技艺/才干工资制任务工资市场工资制x xxxxxxxx任务工资岗位工资制任务工资几种典型的薪酬方式2绩效工资制(业绩工资制基于既定的和可量化的绩效表现，如：计件工资制简单计件工资制和差别计件工资制销售佣金提成，但不是奖金可了解为计件工资年薪制年功序列工资制基于工龄，潜在假设是工龄增长代表个人价值和奉献的增长，多见于日本企业构造工资制综合工资制综合思索多种付薪要素，根底工资普通为最低保证工资、岗位工资、技艺/才干工资、绩效工资、年功工资、市场要素一切要素或部分要素相结合薪酬设计根本方式目前

15、常用的薪酬设计根本方式有岗位工资制、才干/技艺工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制。工资类型付酬因素特点优点缺点岗位工资制岗位的价值对岗不对人，易岗易薪同岗同酬灵活性差，鼓励官本位技能/能力工资制员工所拥有的知识技能因人而异，技能/能力提高，工资提高 鼓励员工发展广度、深度技能，有利于培养人才技能评定复杂，能力界定困难绩效工资制员工的劳动贡献与绩效直接挂钩激励效果明显，节约人工成本助长员工短期行为，团队意识差市场工资制劳动力供求关系根据市场、竞争 对手确定竞争性强，操作简单缺乏内部公平年功序列工资制员工的年龄、工龄和经验工龄与工资同步增长稳定性好，员工忠诚度高缺乏弹性，缺乏激励薪酬设

16、计根本方式薪酬支付的依据以职位为基础以能力为基础以业绩为基础以市场为基础以工龄为基础主要适用对象职能人员管理人员一般操作类人员研发人员工程技术人员中试人员生产技术工人其他主要依靠知识和技能来创造价值的员工销售人员其他业绩容易直接衡量的人员低层的可替代性很强的操作类人员企业中的特殊人才与企业结成战略合作伙伴的人员终身雇佣的组织能力和业绩随年龄增长而增长的某些职位表现形式基础工资（职位、职务工资）基础工资（知识工资、技能工资和能力工资）佣金制绩效工资奖金基础工资设计中的市场比较市场工资谈判工龄工资年功工资影响薪酬的要素内部要素企业负担才干企业运营情况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观个人要素任务表

17、现资历程度任务技艺任务年限任务量岗位和职务差别(职责)外部要素地域及行业程度地域生活指数劳动力市场供求社会经济环境法律法规劳动力价钱程度企业薪酬管理系统论薪酬政策薪酬技术薪酬目的外部竞争性职位分析 ，职位描画，职位评价，内部职位等级构造1. 效率 业绩导向 全面质量管理 以客户为中心 本钱控制2. 公平 员工奉献 员工需求3. 守法及协调内部公平性鼓励性可行性市场界定、市场薪酬调查薪资政策线/薪资构造，预算绩效加薪、绩效奖金鼓励导向、鼓励方案薪酬方案/预算/本钱控制薪酬沟通/评价/操作简便米尔科维奇的薪酬设计四维度模型3P-M模型Pay for PositionPay for Performa

18、ncePay for PersonMarket oriented职位POSITION任务绩效表现PERFORMANCE人PERSON市场MARKET薪资体系设计要素组织战略及支付才干薪酬体系设计的普通任务步骤任务分析 岗位价值评价 薪酬调查 等级、幅度、级差确定 与绩效 考核挂钩 薪酬鼓励 方案构成组织构造设计岗位阐明书岗位薪酬点数年度工资总额岗位基准收入工资系列考核体系设计浮动收入发放方法津贴、福利长期鼓励任务成果任务步骤条件和根底市场工资程度输出输入岗位固定和浮动收入调薪调级方法常见运营战略 创新者？ 本钱降低者？ 以客户为中心者？创新者的运营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统产品领袖向集

19、中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及消费方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/广泛性的任务描画偏好机警、情愿承当风险以及勇于创新的人创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期运营战略本钱领袖的运营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统一流的操作程度追求本钱有效性的问题处理方式 重点放在与竞争对手的本钱比较上 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重 强调消费率 强调制度的控制性以及详细化的任务阐明用较低的本钱做较多的事情本钱领袖以效率为中心运营战略以客户为中心者的运营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统紧紧接近客户为客户提供处理问题的方法加快营销速度 以顾客称心为奖励的根底 由员工接触到的顾

20、客进展任务或技艺评价 取悦顾客，超越他们的期望运营战略以客户为中心提高客户的期望企业不同开展阶段的薪酬战略企业发展阶段基本薪资奖金福利 关注点/特征初创期低高低个人能力、绩效、主观性强高成长 期有竞争 力高低职位差异、绩效成熟期有竞争 力有竞争 力有竞争 力市场、能力稳定期高低高职位差异、市场衰退期高无高职位差异、能力更新期有竞争 力高低绩效、能力、市场薪酬战略薪酬和企业的生长周期的关系企业生命周期企业运营风险常见中长期鼓励方法利润分享方案是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，根据每一员工的根本薪资进展分配。利润分享方案通常一年实施一次在

21、实践运用中，利润分享方案在成熟型企业中显得更为有效。它的益处是：它将员工的利益在同一方案中表达，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。股权类期权类股票期权是指在一定时间内，以商定价钱购买一定数量公司股份的权益。它是面向公司高级管理人员的一种长期鼓励方案股票期权的鼓励作用来自于这样的假定：即企业的股票价钱在一定程度上受企业获利才干和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些要素利润分享类给予雇员可以以特定价钱购买公司股票的权益公司有能够为雇员提供贷款，允许雇员分期返还为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施工具要

22、点特点/适用条件股东价值关注性适用范围激励力度约束力度适用条件股权类以特定价格（一般以优惠价）购买公司股票；公司帮助员工融资；高全体员工一般强公司法人治理结构完善，运作规范严格的资产评估公司盈利性好期权类一定时间内，以约定价格购买公司股份的权利（可买可不买）收益=经营性增值+资本性增值较高高管/关键员工高较强较适用于上市公司，股票市场价格能体现经营业绩公司有较大发展潜力公司法人治理结构完善，运作规范利润(收益)分享类将企业当期利润或超额利润的一部份与员工分享，即期或延期支付；员工利益和公司利益保持一致；通过延期支付达到中期激励的目的；较高高管/核心员工高较强公司财务运作规范公司盈利性较好中长期

23、鼓励工具及特点组织的接受才干人工本钱工资保险费用福利费用教育经费劳动维护经费住房公积金人事费用其他人工本钱几个薪酬总额控制目的薪酬费用率=薪酬总额 /销售额利润总额 、费用总额等劳动分析率=薪酬总额 /附加价值附加价值是企业本身发明的价值，是消费价值以扣除从外部购买资料或效力的费用后，附加在企业上的价值 通常情况下，企业附加价值中，大型企业的劳动分配部分占40%左右，小企业那么在55%左右确定盈亏平衡点 确定边沿奉献总额 预 测利润 预测薪酬总额 为未来的岗位定级及浮开工资级别设定奠定良好公正的根底同工同酬只需经过正式的岗位分析评价而得到表达坚持组织内部岗位相对大小关系的一致性正式的职位评价为

24、组织对未来劳动力市场变化作出反响提供了战略性框架内部公平性的保证：职位评价 职位评价程序职位评价结果运用职位评价数据处置岗位价值正式评价岗位价值试评价成立岗位评价小组设计岗位价值评价模型123456岗位价值任务分析职位评价的方法非正规化的，灵敏的注重质的考核注重外部要素 正规化的构造化的注分量的考核注重内部要素 分类法排序法配对比较法要素比较法交替比较法要素评分法排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员排序法的计分方式总裁7首席建筑师6设计师5高级技师4技师3秘书/接待员2清洁工1首席建筑师7总裁6设计师5高级技师4技师3秘书/接待员2清洁工1总裁7首席建筑师6设计师

25、5高级技师4秘书/接待员3技师2清洁工1评价人：柳传志评价人：张瑞敏评价人：丁磊评价结果汇总配对比较法高级行政秘书数据录入员数据处理员档案管理员系统分析员程序员总分排序高级行政秘书33数据录入员15数据处理员51档案管理员06系统分析员42程序员24分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室普通支持职位普通情况下，办公室普通支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报任务。这些职位经过完成以下义务对其他职位提供综合性支持效力：支配办公室中的一些常规设备如机、复印机、装订机等；文件存档以及邮件的归类和传送。这些职位通常要遵守规范的办事程序，同时处置一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问

26、题往往交给主管人员或者相关人员来处置。要求从事这些任务的人具备根本的办事设备知识，并且了解普通性的办事程序。这些职位包括邮件处置职员以及操作员。职位等级各职位等级中的职位类型要素计分法评价方案举例报酬要素权重123451. 教育程度50%1002003004005002. 责任30%751502253003. 膂力要求12%244872961204. 任务条件8%255180要 素 等 级 Hay公司职位评价方法引见 职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必需运用知识来处置和处理问题。知 识处理问题应担任任投入过程产出The Hay Guide-Chart

27、 and Profile Method为到达职位绩效程度所必需的专业业务知识及其相应的实践运作技艺的总和。在完成任务时所需求的分析、诊断、决策、创新才干的广度和复杂程度。职位承当者的决策和行动对于任务最终后果能够呵斥的影响，对后果担任的程度。职位共同要素的二级分解目的知 识(Know-How)处理问题(Problem Solving)应担任任(Accountability)技术知识管理范围人际关系技巧思索的环境思索的挑战性行动的自在度影响的范围影响的性质职位评价操作要点 同一时间 同一地点 同一评价主体 同一被评价对象 去掉最高分和最低分 匹配政策 领先政策 拖后政策 混合政策竞争性薪酬政策选

28、择要调查哪些企业？1、规模一样的企业；2、同一地域的企业；3、同一行业的企业；4、竞争对手；5、一个行业中做的最好的企业；薪酬调查中的中心信息 66 在员工定薪时一个根本的参考方式5级4级3级2级1级阅历丰富，有时机可提拔有阅历，业绩优良才干到达岗位要求有潜力需求开发初任职者鼓励性鼓励性是指员工所获得的报酬可以有效地反映其对组织的奉献和业绩。鼓励性的薪酬设计必需依托科学的绩效考核体系，并将考核结果与员工的绩效提薪和奖金分配相挂钩来实现绩效与薪酬的有机衔接，使员工对公司的短期、中期和长期绩效可以在薪酬中得以表达，这样就能更为有效的激发员工的任务积极性、自动性和发明性。 全面薪酬构成的实际根底固定

29、薪酬浮动薪酬(奖金)福利长期鼓励关键要素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬程度、浮动比例确定领先战略适中战略滞后战略公司盈利情况个人业绩职位薪酬程度浮开工资、目的奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司详细规定现金福利非现金福利员工业绩对公司的重要程度根据详细方案股票期权员工持股总薪酬+=+薪酬的构成、功能及其特征薪酬构成功能决定因素变动性特点基本工资保障体现岗位价值岗位、能力、资历、绩效较小稳定性保障性奖金对员工良好的业绩的回报个人、团队和组织的绩效较大激励性持续性福利提高员工满意度身份、法律较小全面性保障性高弹性方式薪酬构造

30、高稳定性方式差别性刚性高高低调和方式刚性指固定工资和浮开工资的比例关系；差别性是指员工工资的多少因人、因岗而异的程度。三种典型的薪酬构造模型高稳定性薪酬方式调和型薪酬方式高弹性薪酬方式薪酬决议要素 知识 技艺 才干 职责 企业短期绩效 个人短期绩效 年龄 工龄 对企业价值薪点员工对企业的价值 企业中期绩效 对企业的特殊奉献例如：出色完成工程、被评为标兵等等 中心人才战略性才干 个人长期绩效 企业长期绩效固定薪酬浮动薪酬福利长期鼓励确定岗位固定收入与浮动收入的比例关系举例总体而言，采取级别越高、浮动薪酬比例越大的原那么公司决策层的业绩与公司整体的运营业绩亲密相关，提高浮动薪酬比例，固定和浮动比例

31、为3：7，个人收入与公司业绩亲密挂钩，提高责任约束和运营动力中层干部适当提高固定比例，固定和浮动比例为4：6，个人收入与部门绩效和工程绩效挂钩普通员工与公司业绩相关性较弱，固定比例相对较高，固定和浮动比例为5：5总结：薪酬体系设计总结三大设计技术三大根底工程三大价值导向个人价值岗位价值奉献价值本钱分析薪酬调查价值评价构造设计等级设计提升设计 Contents绩效目的设计关于绩效管理如何设计薪酬体系如何认识薪酬我们为什么任务？绩效考核最大的挑战考核组织者的自白考核方案预备壮志凌云考核正式实施特务迷城 确定考核结果MISSION IMPOSSIBLE 兑现奖金费城考核之后总结似是故人来组织的需求

32、将组织目的有效分解到各业务单位和每位员工。 监控目的达成过程，防止目的落空。 有效利用人力资源，防止人浮于事。管理者的需求 将组织目的传送到到团队，分解到个人，以确保所属员工的任务行为和努力方向与组织目的坚持一致。 有时机通知员工上级对其任务的期望。被考核者的需求 价值和才干得到公正的评价和认可。 个体才干得到提升，职业生涯顺利开展。绩效管理究竟是谁的需求?绩效管理失败的缘由绩效目的不完善绩效规范不明晰绩效报酬缺乏惩罚性质突出绩效评价主体不正确管理者缺乏信息或技艺管理者不严肃对待或有偏见绩效管理系统过于复杂员工得不到继续反响绩效管理为什么会失败?胜利实施绩效管理体系的关键来自最高管理层的自信心

33、和支持；与企业开展战略和价值观亲密联络；绩效考核体系博得企业上下员工的了解和认同；选择绩效考核目的和实施绩效考核时应坚持上下沟通；严肃绩效考核，对考核者和被考核者进展充分的培训和教育，防止“晕轮和“趋中效应；与时俱进，根据详细情况的变化灵敏调整绩效考核体系。绩效管理体系设计评价谁评价什么体系导入谁来评价如何评价评价后如何用绩效方法选择绩效目的绩效管理流程设计绩效对象评价主体绩效结果运用绩效管理流程绩效辅导与沟通绩效目的与方案绩效考核与反响绩效奖励与改良绩效管理四要素明确目的规范行为界定成果改良提高应该做什么怎样做做得怎样样怎样做得更好说究竟，绩效管理就是重要的沟通。关键角色/期望：高管人员传达并解释战略目的、运营重点和绩效衡量的规范 绩效循环启动之前进展正式的沟通继续、反复地强调积极经过绩效管理系统充分展现承诺为实现目的提供资源保证包括为培训和开展提供必要的资源宣传关键角色/期望： 直接主管同员工进展一对一的面谈讨论、制定绩效和开展规划提供继续