hr年终必看组织设置与人力资源规划ppt课件

1、组织设置与人力资源规划企业人力资源管理师国家职业资历认证培训重点掌握提示1. 企业组织规划和设置2. 组织信息采集和处置3. 企业人员方案的制定4. 企业人力资源管理制度和费用预算企业人力资源规划框架管理制度与费用预算企业人员计划组织机构设置与调整213组织信息采集和处置企业组织规划和设置组织设计的原那么和方法企业组织机构的设置企业组织诊断、调整、变革与整合企业组织规划和设置组织设计的内容1职能分析和任务岗位设计2部门化和部门设计3管理层次和管理幅度的分析和设计4决策系统的设计上下汇报关系5横向协调和联络的设计业务流程6组织行为规范的设计7控制系统制度体系8组织变革与组织开展的规划硬 件 设

2、计软 件 设 计企业组织规划和设置组织设计时，需思索和分析的权变要素1企业环境(决策权、构造稳定性2企业战略和目的产品领先、流程杰出、客户至上3企业消费技术情况技术复杂度、稳定性4企业规模规模大小 管理任务量5企业开展阶段企业周期 管理变革 构造再造 GE方式6企业人力资源情况劳动密集型、知识密集型企业组织规划和设置 西方管理学家提出组织设计根本原那么 管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观念 1目的原那么 2专业化原那么 3相符原那么 4职责原那么 5管理幅度原那么 6协调原那么 7明确性原那么 8组织阶层原那么 企业组织规划和设置 现代企业组织构造的设计原那么

3、: 1义务与目的原那么 6集权与分权相结合原那么 2专业分工和协调原那么 7稳定性和顺应性相结合原那么 3指挥一致原那么 8执行和监视机构分设原那么 4有效管理原那么 9精简机构的原那么 5责权益相协结合的原那么 企业组织机构的设置组织构造类型直线性直线职能制事业部制矩阵制契约制合同制直线制指点关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构最简单的集权式组织构造，又称军队式构造。直线制优点：构造简单、指挥一致、责权明确、反响灵敏、费用低廉缺陷：缺乏分工、权益集中适用范围：规模小、业务简单的企业直线职能制以直线制为根底，加上职能部门。直线职能制特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直指点职能部门只需建议权，

4、没有直接指点权 与业务部门是指点关系，而非指点关系适于：规模中等的企业事业部制总原那么：“集中决策、分散运营集中决策指点下的分散运营，按产品、地域和顾客等标志将企业划分为假设干相对独立的运营单位。事业部制优点：权益下放、“解放高层各分部主管自主性强，提高企业顺应才干各分部实现专业化各分部责权明确、物质利益与运营情况挂钩缺陷：机构设置重叠各事业分部独立性强，思索问题容易忽视整体利益适于：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用事业部制矩阵制由职能部门系列和为完成某一暂时义务而组建的工程小组系列组成最大特点：具有“双道命令系统矩阵制优点：将企业横向、纵向很好地结合集中不同部门的专业人员，能不增

5、员调和了构造稳定与义务多变之间的矛盾实现了企业综合管理与专业管理的结合缺陷：组织关系比较复杂市场部、销售部、客服部、技术部相互脱钩，对用户承诺不一致适于：义务活动比较多变的企业组织构造的选择契约制合同制特点：一种松散型组织构造，如美国耐克公司1、以任务和义务为中心来设计组织构造，表现为直线制、直线职能制、矩阵制2、以成果为中心来设计组织构造，表现为事业部制和模拟分权制3、以关系为中心来设计组织构造，表现为契约制组织构造设计的不同方式企业组织机构的设置 企业组织构造设置时，留意充分发扬企业内部三个系统： 指挥方案系统 沟通联络系统 检查反响系统企业组织机构的设置企业组织构造设置时，留意调整好四个

6、层面：决策层管理层执行层操作层企业组织机构的设置组织构造设计的三大思想原那么：一、以系统为主，以功能为辅1+12二、以效率为主，以构造为辅三、以任务为主，以层次为辅几种常见的组织构造辨析复习要点：掌握直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、契约制五种组织构造的各自特点、有缺陷和适用范围掌握分公司与子公司的异同影响和制约组织构造的要素复习要点：掌握组织设计的要求及原那么了解信息沟通、技术特点、运营战略、管理体制、企业规模、环境变化六个方面是如何影响和制约组织构造的掌握运营战略与组织构造的关系掌握影响企业组织构造的外部环境具有几个方面。企业组织诊断、调整、变革与整合 组织构造诊断: 是针对企业组织构

7、造存在问题, 经过调查分析, 找出缘由, 提出可行的改良方案, 进而协助指点实施的一种管理活动, 它是组织构造变革的一个重要步骤和科学方法.企业组织诊断、调整、变革与整合组织诊断组织变革组织评价确定问题：采集数据资料对组织机构进展诊断分析，提出存在的问题组织诊断：提出组织改革的目的提出改革方案：在假设干可行的改革方案中选择确定实施方案：明确方法、步骤、详细措施和任务重点评价效果：评价组织变革效果和存在问题信息反响：及时掌握相关信息，修正改革方案组织变革程序图企业组织诊断、调整、变革与整合反对变革的主要缘由:观念陈旧保守：一部门指点与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业开展的必然趋势突破利

8、益格局：影响一部分人的利益，不愿失去权益和原有资源行为方式改动：由于改革冲击他们的习惯了的任务方法和已有的业务知识和技艺, 担忧变革会失去任务平安感企业组织诊断、调整、变革与整合变革阻力的三个层次:员工个体部分群体组织内部企业组织诊断、调整、变革与整合保证变革应采取的措施:观念更新，加强思想教育，宣传改革的重要性和必要性，为变革营造言论气氛。让员工参与组织变革的调查、诊断方案， 使他们充分认识改革和企业开展及本身利益的关系。大胆起用年富力强和具有开辟创新精神的人才，从组织方面减少阻力。大力推行与组织变革相顺应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和技艺，顺应改革后的任务岗位真实可行的变革方案，

9、渐进式变革和爆破式变革重点掌握提示1. 企业组织规划和设置2. 组织信息的采集和处置3. 企业人员方案的制定4. 企业人力资源管理制度规划和费用预算组织信息的采集和处置1. 组织信息的采集信息2. 组织信息的处置情报3. 组织信息的分析运用 中医讲究望问切闻组织信息的采集和处置组织信息调查研讨的阶段步骤：调研预备阶段正式调研阶段结果处置阶段1、初步情况分析2、非正式调研3、确定调研目的4、调研任务程序1、决议采集资料信息的来源和方法2、设计调查表格和抽样方法3、实地调查1、整理分析调查资料2、写出调研报告组织信息的采集和处置组织信息调查研讨的详细要求：1准确性2系统性3针对性4及时性5适用性6

10、经济性组织信息的采集和处置组织内部信息搜集内容：1决策机构的效率2决策机构的效果3执行效率4文件审批效率5文件传送效率6各横向机构之间的协调程度7各组织内部信息传送的畅通程度8信息自上而下或自下而上传送的速度组织信息的采集和处置信息搜集方法：1问卷调查法2调查访谈面谈法3会议调查讯问法4察看法现场调查法组织信息的采集和处置组织信息调查研讨的类型：1探求性调研2描画性调研3因果关系调研4预测性调研组织信息的采集和处置信息处置的程序与内容：1信息原始数据的采集2信息的加工3信息的传输4信息的存储5信息的检索6信息的输出组织信息的采集和处置组织信息分析：是对原始信息进展综合、评价、分析，使信息转化为

11、情报的过程，在信息任务中居于中心位置信息情报运用信息分析信息处置信息分析方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法SWOT信息采集重点掌握提示1. 企业组织规划和设置2. 组织信息的采集和处置3. 企业人员方案的制定4. 企业人力资源管理制度规划和费用预算企业人员方案的制定岗位信息采集岗位设置情况描画制定企业人员方案的程序和步骤企业人员供应、需求、供需平衡分析岗位信息采集为什么要进展岗位分析？岗位分析是规范组织关系、业务流程、任务职责的手段岗位分析是薪酬、招聘、绩效、培训和人员规划等人力资源管理的根底和根据岗位信息采集岗位分析的根据是什么？组织构造图业务流程和任务

12、程序操作手册、岗位规范和规章制度等岗位信息采集岗位分析的主要内容岗位描画：对本岗位任务义务所做的综合性概述，包括作用、定位岗位义务的分析：岗位义务的性质、内容、方式，执行义务的步骤、方法岗位职责的分析：决策的范围和层次、任务独立性、失误呵斥的影响岗位关系的分析：汇报关系、监视对象岗位劳动强度和劳动环境身理、心思压力分析任职资历分析：员工的知识、技艺、阅历、教育等岗位信息采集岗位分析的方法调查询卷面谈法现场调查优点：1、经济、省时、有效的方法2、资料详尽，不可替代3、构造设计，针对性强缺陷1、需求进展培训2、信息不完好、不全面优点：对问卷所获资料的补充、完善，内容详尽、充实缺陷1、耗费 时间长2

13、、大量无用信息，需进展处置适用于反复性强的消费操作岗位泰罗的科学管理思想，不适用管理岗位和脑力的岗位岗位信息采集岗位分析的结果 职位阐明书样本职位阐明书招聘选择绩效考核提拔任用职位评价培训开展人员规划岗位设置情况描画岗位设置原那么改良岗位任务设计的内容劳动定员管理劳动定额管理劳动定员定额的规范岗位设置情况描画岗位设置原那么： 普通来说，组织中岗位设置是由该组织的总义务来决议的，因事设岗是岗位设置的根本原那么。岗位是客观存在的，是以事为中心而设置的，而不是“因人设岗。需求留意的几个方面：义务目的、本钱最小化、构造优化、“1+1管理效应1、岗位设置的数目能否符合最低数量原那么2、一切岗位能否实现了

14、有效配合？能否足以保证组织的总目的、总义务的实现？3、每一个岗位能否在组织中发扬了积极效应？上下左右岗位之间的相互关系能否协调？4、组织中的一切岗位能否表达了经济、科学、合理和系统化的原那么？岗位设置情况描画改良岗位任务设计的内容：一、进展岗位合并、调整、吊销等内容来扩展任务范围，丰富任务内容，合理安排任务义务1、任务扩展化：任务范围和义务构造发生变化 横向扩展化：将分工很细的作业单位合并横向岗位合并 纵向扩展化：沿着组织管理职能的变化纵向岗位合并2、任务丰富化：任务职责、权限发生变化 多样化、实现一专多能 义务整体性义务的意义自主权反响二、任务满负荷三、劳动环境的优化岗位设置情况描画劳动定员

15、管理：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，针对不同的岗位，对企业配备各类人员所预先规定的限额，既企业用人的数量和质量。劳动定员是以企业劳动组织年年性消费、任务岗位为对象。岗位设置情况描画劳动定员管理的作用：1、企业用人的科学规范2、劳开工资方案的根底3、企业内部劳动力调配的主要根据4、有利于企业加强管理5、有利于提高员工队伍素质岗位设置情况描画劳动定员管理的原那么：中心是坚持先进合理的定员程度1、必需以保证明现企业消费运营目的为根据2、必需以精简、高效、节约为目的 消费义务、产品方案设计要科学 提倡兼职 任务应有明确的分工和职责划分3、各类人员的比例关系要协调4、要做到人尽其才、人事

16、相宜5、要发明一个贯彻执行定员规范的良好内外环境岗位设置情况描画劳动定额管理的概念：劳动定额是指在一定的消费技术和组织条件下，为劳动者消费一定量的合格品或完成一定量的任务所预先规定的活劳动耗费量的规范时间定额：消费单位产品或完成一项任务所必需耗费的工时产量定额：单位时间内必需完成的产品数量和任务量岗位设置情况描画劳动定额管理的作用：1、组织和发动宽广员工努力提高劳动消费率的有力手段2、是编制方案与组织消费的重要根据3、是正确组织劳动与合理定员的根底岗位设置情况描画劳动定员定额的规范：1、劳动定员定额规范的分类： 按运用范围可分为全国通用规范、行业通用规范和企业规范 按综合程度可分为单项规范和综

17、合规范2、定员定额规范的内容3、定员规范的方式普通分为单位用工规范和效力比例规范4、定员定额规范应适时修订企业人员方案的制定1、调查、搜集和整理涉及企业战略决策和运营环境的各种信息，这些要素是企业制定规划的“硬约束2、根据企业或部门实践情况确定人力资源总体规划3、在分析需求与供应的影响要素根底上，采用定性和定量相结合，科学预测企业未来人力资源供求关系4、制定人力资源供求平衡的总方案和各项业务方案5、人力资源规划动态调整制定企业人员方案的程序和步骤：企业战略决策产品组合消费组合战略重点市场区域范围企业环境分析文化、教育、法律人力竞争就业认识企业现有人力资源各类人力资源数量、质量和构造人员流动率才

18、干、潜力利用率需求分析供应分析内部供应外部供应组织外部要素组织内部要素 人力资源要素人力资源流动分析提升 平调 降职解聘 辞职 退休休假 病假 事假人口政策和情况劳动力市场发育就业机构情况社会保证体系就业认识和择业偏好需求预测内部供应预测外部供应预测需求数量、质量、层次、构造供应数量、质量、层次、构造人力资源规划的制定与实施人力资源规划的程序和方法企业人员供求、需求、供求平衡分析人力资源需求预测来自以下几个方面：企业人员供求、需求、供求平衡分析企业的业务量或产量，由此推算出人力需求量；预期的流动率，指由于辞职或解聘等缘由引起的职位空缺规模；提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响

19、；消费技术程度或管理方式的变化对人力需求的影响；企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。企业人员供求、需求、供求平衡分析平衡关系式：方案期内人员 补充需求量=方案期内人员 总需求量报告期期末员工总人数方案期内自然减员总人数+补充需求量企业各部门实践开展的需求而必需添加的人员原有员工中，因年老退休、退职、离休、解雇等缘由发生自然减员而需求补充的那部分人员五种预测方法 集体预测法 回归分析法 劳动定额法转换比率法电脑模拟法企业人员供求、需求、供求平衡分析集体预测方法 即德尔菲预测技术.操作方法: 1)选择专家; 2)阐明情况; 3)匿名问卷; 4)反响调整回归分析方法 回归线：Y = 51.323

20、2 + 1.2896 X Y 180 150 120 。 。 90 。 60 。 30 0 10 20 30 40 50 60 70 80 X 图2-2 散点图劳动定额法 WN = q ( 1 + R ) 其中: R = R1 + R2 R3 劳动定额法的运用某高校2005年在校生由15000人，师生比例为1：20，在2004年方案增加招生1800名，由于任务条件的改善，估计任务效率会添加5%。根据需求预测的劳动定额法，该校2004年需求的教师数应为多少？解：知q=20 R=5% W=15000 那么需求的教师人数 N=W/q(1+R)=800转换比率法 方案期业务量人力资源需求量 = 方案期

21、人均业务量 W0 + W = L ( 1 + L )企业内部人力资源供应人力资源信息库 技艺清单和管理才干清单管理人员接替图 A B企业人员供求、需求、供求平衡分析将提升到本层次 将提升到上一层次 外部招聘退休辞职企业外部人力资源供应预测影响要素 人口政策及人口情况劳动力市场发育程度社会就业认识和择业心思偏好主要渠道 大中专院校应届毕业生复员转业军人城镇失业人员和乡村流动人员其他组织在职人员企业人员供求、需求、供求平衡分析供求平衡措施供不应求调剂余缺.外部招聘延伸工时资本替代暂时聘用(非全日制)暂时聘用(全日制)供大于求永久解雇合并精简提早退休轮训开发自谋职业减少工时多人分担企业人力资源管理制度与费用预算企业人力资源管理制度的制定人力资源管理费用预算的编制和执行程序方法 人力资源管理制度规范的类型企业根本制度 管理制度 技术规范业务规范个人行为规范程序方法 制定人力资源管理制度的根本要求从实践出发 根据需求制定 符合法律品德规范系统配套符合情理具有先进性相关知识 制度化(规范化)管理的优特点主要特征 以劳动分工为根底 构成有序的等级系统成员职