某公司结构管理设计与财务知识分析课程

1、沙盘实验课程教学结构设计江汉大学一、教学目标 二、教学要求 三、教学结构 一、教学目标1、在模拟实验中培养学员掌握三个层面的知识和技能 1）基础层面的要点是掌握企业运作的流程以及各环节的基本关系， 2）技术层面的要点是掌握企业的资产结构、物流结构和现金流结构及其周转变化的特点与核算， 3）决策层面的要点是掌握企业不断提高竞争力的战略规划、执行效率、和细节安排。2、培养目标 提高学员迅速处理信息的能力、准确把握关键问题的能力、归纳发现基本规律的能力、合理运用竞争策略的能力、评估控制风险的能力、妥善处理团队关系的能力、以及深入思考和创新的思维能力。1、掌握流程化管理的理念并实践2、理解效率化管理的

2、理念，掌握资源管理与规划的理念和基本方法 3、体验职位工作关系和团队管理理念，掌握分工与协作的理念和基本方法4、理解制定战略的理念和基本方法，掌握战略与效率之间的关系 5、要求不断改进工作方法 6、要求进行创新工具设计 二、教学要求1、掌握流程化管理的理念并实践 要点：业务衔接流程、工作执行流程、战略决策流程难点：战略决策流程普遍问题： 产能、产量、库存数据不准确和采购订货不当 ；应收款数据不准确；广告、销售计划不能实现预期目标；市场分析不及时、不到位；资金控制跟不上业务发展；财务管理跟不上业务发展而产生的数据不及时不准确；岗位工作拖拉，整天很忙却没有效果。 2、理解效率化管理的理念，掌握资源

3、管理与规划的理念和基本方法 要点：资产结构及其变化、资金周转与效率、资金规划与控制、权益控制、企业效率难点：资金规划与控制普遍问题：资产结构的概念不清晰；资金运用效率低；资金断线；权益急降且失控；财务报表做不平；生产线的选择和利用效率低。 3、体验职位工作关系和团队管理理念，掌握分工与协作的理念和基本方法 要点：关键岗位职责、工作分工与任务分配、工作衔接与沟通、员工绩效难点：员工绩效普遍问题：不能把合适的人员安排在合适的岗位上；能者多劳经常替代完成工作，整体绩效降低；有分工却不能有效沟通与协作，团队解决问题的效率低；工作容易出差错，又不能及时发现和纠正；有的成员好象无事可做。4、理解制定战略的

4、理念和基本方法，掌握战略与效率之间的关系 要点：战略性思维、战略定位与战略性风险、策略制定与策略性风险、决策执行与执行性风险。难点：战略性思维普遍问题：不制定战略目标和行动纲领就开始行动，对企业发展无成算；总是用“因为所以式”的思维方式做决策；决策与行动之前不做定量分析；安装生产线的类型和时期选择错误；产品组合的选择不当；盲目追求市场地位；不判断风险大小；没有进行多方案比较。 5、要求不断改进工作方法要点：区分完成什么任务和完成任务的过程、准确完成任务的方法、提高工作效率的方法、妥善储存经营决策数据的方法、数据共享与沟通的方法、改进工作流程。难点：改进工作流程普遍问题：按部就班去完成任务，毫无

5、创意地去填写表格；想走捷径，又不思改进，结果频繁出错；急于完成，却不考虑改善过程，结果欲速不达；完成了工作，却不保存数据，结果不得不反工；不建立明确的工作流程，结果手忙脚乱，效率低、错误多。6、要求进行创新工具设计 要点：操作工具设计（操作记录、计算用的表单或软件，如排产工具）、分析工具设计（如市场分析的表单或软件）、决策工具设计（如现金预算与控制的软件或表单）、系统工具集成设计（如辅助决策系统软件）难点：系统工具集成设计普遍问题：不知道如何进行工具设计；能用手工和心算完成的工作，认为没必要开发工具。三、实验教学结构 实验要求完成一个主体实验，指经营一个虚拟企业的运作全过程操作，和九个分项实验

6、，研究如何处理企业经营竞争过程中的关键问题。 1、主体实验的教学要点 2、九个分项实验的教学要点1、主体实验的教学要点：1）企业的竞争力优势2）绩效、战略与效率3）战略决胜点4）效率化管理 5）决策的战略一致性1）企业的竞争力优势迈克尔彼特在他的经典著作竞争论中指出了最能左右产业获利程度的竞争作用力优势的六种重要特征是：规模经济、产品差异化、资金需求、与规模无关的成本优势，经营渠道优势、政府政策。引导学员在实验中去检验他的理论。迈克尔彼特还说：“企业成长甚至是企业生存的关键，在于固守敌人迎面攻击时弱点最少的地位、无论竞争对手是既有厂商或是新进厂商，他也要能抵御客户、供应商和替代品的浸蚀。” 2

7、）绩效、战略与效率迈克尔彼特认为：“企业的主要目标是达成良好的绩效，而经营效率和战略则是达成优良绩效的要件。问题是，这两者的运作方式并不相同。”“经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争者来得更佳。经营效率包含效率，但绝不限于效率。它意指任何能让企业更充分地利用资源的运作。反过来说，战略性定位意味着，企业执行不同于竞争者的活动，或是以不同的方式执行类似的活动。”例如，降低成本的努力，只有在进行相似活动时，对竞争者来说，你才具有竞争优势；而企业规模的优势，则意味着，企业在进行着不同于竞争者的活动，属于战略定位性优势。3）战略决胜点并不是所有差异化的战略都能取得竞争优势，能取得优势的战略

8、是那些能率先抢占并控制决胜点的战略定位。战略决胜点，指先于竞争对手发觉并率先拥有的优势条件或地位，且一旦拥有后，竞争对手将难以超越。如，在现实企业竞争中，品牌优势就是一个战略决胜点。而在本实验中，第一年的市场占有率，就显然不是一个战略决胜点。迈克尔彼特说：“很少有企业能长期以经营效率为基础，而在竞争上大获成功的。最明显的理由是，最佳实务的做法会快速扩散。”也就是说最佳经营效率的做法，会很快被模仿而失去竞争优势。反过来说：一个没有效率的企业任何优势的战略定位也难免在竞争中被淘汰，而一项错误的决策也会严重影响到效率。管理的效率化和具有战略性优势的决策是企业具有竞争优势的要件。4）效率化管理约翰皮尔

9、庞特摩根在对他的继承者谈到效率化管理问题时说： “成本核算在效率管理中起着举足轻重的作用，很多公司的破产都与成本管理不善有很大关系，也常常容易被公司领导忽视。” “资金的使用是效率化管理的重要因素之一。资金的使用关系着公司规模扩大的成功与否，因为流动资金是影响公司扩大的决定因素。” “先进的设备是提高效率的前提条件，我知道，一个决策可能影响公司的效率，特别是在新设备安装完成、开始试车的时候，也就是考验你们的决策是否正确的时候。” “团队精神是效率管理的一个方面，如何利用团队精神，让员工积极地把多年的经验充分发挥出来。这是企业经常考虑的问题。公司的运作就好像在足球场上踢球，无论你个人的表现多么优

10、异，最后能够获得成功的最大原因，却是由于全队充分发挥了团队精神使得士气高昂的结果。” 5）决策的战略一致性一项决策对一种战略来说是合理有利的，可未必对另一种战略也是合理有利的。这就是决策的战略有效性问题，也就是说要想实现既定的战略，就必须始终保持所有决策的战略一致性。2、九个分项实验的教学要点 1）团队管理之工作分工与合作2）市场分析之调查与预测3）企业竞争目标之行动纲领4）企业发展战略之关键决策5）生产决策之目标市场、产品与生产线的抉择6）生产运作之产能、产量与物料需求7）流动资金周转之资金决策、控制与筹措8）权益控制之盈亏分析9）财务分析之财务报表、指标分析和经营绩效 1）团队管理之工作分

11、工与合作（1）坦城（2）细节（3）核心价值观（1）坦城被誉为全球第一CEO的杰克韦尔奇在他的著作赢中写到：“缺乏坦城精神会从根本上扼杀创意、阻桡快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华，它简直是一个杀手。”（2）细节 一些不经意的细节，往往能够反映出一个人深层次的修养，海尔集团总裁张瑞敏说：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的是做好就是不平凡。”他还说：“工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异。”麦当劳创始人克洛克说：“我强调细节的重要性。如果你想经营出色，就必须使每一项最基本的工作都尽善尽美。”麦当劳总裁弗雷德特纳认为：“我们的成功表明，我们竞争对手的管理层对下层的介入未能

12、坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。” 加拿大管理学家H明茨伯格说：“一件没有预料的事情可能引起故障，一个长期忽略的问题可能导致危机。”美国管理学家H豪利认为：“每一个大问题里，都有一系列小问题露面。”（3）核心价值观团队的风格取决于团队中对待工作的核心价值观，同一个人在不同的团队中往往会有不同的工作表现。面对一项毫无成就感的工作，很难期望员工会有良好的绩效和表现。例如：往往有这样的情况，一开始人们对一项新的工作充满热情，可是很快这种热情就消失了，人们变得麻木和无所谓了，做一天和尚撞一天钟，工作难以获得进展。又例如：往往有这样一类管理者，由于各种各样的原因使得他们处于管理岗位，形式上他们像摸像

13、样地参加各种管理工作，但仔细回顾起来，好象他们从来没有做出过拿得出手的实实在在的工作成果。这一类人往往把“做人”当作工作，他们装摸作样的表现，表面上好象说不出他们的严重过失，但是如果换掉他们，一时又没有接替的合适人选。 2）市场分析之调查与预测 （1）量化预测 市场预测不量化几乎等于没有预测。（2）关联分析 市场分析不与企业的战略与决策相关联就等于无效分析。只作预测而不去决策，也没有措施和行动，那么预测又有什么意义呢？ 3）企业竞争目标之行动纲领（1）目标的有效性（2）核心竞争力优势（3）风险（4）行动纲领（1）目标的有效性任何一种战略或者行动都可以说是为了争取第一，所以，争取第一其实是一个无

14、效的竞争目标。只有在实施某种战略中能够明确体现为行动纲领的目标才是有效的竞争目标，一个具有可以操作的目标必然是某种战略中的最高行动纲领，是制订战略的指南，所有的战术都是为了实现这个目标而行动的。必须认识到，确定目标的同时，也意味着风险和代价，因此必须谨慎抉择。例如：在第一年的竞争中争取排名第一，这就是一个有效的竞争目标，它的含义是在第一年的经营中要取得第一位的利润，因此，如何在第一年取得最有利的订单就成为关键行动，为此所展开的一系列战略分析都是为了这个行动而进行的。（2）核心竞争力优势在开始时，各企业之间，人、财、物的比较，只有人是不同的，因此，核心竞争力优势首先来自团队的实力的特点。如果你的

15、团队是稳健型团队，就可以考虑确定一个更积极的目标以更好地发挥稳健型团队的力量，如果你的团队是冲动型团队，就应该考虑确定一个更稳健的目标以便更好地回避冲动型团队的风险。敏感型的团队善于随机应变、抓住机会的能力强，可以考虑选择具有变权特点的弹性目标。理智型的团队权衡利弊的逻辑分析能力强，则可以通过建立计算模型来确定企业目标。（3）风险目标、战略、策略、决策都与风险同在，目标与风险、战略与风险、策略与风险、决策与风险并不是平行等价的，目标的风险将转嫁到战略的风险上，而战略本身也有自己的风险。战略的风险将转嫁到策略的风险上，而策略本身也有自己的风险。最后的决策将承担前面所有的风险。评估和控制风险应该把

16、握两个概念，一是目标的总风险控制，指的是实现目标的可能性，以及可能带来的最大风险损失；二是为实现目标所作出的一系列决策和行动而产生的子风险控制。目标的总风险控制： 如果你的企业把第一年的利润排序第一作为企业目标的话，那么第一年能优先选择定单就很重要，于是广告投入就应该略高于其他竞争者。由于你不能确切知道其他竞争者会投入多少广告费，因此产生了目标风险，你投入的广告费可能略低于或过分高于其他竞争者而使你的目标落空，这个时候就需要控制目标风险了，你可以计算一下，为实现既定目标，广告费最高不能高于多少，最低不能低于多少，才具有在第一年争取第一的可能性，并且这种可能性有多大呢，还应该计算一下失败的代价，

17、如果失败了还有可能在今后的年份里追上来吗。 系统的子风险控制： 子风险的评价与控制的办法，随面临问题的不同而有区别，但是有一点是相同的，就是精确仔细地安排好一切细节问题和过程，就能够有效地降低风险，从这个意义上讲，一个和谐竟业的团队其决策与行动的风险要小很多。 （4）行动纲领 如果企业目标是在第六年末的权益排名第一，可以考虑的行动纲领是： 先控制权益水平再控制现金流然后控制风险利润 最后控制市场占有率 因为有市场优势未必就一定有利润优势,因而也就不能保证权益优势。 4）企业发展战略之关键决策（1）取舍效应 （2）差异化的发展战略（3）优势策略（1）取舍效应“战略是什么？战略就是制造竞争中的取舍

18、效应，战略的本质是选择何者不可为。如果没有取舍效应，企业根本不需要选择，也就不需要战略。” 战略定位的取舍效应出现在不相容的活动上，这种不相容，有不同战略定位之间的不相容问题，也有一种战略定位与企业所面临的内在和外在的条件不相容的问题。企业保持持久竞争优势的战略是那种差异化战略定位的同时，又使得竞争对手在模仿时产生了不相容性，因而无法取得优势。所以，战略就是制造竞争中的取舍效应。迈克尔波特说：“战略是由独特而有价值的定位所创造出来的，它涉及一连串不同的活动。如果世界上有一个最理想的定位，那就不需要战略，企业面对的规则也很简单，抢先发掘并抢占这个位置。战略性定位的本质是，选择能与竞争对手有所差异

19、的活动。” （2）差异化的发展战略 在面临多个实力相当的竞争对手时，有理由去选择差异化的发展战略，但问题是如何确定差异点。不要片面地以为只存在着一种差异区分点，例如：当人家研发P3产品时，我去研发P4产品，只有这样才叫做差异化的发展战略。其实，还可以找到许多具有战略意义的差异点，如，市场选择的差异、产品组合选择的差异、产能的差异、生产线选择的差异、新产品上市时间的差异、广告投入的差异，等等。显然，柔性生产线的选择是具有战略意义的决定。确定差异点的前提是：能够判断其它企业的选择，因此，调查分析其它企业的动向是调整和确定发展战略的基础，不要幻想在开始经营企业之前就可以确定一条必胜的发展线路，而应该

20、研究多种发展线路的可能性，进而根据竞争对手的动向确定自己的发展战略，这无疑是计算力、洞察力、预见力和胆识的挑战。确定差异点还要注意一个条件，就是，这个差异点是否足以导致企业的发展最终可以超越竞争对手。例如：当人家研发P3产品时，我去研发P4产品，如果P4产品无论如何也无法使企业实现超越，那么，这个差异点就是无效的。情况往往是在变化之中的，差异点是否有效也会变化，例如:一种可能的情况是，当其它企业都主打P3产品时，P4产品就是有效的差异点，而当其它企业中部分主打P3产品、另一部分主打P2产品时，P4产品就成了无效的差异点。所以，制订企业的发展战略应该以精确计算和预测为基础。（3）优势策略在竞争性

21、的活动中，战略的实现，往往需要策略的配合，在本实验中，策略思维或策略博弈对取得竞争优势具有不可忽视的重要意义。尤其是在确定广告费决策的时候，更需要策略博弈的思维。优势策略原理，优势策略是这样一种策略，某些时候它胜于其它策略，且在任何时候都不会比其它策略差。在本实验中，要想发现一个优势策略并不容易，因为，要满足在任何时候都不会比其它策略差的条件是不容易做到的。这种策略也许有可能出现在最后决胜阶段。但是，优势策略的原理仍然具有重要启示，你可以比较容易的发现这样的策略： 某些时候它胜于其它策略，且在多数情况下不会比其它策略差，我把这种策略称为比较优势策略。 例如，第一年的广告费只出1个实验币，就是一

22、个比较优势策略，它避免了盲目的广告费冲击可能带来的损失，保证了基本利润，而多出的产品也可以在后期卖出一个好价钱。 5）生产决策之目标市场、产品与生产线的抉择（1）生产线的抉择（2）产品的抉择 （1）生产线的抉择 生产决策有两个层面的问题，一是战略层面的决策，是企业发展战略的组成部分；二是经济性层面的决策，是投资项目可行性分析的组成部分。两者有时是一致的，有时确不能混为一谈。在没有竞争对手时，企业发展战略当然选择那些最具投资经济性的项目，这时两者的决策必然具有一致性。但是，如果有竞争对手存在，情况就要复杂很多。原来最具经济性的项目，可能会因为竞争的存在而不能实现原来的经济性，因为，实现项目经济性

23、的一个主要方面是所决策的项目在市场上的表现，在没有竞争对手时，市场的价格和需求量是比较稳定的，一旦有竞争对手介入，市场的价格和需求量就变得难以把握了，同时，市场的销售费用（如，广告费用）也会急剧增加。所以，投资项目的可行性分析与决策，不能取代战略决策。合理的决策过程应该是，在战略分析的基础上进行项目选择的可行性分析。（2）产品的抉择显然产品的选择必须以市场的变化趋势为依据，在判断竞争对手的动向之前，有必要明确每一种产品的战略地位，也就是要判断每一种产品的战略优势。如果你想要获得最大的权益增长，那一种产品更具有优势呢？通常比较容易估计每种产品的单位平均毛利率，而平均毛利率高的产品就一定具有战略优

24、势吗？其实不一定。具有战略优势的产品往往是量大价高的产品。因为，权益是依靠利润总额的增长而增加的，因此，平均毛利率高的产品，如果不能带来更大的利润总额，就不具有战略优势。6）生产运作之产能、产量与物料需求 即使是在一个简化的虚拟企业中，准确、及时地确定产能、产量和物料需求计划也绝不是一个简单的问题，任何误算都可能导致企业陷入困境。产能、产量和物料需求应该注意的问题主要有：分期精确定量的问题、精确计量物流周转的问题、按期交货问题、库存问题、准确操作问题等。同时，相关的问题还有：能否实现既定战略的判断、占用流动资金的判断、正确选择订单的判断等等。7）流动资金周转之资金决策、控制与筹措（1）亏损不破

25、产（2）现金流量表（3）要不要将长期贷款贷满（1）亏损不破产在企业经营过程中出现亏损而没有破产的企业有很多，可见亏损的企业不见得就会破产，有时候短期的亏损甚至是实施某种发展战略所必须经历的风险过程。但是，一旦企业出现流动资金短缺，即使是盈利的企业也会立即陷入困境，如果不能筹集到资金，盈利的企业也会破产。因此，配合企业发展战略的资金控制与筹集是不可忽视的问题。企业的流动资金是不断变化的，有资金流入也有资金流出，不同的企业发展战略必将导致不同的流动资金变化，因此，在发展战略的层面上规划资金的运作与筹措，确保流动资金不断线，是一个关系到企业成败的问题。 （2）现金流量表现金流量的变动可由下列原因造成

26、： 其一，非现金资产的增加会减少现金流量，这是因为现金资产转变为非现金资产造成的，所以，流动资产(例如存货和应收账款)、金融资产(通过购买证券)以及固定资产(通过资本支出)的增加会导致现金流量的枯竭； 其二、净利润会增加现金流量，但是，如果有非现金支出(例如折旧和摊销)，将减少股东权益，而不是增加现金流量； 其三、股利和股票回购的支付会减少现金流量，债务的本金偿付会造成同样后果，而发行股票或债券则会增加现金流量。现金对帐不平的常见错误：折旧当成现金支出8）权益控制之盈亏分析企业的权益与盈亏之间具有对应关系，亏损时权益下降，盈利时权益增加。它们之间又有区别，权益是一个存量指标，而盈亏是一个流量指

27、标。如果不分红的话权益可以用来衡量企业经营的累积绩效，而盈亏则反映企业的当期绩效。这就意味着当权益不断下降时，企业的累积风险在增加，而当企业出现亏损时，其亏损水平预示了当期的风险。可见，控制权益比控制盈亏更具有战略意义，同时，控制盈亏比控制权益更具有管理意义。（3）要不要将长期贷款贷满企业选择的发展战略决定了长贷的是否必要市场的未来趋势决定了要不要多贷长期贷款全过程战略决策的计算决定了要不要将长期贷款贷满始终保持企业盈利是许多企业努力的目标，这似乎没有什么不合理的，只是有时候这样做的结果却限制了企业的发展速度，同时，也降低了短期风险，但却不见得能降低企业的长期风险，缓慢的发展速度意味着将来被淘

28、汰的风险，需要谨慎抉择。9）财务分析之财务报表、指标分析和经营绩效。财务分析中的盈利分析指标，总资产回报率和股东权益回报率都反映了资产的盈利水平，由于总资产等于权益加负债，因此，在相同的总资产回报率的情况下，资产负债率越高，则股东权益回报率就越高，股东受益也就越大，所以，盈利时负债经营对股东有利。 财务报表不平常见错误：错误处理买线残值和收入。但是，资产负债率越高，企业的偿债能力就越小，股东的风险就越大。风险型的经营者倾向于较高的负债率，而稳健型的经营者更乐于将负债率控制在一个合理水平。一般来说，总资产负债率在60%以下，被认为长期偿债能力良好，而速动比率在150%以上，被认为短期偿债能力良好

29、。销售利润率在20%以上，被认为盈利能力良好，若是只有5%左右，就会被认为不是销售出了问题就是成本太高。用友ERP沙盘模拟江汉大学商学院课程安排一、组织准备工作二、模拟企业概况三、初始状态设定五、实际模拟训练四、企业运营规则生产中心营销与规划中心物流中心财务中心制造业运营流程一、组织准备工作1、职能定位营销总监总裁CEO运营总监财务总监财务助理采购总监总经理财务主管营销主管生产主管供应主管市场调查分析市场进入策略品种发展策略广告宣传策略制定销售计划争取订单与谈判签订合同与过程控制按时发货应收款管理销售绩效分析日常财务记账和登账向税务部门报税提供财务报表日常现金管理企业融资策略制定成本费用控制资

30、金调度与风险管理财务制度与风险管理财务分析与协助决策制定发展战略竞争格局分析经营指标确定业务策略制定全面预算管理管理团队协同企业绩效分析业绩考评管理管理授权与总结编制采购计划 供应商谈判 签订采购合同 监控采购过程 到货验收 仓储管理 采购支付决择与财务部协调与生产部协同 产品研发管理管理体系认证固定资产投资编制生产计划 平衡生产能力 生产车间管理 产品质量保证 成品库存管理产品外协管理2、人员定位一、组织准备工作心态开放亲历亲为团队协作换位思考二、模拟企业概况公司发展与股东期望本企业长期以来一直专注于某行业 P 产品的生产与经营，目前生产的P1产品在本地市场知名度很高,客户也很满意。同时企业

31、拥有自己的厂房, 生产设施齐备, 状态良好。 最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为P产品 将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。 为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，他们希望新的管理层 投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。 开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。 扩大生产规模, 采用现代化生产手段, 获取更多的利润。三、初始状态设定P1M1个资 金产品/在制品P2R1R2R3R4原料(供应商)P3P4原料订单三、初始状态设定一生产中心厂房40M设备价值13MP1在制品8M(4个)P1产品P1产品P1产品P1产品3M3M3

32、M4M3Q2Q1Q3Q2Q1Q1Q2Q3Q1Q2Q三、初始状态设定一物流中心P1成品6M(3个)R1原料3M(3个)R1订单2M(2个) 三、初始状态设定一财务中心20M20M长期贷款40M现金20M应收账款15M金额销售收入+36直接成本-14毛利=22综合费用-9折旧前利润=13折旧-5支付利息前利润=8财务收入/支出+/-4额外收入/支出+/-税前利润=4所得税-1净利润=3资产金额负债+权益金额现金+20 长期负债+40应收款+15短期负债+0在制品+8应付款+0成品+6应交税+1原料+3一年到期的长贷+0流动资产合计=52负债合计=41固定资产权益土地和建筑+40股东资本+50机器和

33、设备+13利润留存+11在建工程+0年度净利+3固定资产合计=53所有者权益合计=64总资产=105负债+权益=105利润表资产负债表单位：百万单位：百万企业目前的财务状况及经营成果三、模拟企业概况 三、初始状态设定一营销与规划中心已取得P1生产资格已拥有本地市场国际本地区域亚洲国内四、企业运营规则1、市场划分与市场准入企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场。不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单。所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持, 否则视为放弃了该市场。市场开拓费用持续时间区域1M1年国内2M2年亚洲3M3年国际4M4年四、企业运营规则2、

34、销售会议与订单争取每年初各企业的销售经理与客户见面并召开销售会议，根据市场地位、产品广告投入、市场广告顺序选择订单。 首先，由上年在该市场的订单价值决定市场领导者，并由其最先选择订单；其次，按产品的广告投入量的多少，依次选择订单； 若在同一产品上有多家企业的广告投入相同，则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序；若市场的广告投入量也相同，则按上年订单销售额的排名决定顺序；否则通过招标方式选择订单。投入和市场需求及竞争态势，按4 P3 8M/个 = 32M帐期：2Q ISO9000本地市场2 P3 8.5M/个 = 17M帐期：4Q 本地市场3 P3 7.6M/个 = 23 M帐期：4Q 本

35、地市场2 P3 9 M/个 = 18 M帐期：1Q ISO14000本地市场注意：各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到订单。能分析清楚“市场预测”、并且“商业间谍”得力的企业，一定占据优势。产品广告定单总额数量900014000P1P2P32P4产品广告定单总额数量900014000P1P2P35P4产品广告定单总额数量900014000P1P2P31P41第四年-C 组（本地）1第四年-A 组（本地）1第四年-B 组（本地）3、市场竟单实际操作（以P3为例）32+ 17231834+ 22四、企业运营规则4、厂房购买、租赁与出售厂房买价租金售价容量大厂房40M5M/年40M（4Q）

36、6条生产线小厂房30M3M/年30M（4Q）4条生产线 年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入4Q应收款，购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧。5、生产线购买、转产与维护、出售生产线购买价格安装周期生产周期转产周期转产费用维护费用出售残值手工线5 M无3Q无无1M/年1M半自动8 M2Q2Q1Q1M1M/年2M全自动16M4Q1Q2Q4M1M/年4M柔性线24M4Q1Q无无1M/年6M所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品。转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品标识；购买：投资新生产线时按安装

37、周期平均支付投资，全部投资到位的下一个季度领取产品标识，开始生产；四、企业运营规则柔性线1Q全自动1Q半自动1Q2Q手工线1Q2Q3Q维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费；出售：出售生产线时，如果生产线净值小于残值，将净值转换为现金；如果生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转换为现金，将差额部分作为费用处理（综合费用-其他）。折旧：每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。当年建成的生产线不提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧。6、产品生产与原材料采购采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款。用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单位置上，

38、R1、R2订购必须提前一个季度订货；R3、R4订购必须提前两个季度订货。生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生产线生产产品的加工费均为1M。各线不能同时生产两个产品四、企业运营规则上线生产操作示例（以P2为例）R1原料库R2原料库现金柔性线手工线半自动全自动3Q2Q1Q1Q2Q1Q1Q上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”原材料在生产线上无产品时才能上线生产，一条生产线同一时间只能生产一个产品。7、产品研发新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断；但只有完成投资后方可接单生产。研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产

39、资格证。产品P2P3P4研发时间6Q6Q6Q研发投资6M12M18M四、企业运营规则P2研发P3研发P4研发8、市场开发和ISO认证市场开发：市场开发投资按年度支付，允许同时开发多个市场，但每个市场每年最多投资为1M，不允许加速投资，但允许中断。市场开发完成后持开发费用到指导教师处领取市场准入证，之后才允许进入该市场竞单。ISO认证：两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取ISO资格证。研发投资与认证投资计入当年综合费用。1M/年=3年ISO140001M/年=2年ISO9000所需投资建立时间管理体系四、企业运营规则市场区域国内亚洲国际完成时间=1年=2年=3年=4年投资规则1M/年1M/年1M/年1M/年ISO9000资格ISO14000资格本地市场准入区域市场准入国内市场准入亚洲市场准入国际市场准入9、融资贷款与资金贴现长期贷款最长期限为5年，短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息。长期贷款每年需还利息，短期贷款到期时还本付息 资金贴现在有