领导力十律ppt课件

1、指点力十律指点力是他“做什么指点力不在于他“是什么指点力不在于他“有什么指点力在于他“做什么所谓“律，有两个缘由：一是遵照规律；二是严于自律。承当责任指点力不是职位指点力是责任指点力的初级定义指点力与质量的关系指点力像爱情承当责任的行动指南我对他的最正确建议职位指点力职位=指点力的四大恶果忽视了本身指点力的修炼指点力=职位权益，导致指点力失败导致职位低的人放弃指点力导致一切人把留意力放在职位的追逐上，忽视了指点力的中心-承当处理问题的责任指点职位带来的不是权益，而是责任！为什么说指点力是责任？指点活动的来源 原始人类面临问题需求处理问题需求有人承当起引领的责任指点活动出现指点人出现指点职位出现

2、 所以说指点活动的来源是责任！指点力的第一步，承当起责任！指点承当的责任是处理问题的责任！处理不了问题的指点就是没有承当起责任，跟保安无异！指点力的初级定义指点力是一个个体影响一群个体获得一个共同目的的过程 指点者跟随者团队目的承当责任的行动指南自动承当以处理问题为焦点迎难而上1、承当起做出困难决策的责任2、承当起防患于未然的责任3、承当起失败的责任处理难题指点与管理的区别实现变革与维持次序挑战性难题与技术性问题指点、管理与处置指点力的高级定义从中心出发看指点力指点力的危险指点力的义务、战略和修炼指点与管理的区别领导变革企业管理团队设备指点过程与管理过程的不同管理过程领导过程计划和预算着眼短期

3、注重微观强调风险的回避确定企业经营方向着眼长期注重宏观强调风险的承担企业组织和人员配备注重专业化强调能力和服从联合群众注重整体性强调方向和投入控制和解决问题侧重于管制和预见性主要采取经济上的激励激励和鼓舞侧重于授权和创造惊喜主要采取心理上得激励指点、管理与处置组织中的三种问题1、日常性问题-处置2、技术性问题-管理需求正确的做事3、挑战性问题-指点需求做正确的事挑战性问题的三个特点人们容易混淆且从内心希望它只是技术性问题没有现存的处理方案依托群众才干处理，且经常需求群众作出困难转变员工的三种心态 做了做好做对且做好指点力的高级定义指点力高级定义：发动群众处理难题，四个关键词难题：界定难、发现方

4、案难、实施方案更难处理：积极面对、自动处理群众：难在思想转变之难发动：变革不是靠命令，而是靠发动，一不小心，将跌入指点力危险境地。指点力的危险：见下页指点力的危险指点者非主要问题难题群众误导者环境指点力的义务、战略和修炼指点力的两种义务短期义务：发动群众处理某个详细的难题全面提升群众和本人长期的处理难题的才干指点力的四种战略：认清情势：四个方面认清问题性质、群众的想法、权威的想法、有哪些外部影响建立联盟：从中心群众开场发动积聚小胜：处在困难转变中的群众仍心存疑虑，需求自信心控制时机：把握变革方向、控制变革节拍指点力的修炼：修炼认识+修炼内容亲密联络群众指点者与跟随者的关系CEO病走动式管理向外

5、走动式管理倾听生动倾听培育唱反调的人为什么要亲密联络群众两大缘由：在不积极的关系下，“塔西妥圈套发扬作用；挑战性问题之难发现、方案、处理皆难使得处理问题必需依托群众。有时候，他的决议认可，甚至不是由于它是正确的，只由于他们之间的关系是积极的。假设指点者与被指点者之间的关系充溢不积极的成分，那么任何有耐久价值的事物都无法发明。联络群众有两条原那么：群众需求和群众自愿倾听的六个层次直接驳斥：以为对方在找借口重述对方：用本人的言语重述对方的话，如“他是说。廓清要点：更进一步，在重述的根底上，协助对方界定他的问题中的真正的要点。如“我听到两个问题，。是这样吗？移情倾听：表达出他了解对方的感受，分享本人

6、类似的阅历和类似的情感。积极倾听：在了解感受的情况下，找出问题背后的真正缘由，也就是情感的“根结，让对方引为知己。自动倾听：自动深化群众，用“提问去发现问题、跟随答案、跟踪实施。倾听的五个层次另一种分法听而不闻虚应故事选择地听专注地听设身处地与群众真正的对话真正的对话有以下几个特点：关注对方，真心想了解对方的立场；不论对方身份，在对话中坚持平等的位置；不随便判别对方的对错，而是努力探寻其观念背后的逻辑，同时悬置甚至质疑本人的假设；卓有效果的对话要碰撞出火花：新的主意、新的态度、积极的关系，甚至焕然一新的人和关系；真正的对话要实现指点的成果-变革实现！讲故事故事为什么重要经理人讲四种故事“我是谁

7、的故事“我们是谁“我们向何处去“我们为什么要改动用道具讲故事用行动讲故事对指点讲故事的九个建议故事为什么重要讲故事是建立企业文化的最重要方式之一；讲故事是改动群众的有效方法。群众改动的最大妨碍不是明智，而是情感。讲道理只诉诸明智，而讲故事不仅诉诸明智，更打动情感；讲故事还具有解释、教育、文娱、鼓励、联络、治疗、变革等一系列功能案例：牛根生的“羚羊与猎豹赛跑、李东生的“鹰之重生“我是谁的故事“我是谁的故事讲述的是指点者信仰和实际什么样的价值观，目的是建立联络和获取信任。主要有以下四种故事：“我跟他一样的故事-建立联络“我犯过这样的错误的故事-建立联络、教育防备“我为什么会有这样的价值观的故事“我

8、置信的是什么价值观的故事-关于价值观的构成、表达、确认的三种故事“我们是谁的故事“我们是谁的故事讲述的是组织中每一个员工信仰和实际什么样的价值观。讲“我们是谁的意义：企业无形资产的累计；员工鼓励：是对故事中的主人公的最好鼓励；文化建立怎样讲？搜集故事研讨和挑选奖励和传播从“我们是谁到“他们是谁客户评价“我们向何处去偏重讲企业的使命与愿景，讲三方面的故事：这个地方在哪里？我们为什么要去那里？我们怎样可以去到那里？目的是：用故事吸引群众自发、自觉、自动地不畏艰险地奔向那里！重点及难点：从“我是谁到“我们是谁，这个转变是指点力的重要考验！“我们为什么要改动“我们为什么要改动偏重讲企业糟糕的现状，坚决

9、群众改动现状的决心，即使还没有明确未来的方向。案例：鹰之重生、手套的故事发现：人们之所以改动，很少是由于被分析改动了思想，更多的是由于看到了一个真相，从而影响了他们的情感。最有效的方式不是：分析-思索-改动，能够是：目击-感受-改动对指点讲故事的九个建议建议一：多讲故事，少讲道理建议二：选择正确的故事建议三：故事尽量完好建议四：故事要真“-故事真实、讲述真诚建议五：故事要简单，中心要明确建议六：故事要能抓住听众-听众能了解、诧异建议七：故事要能鼓励听众行动-多讲正能量的、有幸福结尾的故事建议八：多联络讲故事建议九：用行动表达故事当教师指点者是教师-当教师是每个经理人的责任经理人当教师的五个层次

10、管教说教身教讨教传教经理人当教师的五项原那么当教师的五个层次传教意义、价值观、育人请教你说怎么办、我错了、教教我身教做示范、出成果、塑形象说教你该这么做（说服）、做得怎么样（反馈）、你做得不错（赞扬）管教设定目标、绩效考核、严格训练当教师的五个原那么因材施教以教而学逼着下属做老师，能让下属学得更多、更好、更快启发启发下属多思考、启发下属自己给答案寓教于乐方法：建立关系、积极预期、用成果激励、把成果归学生、不打击失败打造教导型组织抓住一切机会当老师、抓住“关键可教时刻”（绩效评估、入职、转正、晋升、组织遭遇失败等）、把当老师列入考核从失败中学习指点者从失败中学习人们为什么难以从失败中学习改动对失

11、败的看法从失败中学习的组织流程从指点者做起他的行动清单人们为什么难以从失败中学习心理因素难于牺牲自尊不愿重温失败难于集中注意力社会因素呈现成功以求奖励掩盖失败避免惩罚迎合ceo病学习能力因素知识积累不够系统过于复杂热炉效应（一朝被蛇咬十年怕井绳）欠缺方法和流程改动对失败的看法“幸好.“幸好事情没有更糟”“幸好发生在现在，而不是.”“幸好我们及时发现了，要不然.”这不是失败，而是.“这不是失败，而是成长的标志”“这不是失败，而是有益的发现”“这不是失败，而是上天的眷顾”用三个镜看失败用哈哈镜看失败用后视镜看失败用望远镜看失败从失败中学习的组织流程及早发现失败要走动式管理重视客户反馈，尤其是客户抱

12、怨和投诉定期总结经营者发现的问题完善数据库，监测异常数据鼓励报告失败为报告失败“鼓掌”（形成企业文化）总结时不是问“谁干的”，而是问“发生了什么”“为什么发生”把报告失败融入日常流程，及时上报深入分析失败多部门、多角度、深层次分析，分析时要问题的问题：发现深层次的原因；2.双环学习；3.是否有失败的共同模式；4.是否是首次“新”的失败（大失败的前兆）；5.失败的类别，是可避免的还是难于避免的；6.有无举一反三的经验；7.从领导力的角度分析失败：难题性质、领导力的危险角度、领导力的策略角度、领导力的修炼角度分析失败的原因主动实验失败主动：要保持一定的失败率；要精心计划之后再出击，出击的目的是为了

13、印证某些事情实验：开炮前的开枪，低成本、低风险、低分心、快反馈，“具实证主义的创新”从指点者做起走动式管理、倾听和提问公开定义失败，让员工知道公司对失败的态度讲本人失败的故事提倡“实证主义的失败亲子参与总结失败，病总结本人做错了什么亲子过问创新实验，安排得力人手设定跟组织文化匹配的失败率反思阅历需求反思反思的七个步骤与中心特征反思的主要方式反思的两大类别引导他人反思在组织层面的反思他的反思问题是什么阅历需求反思阅历只是阅历的一半阅历+反思=知识阅历+难题=难题知识+难题=处理方案为什么人们难于反思？反思的七个步骤与中心特征知、止抽身而出：从事物中抽身，以便分析经验定、静、安放下情感：放下主观情

14、感，客观看待经验【定、静、安：回忆事实、分析当时的思路、放下情感】虑转换角度：明确角色，换个角度（反思的核心环节）看待经验，从而寻找模式，识别出机会或模式得指导实践：得出心得，做出行动计划，到实践中去反思的两大类别管理性反思（小反思）思考做事的方式方法是否正确？我有没有在正确的做事？我今天完成了该做的工作吗？我做的工作符合公司要求吗？哪些工作可以做得更好？领导性反思（大反思）思考做的事是否正确？我要做什么样的人？我现在做的能不能帮助我成为那样的人？要成为那样的人，我应该做什么？我应该停止做什么？终极大反思：你希望被人记住的是什么？沉思思索决议胜利决策思索系统思索整合思索隐喻思索一：以隐喻思索隐

15、喻思索二：以隐喻管理隐喻思索三：以隐喻发扬指点力请思索这些问题思索决议胜利糟糕的思索产生糟糕的结果杰出的思索产生杰出的结果人生的高度取决于思索的深度 留意他的思想，由于它们会变成言语；留意他的言语，由于它们会变成行动；留意他的行动，由于它们会变成习惯；留意他的习惯，由于它们会变废品格；留意他的品格，由于它会变成命运。我们思索什么，就会变成什么。撒切尔夫人决策思索决策与决议的不同：决议是针对详细的、个别的事情的处理方案，可以称为“个别解；决策是针对全局性的、普通性问题的处理方案，可以称为“普通解决议是一个一个处理问题，决策是一次性处理共性问题决策思索者的三大特点：总是假设遇到的是普通性问题，需求

16、做决策；总是问这是不是一个新问题的初次发生，防止用老阅历处理新问题；总是在尽能够高的层次上界定普通性问题，经过一个决策在更大范围内处理更多问题系统思索系统思索：就是把事物看成一个更大的系统的一部分，把它放在与其他事物的相互联络中来思索，从整体的、全局的角度来看问题。相对应的思索是直线式思索。ABABC圆环式思索的意义因果关系的相互性：事情不是A是因、B是果那么简单，实践上，AB都既是因、又是果；作用与反作用，引起连锁反响.这给经理人采取行动之前，要预估将引起的一系列连锁反响让我们看清清查责任的复杂性。 圆环式思索通知我们，问题不是出在某个人身上，是出在系统中，系统中的每个人都应该对问题担任，只

17、是责任不同而已。系统思索三要素加强式环路如常说的良性循环、恶性循环平衡式环路：有“调理、控制、维持、平衡、纠正等词语的地方都是平衡式环路滞延：指的是行动产生的时间差如：播种、淋浴时的水温调理 系统思索要求我们用全局的目光看问题，滞延要求我们用长久的目光看问题系统思索的两个模型生长上限增长不能继续的问题舍本求末外部空降人才以处理企业缺乏管理人才的问题新产品添加收入企业添加预算研发新产品外部空降管理人才缺乏内部培育人才滞延内部人才流失从“二元对立到“个人整合二元对立-五岁思想力求公平-十岁思想相对主义-十五岁思想个人整合-成熟者思想整合思索整合思索者的信心置信相互冲突的主张有能够都是对的置信冲突是

18、世界的常态，但不一定是坏事置信最正确的处理方案不是选择对立双方的其中之一来行动，而是发明一个双赢的方案，把看似对立的双方整合在其中整合步骤1.把冲突的主张明确摆在桌面上2.找出外表主张背后的“真正的愿望3.找出一个同时满足双方“真正愿望的处理方案请思索这些问题近期有哪些问题需求做决策思想？在我们如今的任务中，有哪些舍本求末的情形正在发生？在平常任务中，有哪些行为、思想还停留在“二元阶段？有哪些停留在“力求公平？有哪些是相对思想“有没有胜利的整合思想“案例？认识本人认识本人的难题认识本人的擅长认识本人的热爱认识本人的时机认识本人的愿景认识本人的价值观从认识本人到成为本人认识本人的难题中国人的死要

19、面子缺乏认识真相的勇气外界对本人的误导缺乏独立思索的习惯缺乏认识本人的才干研讨发现：我们往往以为本人更正确、做的奉献更大、品德水准更高.职位越高的人，这样的自我偏见“越严重。认识本人的擅长问本人：我做得最好的事情是什么？这阐明我有什么擅长？问朋友、同事：他以为我最擅长的事情是什么？表达在什么事例中？找到擅长之后：把留意力集中到发扬本人的擅长之上来；要把留意力集中到提升他的擅长之上来。认识本人的热爱基业长青的发现：“基业长青的个人的共同点之一是：热爱本人的事业最关键的问题是：假设本人不热爱，为什么要从事它？三个方向寻觅热爱：他做哪些事情充溢乐趣；哪些事情能唤起他特别的情感哪些事情让他感遭到意义认识本人的时机两大时机来源：社会的大趋势和人类的根本愿望社会趋势：人口趋势、环境趋势、技术趋势人性愿望：“身的愿望：“食色性也“心的愿望：情感上的愿望，盼望被关怀、尊重、被爱等“脑的愿望：思想上的愿望，学习、生长的愿望“灵的愿望：追求人生的意义林伟贤“商机来源于三个方面：未被处