冲突管理-人际篇(1)ppt课件

1、冲突管理人际篇根据冲突范围可将冲突分为:人际冲突Interpersonal Conflict群际冲突Intergroup Conflict组织间冲突Interorganizational Conflict.冲突管理之人际篇一、人际冲突的根本内涵二、人际冲突的原因三、冲突的分类四、人际冲突的利用五、冲突管理的方法六、冲突管理的战略七、测试：他能否擅长冲突管理 ？.一、人际冲突的根本内涵所谓人际冲突泛指人与人之间的冲突。从人际传播学的角度，弗罗斯特与威尔莫特给人际冲突下的定义是“相互依赖的两方或两方以上之间的公开的争斗，他们发现彼此的目的不一，他们之间的关系报答不大，或者在实现目的时遭到对方的干扰

2、。总之，当人们发现彼此的行为与各自利益相左，而无法获得报答时，他们之间就出现了冲突。.一、人际冲突的根本内涵虽然对人际冲突有着不同的说法，但是存在着共同之处。首先，冲突必需是双方都感知的。是不是存在冲突是一个知觉问题，假设人们没有认识到冲突，那么以为冲突不存在。其次，人际冲突是意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用。这些要素所构成的条件决议了冲突的开场。最后，人际冲突是一个过程。这种过程起始于一方感到另一方对本人关怀的事情产生消极影响或将要产生消极影响。这个过程描画了相互作用变成相互冲突时所出现的各种活动，如目的不一致，对事物的解释存在分歧，在行为期望各方面的不一致等。在这个过程中可以涵

3、盖一切的冲突程度，从意见的不一致到公开的暴力活动。.二、人际冲突的原因关于人际冲突的原因主要有以下几种实际学说：1、“寻衅-认可学说。心思学家霍斯曼从操作心思学的角度提出，以为假设一个人遭到预料之外的惩罚或没有获得预料之中的报答，就有能够发生冲突。我们预料中的事情但未能实现，我们就会恼怒，就极能够采取寻衅行为。寻衅行为的后果越有价值，在未来就越有能够采取寻衅行为。2、“公平分配学说。由E沃尔斯特、贝尔谢德和G沃欠斯特提出，以为人们总是将其本身的利益与他人的利益相比较，那些与我们大致相仿的人的收益也应与我们相近。一旦公开分配的原那么被突破就出现了不利于我们的情况，我们就会恼怒，可以想象，我们会采

4、取行动使公开分配得以恢复。.二、人际冲突的原因3、“利益最大化学说。布劳从经济学的观念出发，以为冲突是交换关系中固有的，由于人们的动机是要用最小的代价获取最大的报答，所以人人都试图在关系中占有有利的位置。假设一方在关系中少受关系的约束，那么他就在这一关系中占有优势；在某一关系中投入大量精神或负有大量义务的一方通常不能建立其他的关系而处于优势，并不得不满足优势一方的种种需求，假设优势一方不情愿这样的安排，优势一方便不再提供效力，从而优势一方一无一切，上面所描画的是权利。权利的不平衡本身并不构成冲突，各社会群体对公平交换均构本钱人的一套准那么，只需当有权利的一方破坏了这样的准那么，才有能够发生人际

5、冲突。显而易见，权利的差别会添加冲突的能够性。.二、人际冲突的原因4、“资源说由E福阿和G福阿提出的，他们以为冲突有两个主要的缘由。第一，在某一固定的资源供需双方中，当一方回绝给予另一方资源，从而呵斥资源的短缺，这时就会发生冲突。第二个缘由是资源的交换在人际传播的过程中发生了误解。资源的交换经常是经过人际传播的途径进展的。而且，也可以经过人际传播来表示某一资源的含义，当双方交换的资源产生误解时便发生了冲突。5、人际冲突的产生主要是以上几种缘由引起的。另外，企业内部由于员工个体差别，每个人的内在素质与处事风格不一样，而导致在任务过程上，产生一些磨擦，这也是企业人际冲突产生的缘由。.三、冲突的分类

6、普通人面对的冲突，大约可分为三类：一、个人内心的冲突 想化解个人内心的冲突，首先要厘清本人的价值取向。想一想，他的墓志铭预备怎样写？钢铁大王卡内基，在墓志铭上题了一句话：安息于此的，是一位敢于借重比他更优秀的人替他任务的人。何等广大的胸襟！这是卡内基对本人人生的定位。他本人的墓志铭是什么？他希望他的后辈对他如何定位？确定了个人目的与价值取向，他还有几十年的时间，可以让他透过努力，去到达和超越这个境界。假设他的价值取向无法厘清，他将永远无法化解个人内心的冲突。 确定了本人的目的，再想方法排除限制他到达这个目的的妨碍。 .三、冲突的分类二、当事人组织与组织、 个人与个人之间的冲突 当事人是指彼此平

7、起平坐的对等人物。假设是两家公司，化解彼此冲突的最好的做法是：我把他当作我的客户，也希望他把我看作他的客户，借着给予作为手段，来换取他想要得到的东西。把冲突的对手当作客户对待，冲突较容易化解。 要化解冲突，我们不能采取立场导向的谈判行为方式，由于这样一来双方都会坚持本人的立场，要退让就很难，谈判破裂的时机也就大很多。相反地，我们应该采取问题导向的谈判行为方式，从利害切入，满足双方的需求，可望化解冲突。 .三、冲突的分类化解冲突的战略包括： 逃避：双方的需求都没有得到满足。 压制：满足我方需求，而不思索对方的需求。这样做，即使冲突被暂时压制，但未来会呵斥更大的冲突。 顺服：本人冤枉求全，不思索本

8、人的需求。但如此一来，终有一天，即使本人不反弹，本人的部门或利害攸关人士也会反弹。 协作：让彼此的需求百分之百得到满足。 妥协：透过相互的退让，促使彼此的需求得到部分的满足。三、中介者化解当事人之间的冲突 ：.四、人际冲突的利用1、正视冲突 冲突按其性质可以分为两大类：一类为建立性冲突或称良性冲突；一类为破坏性冲突或称恶性冲突。普通来说，凡双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属于良性冲突，这类冲突对于企业目的的实现是有利的。而恶性冲突往往是由于双方目的不一致而呵斥的。作为人力资源管理者在进展冲突管理时重要的是要正确区分良性冲突与恶性冲突。良性冲突的主要特点是：双方对实现企业的共同目的关怀；

9、乐于了解对方的观念、意见；大家以争论问题为中心；在冲突中注重相互交换情况。 .四、人际冲突的利用2、良性冲突助力管理 几年前，美国哈佛大学商学院理奥娜德教授和管理咨询家施特劳斯女士就在杂志上撰文指出，从生物学、心思学和认识论的角度大力主张公司应建立一种带有“建立性冲突的企业文化。 “日本的爱迪生盛田昭夫那么从本人的管理实际中领会到，经过一定的途径和方式激发良性冲突，让员工表达本人的不满、发表批判意见于企业非但不是不幸，反而有利于培育上下级一体的任务关系，使组织少冒风险。盛田昭夫在公司里鼓励大家“公开提出意见，即使对本人的上司，不要怕因公开提出意见而发生冲突。他以为，“不同的意见越多越好，由于最

10、后的结论必然更为高明，“公司犯错的风险才会减少。 .四、人际冲突的利用3.激发良性冲突 一是鼓励冲突二是运用沟通三是引入竞争四是变革组织 冲突的存在不是没有益处的。它的潜在益处包括： 减少任务的枯燥感。增进自我了解。为了逃避冲突，可激发个人做妥任务。冲突之化解可增进个人声望与位置。凸显问题所在。促使决策者对问题做深化的思索。 可导致创新或变革。.五、冲突管理的方法1.缓解冲突的方法(1)谨慎地选择要处置的冲突问题。(2)评价冲突当事人。(3)分析冲突缘由和根源。(4)采取真实有效的战略处理冲突。 *逃避、冷处置。*强迫、支配。*迁就、忍让。 *折中、妥协。*协作、协同。2.提升冲突的方法1)改

11、动组织文化。(2)运用沟通。(3)引进外人或重用吹毛求疵者。(4)重新构建组织。 .六、冲突管理的战略 处置冲突对策之一：逃避 在冲突发生后，指点者能够选择一种消极的处置方法，如无视冲突的存在，希望双方本人经过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。逃避作为处置冲突的常见对策其前提是，只需这种冲突没有严重到损害组织的效能，指点者是可以采取这一方法的。指点者经过逃避对策，或让冲突双方有和平共处的时机。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，逃避方法是适宜的，指点者在处置群体间的冲突时，往往还得采取较自动的态度。.六、冲突管理的战略处置冲突对策之二：建立联络小组 当组织内的群体交往照例不很频繁，而组织目的又

12、要求他们协同处理问题时，群体间就能够产生冲突。因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组的方法来处置群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往。指点者所面临的挑战是物色能胜任这种边境扩展任务和充任群体代表的人选。.六、冲突管理的战略处置冲突对策之三：树立超级目的 对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种战略有助于指点者处置组织冲突和提高组织效率。超级目的的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭仗本人的资源和精神又无法到达目的，并且超级目的只需在相互竞争的群体通力协作下才干到达。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为

13、这个超级目的作出奉献，从而使原有的冲突可以与超级目的一致同来，因此而有助于确保组织自觉地为这个目的努力。一旦将这一更高目的向处于冲突中的群体阐明和沟通之后，便可成为组织的指点者处置群体间冲突的有效方法。 .六、冲突管理的战略处置冲突对策之四：采取强迫方法 指点者利用组织赋予的权益有效地处置并最终从根本上强行处理群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种方法可以来促进强迫程序： 第一，两个群体之不断接到指点者那里寻求对它立场的支持，由此强行采取一方面处理问题的方法； 第二，其中的一个群体可以设法集合组织的力量，方法是与组织里的其他群体组成结合阵线，这种来自于结合阵线的强大阵容 经常能迫使组

14、织里的另一些群体接受某个立场。这种处置冲突的战略，其本质是借助或利用组织的力量，或是利用指点位置的权益方式，或是利用来自结合阵线的力量。 .六、冲突管理的战略处置冲突对策之五：处理问题 由于组织内的群体、个体往往能够不总进展相互间的沟通，在这种情况下，采取处理问题的方法来处置组织冲突或许最适宜，它能够是比较永久性的固定方式，它可以用来就事论事地处置某些详细问题。这种方法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的缘由，提出方法，以及最终选择一个双方都称心的处理方案。这种面对面的沟通方式假设利用得好，可以促进相互了解。 .七、测试：他能否擅长冲突管理经过下面的测试

15、来看看他能否擅长冲突管理吧！ 1. 他以为对企业内的冲突： A.都有必要进展管理 B.无法全部管理，只需看到就会处置 C.大多数 2.他对冲突的态度是： A.冲突是负面的，因此要严加控制 B.该处置就处置，多一事不如少一事 C.合理坚持冲突程度，鼓励建立性冲突 3.在冲突预防中，他对员工的个人处事风格、员工间搭配和员工与岗位的搭配： A.没有留意 B.有所留意 C.非常注重 .七、测试：他能否擅长冲突管理4.在处置与他人的冲突时，他会：A.直接而紧急地处置B.先弄清对方的想法C.先反省本人，再弄清对方的思绪，发现处理的方法 5.对于内部价值观的一致问题，他会：A.觉得束手无策B.尽量一致价值观

16、来减少冲突C.用文化来一致价值观，也鼓励不赞同见的创新 6.对一些无法处理或者问题严重的冲突，他会：A.暂且搁置，等待时间的缓冲B.采取相应的隔离措施C.假设冲突无法处理，只能严肃处置冲突主体.七、测试：他能否擅长冲突管理7.当同一部门的两个成员发生猛烈冲突时，他的处置方式为：A.逃避 B.找这两个人说话C.将这两人调开，其中的一人安排到另外部门 8.面对一触即发的紧张局面，他的协调方式为：A.马上着手处理矛盾 B.分别进展单个沟通C.着眼于冲突的感情层面，先不急于处理问题 9.当发生冲突时，假设本人有错，他会：A.保全本人的颜面 B.淡化本人的错误C.有原那么地迁就对方，化解冲突 10.在制定鼓励政策、福利政策与绩效考评时，他能否关注公平、平等：A.没有刻意关注 B.有所关注 C.非常关注，由于员工的不公平待遇往往是冲突的根源 .七、测试：他能否擅长冲突管理测评结果： 选A得1分，选B得2分，选C得3分，最后将分数加总。 2430分：他擅长冲突管理，