XXXX-8-191薪酬福利设计及管理ppt课件

1、薪酬福利设计与管理内容提要第一节：有关薪酬的思索第二节：薪酬管理概述第三节：薪酬设计第四节：制定薪酬方案第五节：人工本钱测算第六节：员工福利管理2第一节：有关薪酬的思索一、薪酬分配问题分析二、薪酬分配的几个命题三、薪酬分配的根本目的3一、薪酬分配问题分析没有考核根底，缺乏分配根据对各种分配方式的作用缺乏了解没有把企业战略与理念设计进去没有弄清评价要素与分配方式的关系4二、薪酬分配的几个命题报答和奖励价值发明者明确和区分价值奉献把价值做大对未来的影响分配实现分配根据分配根底命题作用价值如何分配发明了多少价值谁发明了价值要处理的问题价值报答价值奉献度价值来源价值命题价值分配理念价值评价理念价值发明

2、观5三、薪酬分配的根本目的薪酬分配企业的可继续开展强化企业的中心价值观支持企业战略培育和加强企业的中心竞争力营造呼应变革和实施变革的变化6第二节：薪酬管理概述一、薪酬的概念与构成二、影响员工薪酬程度的要素三、薪酬管理7一、薪酬的概念与构成薪酬的概念薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，其本质是一种交换关系。8一、薪酬的概念与构成薪 酬经济的非经济的直接的根本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠任务有趣的任务挑战性责任感贬责的时机成就感开展的时机任务环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会位置标志温馨的任务条件弹性时间任务制缩减的周任务时数共担任务自助食

3、堂式报酬便利的通讯9影响企业整体薪酬程度的要素企业工资支付才干劳动力市场供求情况生活费用与物价程度地域和行业工资程度产品的需求弹性企业薪酬战略二、影响员工薪酬程度的要素职务或岗位员工任务性质任务条件员工年龄与工龄技术和培训程度劳动绩效影响员工个人薪酬程度的要素10外部要素当地经济开展情况劳动力市场情况政策法规市场竞争行业性质当地生活指数内部要素企业工资支付才干员工任务性质员工受教育程度员工年龄与工龄员工才干与绩效企业薪酬战略二、影响员工薪酬程度的要素11三、薪酬管理原那么公平性原那么：一样岗位、一样业绩、一样报酬竞争性原那么：不低于市场平均程度鼓励性原那么：拉开档次，真正表达按奉献分配原那么经

4、济性原那么：在企业财力答应的范围内支付 薪酬本钱控制原那么合法性原那么12三、薪酬管理内容 工资总额的管理企业内部各类员工薪酬程度的管理 确定企业内部的薪酬制度日常薪酬管理任务：开展薪酬调查、统计分析调查结果、制定薪酬方案、计算与统计员工的薪酬及薪酬调整13三、薪酬管理内容 工资总额的管理工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴 +加班加点工资+特殊情况下支付的工资工资总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下： 年度工资总额=上年销售收入年工资提成率年工资提成率由总经理或管委会决议。14工资总额预算决议工资总额的要素：公司支付才干员工根本生活费用依市场行情提供有竞争性的薪酬程度15单项工资

5、管理制度制定的根本程序1、准确标明制度的称号，如工资构成制度、奖金制度等；2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3、明确工资支付与计算规范；4、涵盖该项工资管理的一切任务内容，如支付原那么、等级划分、过度方法等。16奖金制度的制定程序1、按照企业运营方案的实践完成情况确定奖金总额；2、根据企业的战略、企业文化等确定奖金分配原那么；3、确定奖金发放对象及范围；4、确定个人奖金计算方法。17薪酬制度调整的内容工资定级性调整物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整18薪酬管理的有关法规 最低工资制度及影响要素(劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；社会平均工资程度；劳动消费率增长率；

6、劳动就业实践情况；地域之间经济开展程度差别) 最长任务时间(每天不超越8小时，每周不超越40小时；平常加班150%，休憩日200%，法定节假日300%)19第三节：薪酬设计的程序确定薪酬战略进展岗位评价薪酬调查设计薪资构造分级、定薪控制与管理行业分析企业情况分析竞争对手分析评价现行薪资情况行业薪酬情况绘制薪酬曲线确定公司薪酬曲线人力本钱分析员工称心度分析任务绩效分析20薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略高于市场程度？持平？低于？企业文化与薪酬战略的匹配？高工资低福利？还是低工资高福利？薪酬的偏向？薪酬的竞争优势？21薪酬设计步骤之二：岗位评价什么是岗位评价：岗位评价就是对岗位的难易程度、责任大小等

7、相对价值的多少进展评价。岗位评价的目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目的中具有更加重要的位置，哪些岗位需求更高的管理、业务和技艺程度，现有岗位上的人员能否符合岗位的任职要求，从而为改良管理和合理确定薪酬提供根据。岗位评价的原那么：评价的是岗位而不是岗位中的员工；让员工积极参与评价有助于其认同评价结果；评价结果应该公开。22薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价的功能：对外：在企业内建立普通的薪酬规范，使之与同地域、同行业类似企业坚持同等程度，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地域的平均程度。对内：在企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价值。使新增的机构与与原有的岗位坚持适当的薪酬相对性。岗位评价的

8、方法：排序法、岗位归类法、要素比较法、要素计点法23岗位评价方法一岗位陈列法特点：最为简单、最易操作的岗位评价方法 方法：扑克牌式 ，取平均值，陈列者必需熟习全部岗位 将相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的规范；在此限制内将一切的岗位，按其性质与难易程度即相对价值 逐一陈列，显示岗位与岗位之间的高低差别。优点：效率高，有时也被作为鉴别不合理工资差别的初步措施。对数量不太多的相互联络的岗位能得出正确和称心的结果。 缺陷：客观性太强。估计两个不相仿或不相关的岗位比较困难，难以确定。随着分析法在岗位评价中的运用，它将逐渐被淘汰。1.定限陈列法X24将一切任务岗位成对地加以比较，价值较高

9、者可得分 ，最后相加，按分数高低顺陈列划定职务等级 。岗位评价方法一岗位陈列法2.成对陈列法042135总分6-F2+-E4+-+-D5+-C3+-+-B1+A排序FEDCBA岗位比较方被比较方X25岗位评价方法二岗位分类法 确定岗位类别的数目定义岗位级别确定各岗位级别设定薪酬等级可分为管理任务类、事务任务类、技术任务类及营销任务类等对各岗位类别的各个级别进展明确定义。构成规范 将被评价岗位与所设定的等级规范进展比较，将它们定位在适宜的岗位类别中适宜的级别上岗位等级对应薪酬等级Y26岗位评价方法三要素比较法获取岗位信息确定薪酬要素选择关键基准岗位将关键岗位排序确定岗位工资率按工资率排序剔除非关

10、键岗位确定岗位薪酬等级使用岗位比较等级要素比较法是比较准确和复杂的岗位评价方法之一。它经过根据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合思索每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。Y27获取岗位信息。根据任务阐明书搜集岗位评价的相关信息。确定薪酬要素。通常运用以下要素：心思要求：心思特征、根底教育、专业知识；身体要求：身体素质、身体情况；技术要求：身体协调才干、任务阅历积累、处理问题才干等；责任要求：包括如原资料、资金、记录以及监视范围的责任；任务条件：环境影响、来自任务或环境的损伤、工时等。岗位评价方法三要素比较法-续1Y28岗位评价方法三要素比较法-续2选择关键基准岗

11、位。由评价小组挑选出15-25个关键岗位。这些岗位将是所研讨的岗位等级中的典型岗位。关键岗位的选择必需具有以下条件：对这些任务岗位在确定的要素范围内可以进展清楚的描画和分析；这些任务岗位必需能表现出任务岗位等级，并充分显示每一要素重要程度的不同程度；关键岗位被评价出的等级，能成为建立完全新的任务等级工资制的规范，这些等级要能被一切有关方面所成认，并且其工资同当地劳动力市场上一样任务的工资不能差别太大。要留意选择的关键岗位的数目，在本钱与准确性之间进展权衡。假设一个企业包括10个根本部门，那么每个部门至少要选择3个规范任务岗位，应分别是高等、中等、低等工资收入的任务岗位。 Y29岗位评价方法三要

12、素比较法-续3根据薪酬要素将关键岗位排序。以任务阐明书中的岗位描画为基准，由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。智力要求技能要求责任要求身体条件工作环境工资总额A11243B24154C33432D42321E55511Y30根据薪酬要素确定各岗位的工资率。评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资程度，即赋予每个要素在确定岗位工资程度中的权重。岗位评价方法三要素比较法-续4Y智力要求技能要求责任要求身体条件工作环境工资总额A132012602360416031501250B221042001400515041401100C3180322042603

1345022303280219012601010E5905505901200126069031岗位评价方法三要素比较法-续56.根据工资率权重将关键岗位排序。Y智力要求技能要求责任要求身体条件工作环境工资总额A13201126012360241604315031250B22102420041400151505414041100C31803322034260431703217021000D4505223023280321902126011010E5904550559051200112601690327.根据两种排序结果进展比较，二者应该一致。假设不一致，评定小组应重新协商、

14、调整，使之一致；假照真实无法调整，可以将有争议的岗位拿掉，重新选择一个具有代表性的岗位。岗位评价方法三要素比较法-续6Y智力要求技能要求责任要求身体条件工作环境工资总额A13201126012360241604315031250B22102420041400151505414041100C31803322034260431703217021000D4904223023280321902126011050E550555055905120011260165033岗位评价方法三要素比较法-续78. 将尚未进展评定的其他岗位，与现有的已评定终了的关键岗位对比，某岗位的某要素与哪一关键岗位的某要素相近，

15、就按相近条件的岗位工资分配计算工资，累计后就是该岗位的工资。工作岗位评价指标与标准相比工作岗位评价结果1.智力条件M与B相似按B岗位智力条件工资应为210元2.技能条件M与D相似按D岗位技能条件工资应为230元3.责任M与A相似按A岗位责任条件工资应为360元4.身体条件M与B相似按B岗位身体条件工资应为150元5.工作环境M与B相似按B岗位工作环境工资应为140元 则M工作岗位的工资为：210+230+360+150+140=1090元M任务岗位评价结果汇总表34岗位评价方法三要素比较法-续8优点：在一样任务岗位相互之间的比较和陈列上，评价起来又比计点法更容易，更可靠。对规范任务岗位的分析是

16、全面的。由于直接参照任务在每一要素上的货币值，其工资等级确实定是直接完成的，这样减少了操作环节。缺陷：很难对员工解释确定各种要素表达货币值的理由。许多人以为对任务岗位进展评价与确定岗位的工资在过程上应完成分开。其评价过程根本上要依赖于评价人员对于各种任务的知识。Y35要点：确定几个薪酬要素，并将要素分等，每一等都有相对应的点值，确定岗位在各要素的等级，将要素的分值相加便得出该岗位的总点值。岗位评价方法四要素计点法X36岗位评价方法四要素计点法操作步骤1.确定岗位系列2.搜集岗位信息3.选择薪酬要素4.界定薪酬要素5.确定要素等级6.确定要素价值岗位差别很大，如分为行政、工程、管理、消费等进展岗

17、位分析，制定岗位描画、岗位阐明书教育、身体需求、技术等。根据系列选要素仔细明确界定，易了解并确保坚持一致要素等级5-6级，确定等级规范。即每个要素的权重。不同系列，要素重要性不同X37岗位评价方法四要素计点法操作步骤7.确定各要素权重及各要素等级的点值8.编写指点手册把要素及其等级的定义、点值编成手册，供评价者以管理岗位系列为例：薪酬要素：决策才干、处理问题才干、知识程度确定要素等级：每个薪酬要素划分为五个等级确定要素相对价值：决策才干：100% 处理问题才干：85% 245% 知识程度：60%决策才干40.8%；处理问题才干34.7%；知识程度24.5%。接下来要计算要素点值，以及各要素分级

18、的点值：387.确定各要素权重及各要素等级的点值8.编写指点手册岗位评价方法四要素计点法操作步骤1要素点值=总点值本要素权重， 如设计该岗位的总点值为500点，那么 决策要素的点值为 500 40.8%=204点 处理问题要素的点值为 500 34.7%=174点 知识要素的点值为 500 24.5%=123点2各等级点值级差=要素点值级别，然后等差分成个级别点值。如204 5级=41点，那么分别为权重1级2级3级4级5级决策40.8%4182123164204解决问题34.7%3570105140174知识24.5%24487296123把要素及其等级的定义、点值编成手册，供评价者39岗位评

19、价方法四要素计点法举例要素评分表付酬因素权重要素分值要素分值划分标准生产经理职责0.3300共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120，121-180，181-240，241-300。190创造性0.2200共分为五等，每一等为40分，即：0-40，41-80，81-120，121-160，161-200。100职位0.2200总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40120学历0.13130硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专技校-60，高中-40，初中以下（含）-30100工作经验0.

20、17170从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为170分100合计11000610X40岗位评价方法的比较优点缺点适用企业岗位排列法简单方便，易理解、操作主观性强，评价人员对岗位非常熟规模小，岗位设置稳定岗位分类法简单明了，易被接受级别划分主观性太强岗位差别明显，公共部门较多用要素比较法直接得到各岗位的薪酬水平经常性薪酬调查，成本较高能够随时掌握市场薪酬标准要素计点法可量化，可调整，主观性较小管理水平较高，设计难度大，成本高岗位设置不稳定，精确度要求高X41练习：经过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小类似的同类消费企业的薪酬曲线图。请分析各企业在薪酬管理方面的特点，论述其优势和

21、缺乏是什么？竞争性、鼓励性公平性、经济性薪酬程度与岗位等级的关系 42答：企业A：薪酬程度全面显著高于其他同类企业的平均程度，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这能够导致人工本钱太高，不利于企业获得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬程度差距大，而中高级岗位之间反而较小，不利于激发高层人才的任务积极性。 企业B：基层员工的薪酬程度低于市场普通薪酬程度。中高级员工的薪酬程度高于市场普通薪酬程度，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距一样，中高级岗位之间的差距拉不开，能够会影响相应员工的任务积极性。 企业C：基层员工的薪酬程度高于市场普通薪酬程度，中高级员工的薪酬程度低于市场普通薪酬程度

22、，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距一样。基层岗位和中高层之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高级人才，平均主义的颜色比较浓重。 企业D：薪酬程度全面显著低于同类企业的平均程度，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬程度太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于鼓励员工尤其是中高级员工的任务积极性。43薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序 确定调查目的整体薪酬程度的调整薪酬差距的调整薪酬提升政策的调整详细岗位薪酬程度的调整 统计分析调查数据数据陈列频率分析回归分析制图 确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段 选

23、择调查方式企业之间相互委托调查委托调查调查公开的信息问卷调查薪酬市场调查任务程序X44展开薪酬调查的范围1.确定调查的企业。选择与本企业有可比性的企业。通常10家以上。2.确定调查的岗位。选择权责、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。选主要岗位，约占20%。3.确定调查的数据。货币性：工资、奖金、分红等；非货币性：住房、培训、社会保险、商业保险等。4.确定调查的时间段。起止时间第一类同行业中同类型的其他企业第二类其他行业中有类似岗位或工作的企业第三类与本企业用同类人，构成人力资源竞争的企业第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类经营策略、信誉、报酬水平和工作环

24、境合乎一般标准企业Y45薪酬调查的方式1.企业之间相互调查。经过员工之间的联络。有良好对外关系。2.委托调查。专业公司实施。费用大。快、准、全。3.调查公开信息。政府、协会、学会提供；媒体公布的信息。针对性不强，信息零星不全面。能够也需破费。4.调查询卷。适用于对大量、复杂岗位调查，约20%-25%。见二级教材P281薪酬调查询卷。X46数据陈列法。见表1。频率分析法。假设被调查企业没有给出准确的薪酬程度数据，可以采取频率分析法，记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬程度出现的频率，从而了解这些企业薪酬的普通程度。见表2回归分析法。利用SPSS等统计软件，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪

25、酬程度、差距、构造的主要要素及影响程度，进而对其开展进展预测。制图法。直线图、柱状图、饼状图。统计分析调查数据的方法47企业平均月工资排列A25001B22002 90%C22003D19004 75%E17005F16506G16507H16508 50%I16009J160010K155011L150012 25%M150013N150014O130015表1会计岗位薪酬调查数据48薪酬额度（元）出现频率表2会计岗的薪酬频率分析49薪酬称心度调查任务程序确定调查对象确定调查方式调查统计分析确定调查内容提交调查分析报告内部一切员工常用的方式是调查表，见 P291包括薪酬的整体程度、差距与市场

26、比，与他人比、调整、构造或比例、决议要素岗位，技艺，业绩、发放方式、任务本身责任、成就、自主权、任务环境设备、时间、制度等。频率分析、排序分析、相关关系分析结果、建议Y50相关知识薪酬调查的作用：市场调查：了解薪酬市场动态，竞争对手薪酬程度。检查本企业的薪酬合理性，坚持薪酬外部竞争力。内部薪酬称心度调查：了解员工的薪酬管理的期望和评价、分配公平性看法，了解员工对外部公平薪酬与市场程度相当、内部公平薪酬与任务价值相当、个人公平薪酬与个人、部门业绩相当。设计调查询卷的本卷须知Z51岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬的关系内部公平(薪酬等级)岗位调查岗位分析岗位评价薪酬构造制度设计外部公平(薪酬

27、程度)个人公平(绩效薪酬)资历深度个人业绩小组业绩薪酬市场调查Y52薪酬设计步骤之四：设计薪资构造通常的薪资由以下部分组成：根本工资：刚性技艺或才干工资计时工资或计件工资岗位工资津贴：职务津贴、公务车津贴、住房津贴学历工资：工龄工资：要留意封顶考核工资/奖金：业绩奖金。薪资构造设计就是确定薪资的组成，同时设计各类薪资工程占整个薪资的比例和分配原那么。53各种薪酬构造类型1.以绩效为导向的薪酬构造2.以任务为导向的薪酬构造3.以才干为导向的薪酬构造4.组合薪酬构造5.其他新型薪酬构造54以绩效为导向的薪酬构造年龄与工龄技术与培训程度职位或岗位价值绩效消费量、销售量根本工资20%绩效工资80%各种

28、薪酬构造类型特点：员工薪酬主要根据其近期任务绩效而定。计件工资、销售提成工资、效益工资等均属此列。优点：鼓励力效果好，符合企业利益要求。缺乏：能够导致员工过分注重近期利益，忽视个人技艺、知识方面开发；自我认识过度，交流、协作少，群体认识淡薄。适用：义务丰满，有超额任务的必要；员工可以经过客观努力改动绩效结果。X55以岗位为导向的薪酬构造年龄与工龄技术与培训程度职位或岗位价值绩效消费量、销售量职务工资86.9%绩效工资2%工龄工资及其他11.1%各种薪酬构造类型特点：员工薪酬主要根据其所担任职务的重要程度、任职资历要求以及任务环境对员工的影响等要素决议。薪酬随岗位/职务而变，根本薪酬确实定只思索

29、岗位本身的要求，很少思索人的要素，优点：操作简单，管理本钱低；提升和根本薪酬之间的连带性加大了员工提高本身技艺的动力。缺陷：职务决议薪酬，鼓励效果减弱；无法反映因技艺、态度不同引起的奉献差别。适用：责、权、利明确的企业。X56以才干为导向的薪酬构造年龄与工龄技术与培训程度职位或岗位价值绩效消费量、销售量技术等级工资90%绩效工资5%职务津贴5%各种薪酬构造类型薪酬主要根据员工所具备的任务才干和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1. 鼓励员工提高技术和才干；2. 鼓励技术人才安心本职。缺乏：1. 忽略绩效和才干的实践发扬程度；2.薪酬本钱高；3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。X57

30、组合薪酬构造年龄与工龄技术与培训程度职位或岗位价值绩效消费量、销售量根底工资33%奖金29%工龄工资14%岗位工资24%各种薪酬构造类型将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技艺工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：1工资构造反映劳动诸要素的差别。2各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的奉献大小。3工资构造比较灵敏，便于调整。适用于各类型企业。X58结构类型薪酬依据优点不足适用岗位以绩效为导向近期劳动绩效激励效果好重眼前忽视长期；团队合作性差个人对绩效的控制力强；须超额工作以工作为导向职位、岗位、环境激发员工的工作热情和责任心无法反映因技术、能力和责

31、任心不同而引起的贡献差别责、权、利明确的企业以能力为导向工作能力与潜能激励员工提高技术、能力忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素；薪酬成本较高技术复杂程度高；提高核心竞争能力的企业组合各因素组合全面考虑了员工对企业的投入薪酬系统较为复杂各类型企业各种薪酬构造类型比较59薪酬构造设计1.高弹性类。员工在不同时期收入起伏较大，绩效工资和奖金所占比重高。如：以绩效为导向的薪酬构造。2.高稳定类。员工薪酬与实践绩效关系不大，而是主要取决于年功和企业整体薪酬情况，薪酬情况稳定，根本工资所占比例高，奖金根据根本工资发放。如日本的年功工资。3.折衷类。既有高弹性成份以鼓励员工提高任务绩效，又有高稳定成份

32、以促使员工留意长久目的。如以才干为导向、以岗位为导向、组合薪酬构造60薪酬支付构造图示：61练习题:某企业针对不同员工的薪酬构造如以下图所示，其中根本工资根据数量化的职位评价结果确定。请指出其中存在的问题，并阐明为什么。62薪酬设计步骤之五：分级、定薪薪酬等级设计是根据岗位评价的结果，将岗位评价结果接近的岗位定为一个级，从而分成假设干等级。薪酬等级往往与岗位等级相对应。定薪是确定每一个员工的详细工资程度。薪酬等级的根据是岗位等级；岗位等级的根据是岗位评价的结果薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型、广泛式薪酬等级类型63薪酬级差：不同等级之间薪酬相差的幅度。薪酬级差主要是确定企业内最高等级与最底等级

33、的薪酬比例关系及其他各等级之间的薪酬比例关系。薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬程度与最底档次之间的薪酬差距；或中点档次的薪酬程度与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。薪酬设计步骤之五：分级、定薪64元/月10002000300005000400012346000岗位评价等级最高薪酬线最低薪酬线薪酬设计步骤之五：分级、定薪65无重叠无缺口有重叠有缺口薪酬设计步骤之五：分级、定薪665、设计薪酬等级与薪酬规范 垂直型分层式薪酬构造：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形陈列，员工薪酬程度的提高是随着个人岗位级别向上开展而提高。 宽带型广泛式薪酬构造：将传统的垂直型薪酬构造中的薪酬等级

34、紧缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大而构成的一种薪酬构造。在这种构造中，员工不再需求沿着企业独一的薪酬等级层次垂直往上走。而是职业生涯的大部分或者一切时间里都只是处于同一薪酬级别中，他们在企业中的流动是横向的。即使是被安排到低层次的岗位上，只需在原有岗位上不断改善本人的绩效，就能获得更高的薪酬。67A普通员工B主管C部门经理D总经理薪酬等级元/月10002000300040000岗位薪酬体系下的宽带薪酬构造68技艺薪酬体系下的宽带薪酬构造元/月100030005000090007000事务助理类专业技术类职能管理类指点类69宽带型薪酬构造的特点宽带型薪酬构造支持扁平型组

35、织构造宽带型薪酬构造可以引导员工注重个人技艺的增长和才干的提高宽带型薪酬构造有利于岗位的转换宽带型薪酬构造有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变宽带型薪酬构造有利于任务绩效的促进70练习题：以下图是三个处于成熟期企业的薪酬设计表示图，其中纵轴表示薪酬等级程度的高低，横轴表示岗位等级的差别。请回答以下问题：1分别阐明三个企业薪酬设计的特点。2对这三种薪酬设计的优劣进展分析 71答：特点描画企业1的特点是高级别岗位与低级别任务岗位的薪酬程度差距小，各等级员工的薪酬程度有较大的重叠，各薪酬等级内部各档次之间的差距相等。企业2的特点是高级薪程度明显高于低级别岗位，各等级之间薪酬程度有适度的重叠，

36、不同薪酬等级内部各档次之间的差距相等。企业3的特点是高级别岗位的薪酬程度明显高于低级别岗位。各等级之间员工的薪酬程度有一定的重叠，低等级岗位之间的重叠部分较大，等级内各档次之间的差距相等，且相对较小，而高等级岗位之间重叠部分较小，等级内档次数相对较少，各档次之间差距不等且档次差距相对较大。 优劣分析由于岗位级别越高，岗位之间劳动差别越大，任务价值的差别越大，因此，高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，而低级别岗位之间的薪酬级差要小一些。通常情况下，企业3相对合理。企业1所对应的薪酬设计容易导致“大锅饭的平均主义，无论是在各薪酬等级之间还是各薪等级内部，均无法对员工有足够的鼓励作用。企业2的薪酬设计

37、在各薪酬等级内无法对员工产生足够的鼓励作用。72第四节 企业员工薪酬方案的制定73制定薪酬方案预备任务 在制定薪酬方案前需求搜集有关资料，对一切信息进展分析、检查。所需求的资料包括员工薪酬的根本资料，企业人力资源规划资料，物价，市场薪酬程度，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业支付才干资料等。详见P342表5-23制定薪酬方案所需资料一览表74制定薪酬方案的方法自下而上法：部门薪酬预算部门人力规划、员工下年方案薪酬整体薪酬预算。优点：实践、灵敏，可行性高。缺陷：不易控制总体人工本钱。自上而下法：高层决议整体薪酬方案和增薪额分配到部门分配到个人。优点：可控总额。缺陷：缺乏灵敏性、客观要素多，不准，

38、不利于调发动工积极性。企业通常两法并用，先根据总体方案决议部门方案，再根据增资准那么预测个别员工增资幅度，最后比较两者，争取员工增资不超越部门方案，如差别大，那么适当调整部门方案。75制定薪酬方案任务程序比较企业与市场岗位薪酬程度确定企业薪酬程度点处了解人力资源规划制定薪酬方案计算表P344计算 薪酬总额/销售收入 比值部门制定薪酬方案汇总、调整薪酬方案上报、审批76薪酬方案表职位名称、编号、姓名受聘日期上次调资时间、额度目前薪资数额（元）工作表现预测增薪（%）预测薪酬水平（元）备注薪酬计划总数薪酬方案表的运用77薪酬方案报告的内容本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额人力资源规划情况。如招聘、提升、解雇预测