陈良杰浙大精益生产运营管理课件

1、陈良杰改变世界的机器精益生产浙江大学管理学院高级管理培训中心（生产运作管理）改变世界的机器？“改变世界的机器”指出：精益生产方式的原理可以应用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界。并预言：精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式，成为21世纪的标准的全球生产体系精益将改变世界单件生产方式 19世纪末，法国巴黎机床公司生产汽车采用的是一种典型的手工生产方式。特点是：零件由不同的工人生产；每个工人都必须是熟练技工；各种零件开关与尺寸都有差异 每辆车子各不相同；生产时间长，成本高，维修困难。 20世纪初，美国福特公司创建了世界上第

2、一条汽车生产流水线：以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力 特点是：单一化：连续19年只生产黑色T型车标准化：设备、零件、工装模具、工具节拍化：按节拍组织生产专一化：分解为7600工序，每个工人只承担一项很细小专一的工作大批量：每分钟一辆，每天7000辆价格低：象自来水一样便宜大量生产方式 1950年，福特每天能生产7000辆轿车，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量 怎样建立日本的汽车工业 照搬美国的大量生产方式结论：按照日本的国情，另谋出路！？精益生产方式丰田不学福特的理由战后的日本经济萧条，缺少资金和外

3、汇， 不可能大量购买西方的技术和设备日本的经济和技术基础与美国相距甚远日本缺少大量廉价劳动力日本的社会文化背景与美国是大不相同的日本当时所期望的生产量仅为美国的几十 分之一精益生产的含意所有的经营活动都要有效益和最大的经济性只在适当的时间里生产市场需要的必要数量的产品精益精益科学生产原理泰勒福特丰田大量生产原理精益生产原理123人类生产的三个里程碑不同点原生产方式精益生产方式方式不同推动式拉动式方法不同用过量在制品保持均衡生产指令是作业计划按后工序需要出发，宁肯中断生产也不积压在制品生产指令是看板，作业计划只能起指导作用物流组织不同单一品种，大批量送货制 工序间运输工具是小车 多品种配套小批量

4、取货制工序间运输工具是滑道 生产组织差异不同点原生产方式精益生产方式人机结合方式不同一人一机，人工作业负荷率约30% 一人多机，人工作业负荷率约65%以上平面布置不同平面布置“一”字型平面布置“U”型协同作业不同上下工序间松散联合上下工序紧密联合生产方式差异不同点原生产方式精益生产方式生产工人地位不同生产工人四处找人处理问题以生产工人为主体，各类人员主动服务到现场。车间主任地位不同车间围绕科室转，科室服务不主动以车间主任为首，科室围绕车间现场提供准时优质服务车间现场地位不同没有形成以现场为中心的体制以现场为中心，要求全体人员把工作重心和精力放在现场：设备维修人员实行驻现场工具实行直送工位集配管

5、理考核方法不同各科室都考核车间，所有责任都落实到车间，车间没有考核科室权车间对提供生产必备条件和服务方面有权考核专业部门科室以车间的工作成果作为评价专业科室的主要依据，形成以车间为核心的经济利益共同体部门地位差异看板管理小组化作业作业标准化防错技术IE工业工程TQMTPM现场6S 全员参与零不良零等待零切换零浪费零故障零库存零事故精益企业的目标产能平衡基础方法目的学习精益的理由2003年丰田生产汽车总数与福特相近而获利是福特的10倍上海汽车工业总公司近年来推行精益生产，桑塔纳轿车生产成本连年下降5，劳动生产率连年提高5中国二汽在变速箱厂推行精益生产1年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工

6、人减少50，劳动生产率提高1倍一汽变速箱厂推行精益生产方式，半年中产值增长44.3，全员劳动生产率增长37，人均创利增长25.1我们的现状中国GDP约占全世界5，但消费的原煤、原油、天然气、铁矿石、钢材、氧化铝、水泥等占世界25至40； 我国的能源利用效率比发达国家落后20年，中国单位资源的产出水平相当于美国的110，日本的120，德国的116。 中国的人均劳动生产率只相当于美国的120，德国的124，日本的126 做有价值的事情 消除浪费最大程度的降低库存“一个流”生产拉动式生产 第一次就把事情做对小组化作业 布局改善 与供应商结成伙伴 持续改进精益生产的十大要求 日本丰田公司认为：凡是超过

7、生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费! 美国管理专家认为：凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器、和人力、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费!减少非增值性活动案例名称领料工序号记录分析对象仓库日期序内容加工移动等待检查时间分距离人员数量设备改善着眼点1开具领料单22移动至工具柜拿铁锯1153移动至存料处取料1124移动至台钳处1125拿卷尺量长度16锯料至规定长度97移动至领料处1158在领料单上签字19核对后放入盒子合计11854工程部人员至仓库领取1.8米长镀锌管一根342名称领料工序号记录分析对象仓库日期序内容加工移动等待检查时间分距离人员数

8、量设备改善着眼点1至存料处取料并拿铁锯2121、将台钳放至工具柜旁，取消第四道工序；2、将铁锯放在存料处3、将第一道工序与第8道工序合并起来一次完成2拿卷尺量长度13锯料至规定长度94移动至领料处155开领料单并签字26核对后放入盒子1合计2221527改善前3421854改善效果工程部人员至仓库领取1.8米长镀锌管一根12327什么是浪费？认识浪费以客户的观点定义价值 真正的价值是你不能命令或控制的东西，它只存在于顾客心里。 不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。 不能成为商品的材料、零件、部件、外购外协件、成品。 生产产品所绝对必要的最少量的设备、原材料、零部件和工人(工作时间)外

9、的任何东西 消除七大浪费合理成本不合理加工的浪费等待的浪费运输的浪费过量过早生产的浪费库存的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费一切不能使最终产品增值的东西都是浪费顾客认可的价值只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序间的平衡和配套(特别是装配的实际需要)。多劳多得造成生产者“提前和超额”过量采购（外协件、外加工件）考虑员工工作需要，安排生产以后要用的产品计划失误、信息传递失误造成的浪费害怕换模生产超出实际需要生产以后需要的产品过量过早生产的浪费实际制造周期计划制造周期B部分零件A部分零件实际制造数量外购配套计划库存时间1增加多余数量增加库存时间2总装日期增加库存时间预定交付期实际交付期计划制造数量提

10、前超额提前与超额？计划交付期等待的浪费分工过细的等待工作分配找调度员；维修找机修工；检验找检验员；换模找调整工设备的等待闲置、空余，时开时停，只停不开物料的等待仓库里、现场久放不用的材料、在制品场地的等待未能产生使用效果的空地、建筑物时间的等待上下道工序没有衔接造成的脱节人员的等待有事没人做，有人没事做自动机器操作中，人员的“闲视”等待序设备名称观察次数运转不运转基本作业辅助作业结束作业工作地生理需要非作业时间非工人造成的损失时间工人造成的损失时间场所清扫材料准备上厕所工间休息帮助别人联系其他设备修理作业等待材料等待模具等待停电闲聊离岗其他1234合计百分比合计%车间：观察机台：观察时间：起止

11、作业时间观察记录表不合理加工的浪费负荷不足、经常空转的流水线机床运转中过长、过高的行程超过设计要求的加工精度用大型精密设备加工普通零件用高效率设备加工一般数量零件超过产品本身价值的包装建筑物过于保守的隐蔽工程、没有作用的装饰重新明确人与设备的使用功能人具有细微观察的能力，但容易疲劳和疏忽。机器可以连续均匀地工作，但只能完成重复性作业人与机器都不能万能的。应充分了解人与机器怎样和谐共处，人该做什么？不该做什么？人具有思考的能力，能迅速处理不合格或异常。机器能在高强度、危险、环境恶劣的人难以胜任的情况下工作，但会发生老化、异常、损坏等故障。生产率与运转率生产率就是“实际生产业绩与机器设备满负荷运转

12、时能力的比率”运转率是表示能否按照其生产能力生产出顾客（或后道）需要的数量来。怎样才是高效率？效率是评价生产有效性的重要尺度，一般计算方式是：效率生产数量人数其实效率存在“真正效率”与“表面效率”区分例：10个工人，生产100个产品，顾客所需为100个。区别说明表面效率 用10个人生产120个产品增产了20%，降低了生产成本，但产生了库存、搬运和等待的浪费。顾客所需产品为100个，所以其余20是多余的。表现的是过量生产，并会衍生等待和库存的浪费。真正效率 用8个人生产100个产品既没有多余的产品，也降低了成本，属于真正的效率。可以根据所需产品数量及时减少生产人员或安排多余人员生产其他产品。搬运

13、的浪费搬运的浪费表现为：中转环节过多重复的放置、堆放、移动、整理车间及设备平面布局不合理的往返运输搬运工具不合理、搬运容器不合理计划不周及不良品增多造成的搬运改善设计，使物品容易搬运，如电视机两侧凹槽物品尽量集中放置装载的容器应考虑物品的形状、出入口大小减少二次作业将制品直接放置在容器内将容器直接放置在搬运车上利用重力油箱滚动、滑梯下滑利用机械尽量使用机械代替人的体能搬运改善常用办法12345改善搬运路线减少逆行和转弯，改善车间布局搬运作业标准化：规定装卸办法、堆积高度捆扎方法、使用器具、搬运速度重视放置方法：装载时间有时往往比搬运距离更费时，缩短时间的改善大于缩短距离上的改善减少空运通过改变

14、程序消除人、物、车的空运移动搬运改善常用办法9678精益生产的搬运要求地点准：直接送到需求点上品种准：只搬运现在需要的品种质量准：拿来能用，拒绝次品和返工数量准：不多不少时间准：不早不迟方法准：集成包装、过目知数、快速运输所有的企业都在喊资金不足，原因也是共有的：全部变成了库存被“贮存”起来了动作的浪费两手或单手空闲 转身角度大 或蹲或坐 移动中“状态”变换 作业动作停止 伸背动作动作太大 弯腰动作左右手交换 重复动作 步行多 不明等待这些动作占全部动作的50%日本的企业工作时间已经在以“毫秒”为单位进行改善； 美国的UPS(联合包裹服务公司)的75000个司机必须按照IE工程师编排的340个

15、动作操作，车钥匙按规定必须套在手指上，这比放在裤袋里每次能节省0.5秒动作经济的16项原则1、双手并用的原则：双手除休息外不能闲着，双手的动作最好同时开始，同时结束，这样会更加协调。2、对称反向的原则：双手或双臂运动的动作如能保持反向对称，双手的运动就会取得平衡，动作也会变得更有节奏。 3、排除合并的原则：如：电焊面罩、零件定量计数、滚筒印刷等 4、降低动作等级的原则：动作等级越低越不容易疲劳5、减少动作限制的原则：如摆放零件的容器容易倾倒，则取零件的动作效率必大受影响。 6、避免动作突变的原则：安排动作时应使动作路线尽量保持为直线或圆滑曲线 动作经济的16项原则7、保持轻松节奏的原则：动作也

16、必须保持轻松的节奏，动辄必须停下来进行判断的作业，会影响作业速度。 8、利用惯性的原则：如果能利用惯性、重力、弹力等进行动作，就会提高动作效率。9、手脚并用的原则：把脚的力量和手的灵巧结合起来10、减少脑力判断的原则：作业中应尽量减少操作工的眼睛的注意力和脑子的判断。 11、工具万能化的原则：进行复杂作业时就需要用到很多工具，组合工具就可以 减少工具寻找、取放的动作。 12 、易于操纵的原则：应注意工具与人的结合的方便程度，工具的把手或操纵部位应做成易于把握或控制的形状。动作经济的16项原则 13、适当位置的原则：工作台或机器上将工具一线排开放置使用，这是不正确的方式，因为工作人员在工作台上的

17、动作范围及路径是呈圆弧的状态而非直线的关态。 14、安全可靠的原则：应确保作业现场的一应设施、材料、布置、作业方法不会存在安全隐患。 15、照明通风的原则：作业场所的灯光应保持适当的亮度和光照角度，这样，作业者的眼睛不容易感到疲倦，作业的准确度也能有所保证。 16、高度适当的原则：作业场所的工作台面、桌椅的高度应该处于适当的高度，让作业者处于舒适安稳的状态下进行作业。改善如何降低动作注意力测量时用固定规格尺寸及定位等手段，使测量工作减少脑力判断过程当需要对准及嵌入时，以导向机构减少对准的难度，以降低注意力放置螺丝刀的固定位以喇叭型为佳预置或定位悬挂电动工具在计量仪器需要显示的额定数值用色彩标识

18、，使之在识别时少受干扰动作尽可能有节奏，习惯性的节奏有助于提高效率缩小手的动作范围，保持手部适当高度物品的摆放按工艺顺序放置放大对准精度以声、光等进行识别结束与开始在同一位置上，作业首尾相接操作者的动作有效作业没有附加价值的作业浪费动作 的 分 析 示意圈30%30%40%产品缺陷的浪费 产品报废带来的损失 返工、返修带来的人员工时的损失 材料的损失 额外检查的损失 设备占用的损失 可能造成降级降价的损失防错方法的实质就是要使正确的操作容易做，而错误的操作难以做或者不能做当正确的操作方法与错误的操作方法一样容易做的时候，人们往往选择正确的做法生产合格品的时间 = 创造财富的时间建立防错装置第一

19、次就把事情做对无意识的有意识的记不清不正确疏 忽错误遗忘潜意识错误疲劳规则缺陷知识不足安全报警自动停止物理原理灯光报警人员培训意识表 现因 素措 施人的行为失误不清楚明知故犯处 罚情 绪不负责任不 满规则修改传统的防错方法是“培训加惩罚”，它虽然可以防止产生失误的人为原因中的一部份，但对于人为的疏忽、遗忘等原因产生的失误就无法靠培训和惩罚来解决。如果用一套设施或方法使作业者在操作时直接可以明显发现缺陷或使操作失误后能立即明白发现错误而不产生缺陷，就必须应用防错技术。应用防错技术1、具有即使人为忽视也不会发生错误的构造不需要注意力2、具有外行人来做也不会错误的构造不需要经验与直觉3、具有不管是谁

20、或何時工作都不会出错的构造不需要高度的技能或专门的知识防错技术要求断根原理防错技术十项原理順序原理相符原理自动原理保险原理隔离原理复制原理缓和原理提示原理确认原理效率更高的设备增加流水线增加人员建造厂房扩大仓库增加原材料习惯的措施减少在制品减少搬运减少库存减少等待减少废次减少人员、场地建议的措施减少非增值活动扩大增值活动如何提高生产率在10%上动脑筋在90%上动脑筋工具一拉式生产看板管理精益是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，精益是无法进行的。因此，精益生产方式有时也被称作看板生产方式。加工线装配线取下生产看板，按后

21、道要求的品种数量进行生产将生产好的产品补充到存放处，挂上运输看板将空箱送到存放处，放上需要品种的生产看板摘下运输看板，进行工序作业看板系统运作示意图空箱存放处零件存放处生产看板运输看板精益生产三个必要在必要的时候按必要的数量生产必要的产品拉式生产方式计划与控制工序1工序2工序3工序n顾客计划与控制工序1工序2工序3工序n顾客工序n信息流库存“推”系统“拉”系统目的是完成生产计划目的是满足下工序需要物流工序生产看板前生产工序38组合出口存放处号NO：386零件号：A435名称：油箱座容器：3型(绿色）容量：20件/箱看板号：2/共3张后使用工序2总装入口存放处号NO：31生产看板指挥零件在前后二

22、道工序间移动。每一块看板只对应一只零件，对应的容器也是标准的。看板应包括信息有：要生产的零件号、名称；容器的容量；供方作业地号；供方作业内容；供方作业地出口存放处号； 需方作业地号；需方作业地入口存放处号； 外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。 外协看板没有看板不能生产也不能搬运看板只能来自后工序前工序只能生产取走的部份前工序按接收到看板的顺序生产看板必须与实物在一起不准把不良品交给后工序看板操

23、作的六个规则看板操作的三大作用生产运输指令没有看板不能生产不能运输，看板就可以成为我们控制生产速度、数量、时间和顺序的指令。帮助改善作业的工具看板与产品在一起，一眼就能看到产品的名称、数量等要求，看板上的记录也可以追溯各道工序等待的时间，从而清楚需要改善的地方所在。减少浪费降低库存看板只能来自后工序。通过看板的调节，可以有效控制生产速度、生产数量和生产时间，抑制生产过剩引起的浪费。看板设置的几个注意问题看板与计划相适应以满足后序为准看板与批量相适应一般以每天加工量1/10为准看板与容器相适应不影响物品质量数量容易识别物品容易取放能周转使用放置单一物品或配套物品看板与作业周期相适应适宜的频次、数

24、量工具二、产能平衡节拍生产在大规模的生产中，前一道工序与下一道工序紧密相连。假设一道工序用1分钟，另一个工序用1分半钟，那么9分钟后就会多出3个半成品，一天8小时就会多出53个半成品来，一个月就会多出1590个半成品来。如果为了平衡而等待，那么就会出现2300分钟的等待。生产线效率计算公式平衡率（直通率）工艺作业时间周期时间零件数100%010203040506070526650603225BDACEF分ABCDEF12345工序时间115241511时间1112345工序生产一个产品等待浪费54分生产一个产品等待浪费9分改善前改善后如何进行产能平衡14151115瓶颈富裕富裕富裕生产能力的约

25、束在于瓶颈瓶颈上一个小时的损失则是整个系统一个小时的损失非瓶颈上获得一个小时是一种浪费应当由瓶颈来控制企业的整个库存和产销率瓶颈工序的负荷必须达到100%产能平衡是打破瓶颈最好的方法产能平衡的基本要求产能平衡是决定生产效能的最大因素，基本要求是：产品以装配为标准的部件生产大致平衡；部件生产中各零件生产之间的大致平衡；零件生产中上下道工序之间的大致平衡；平衡率低于80%以下的都应实施改善；以人员和设备的变动来适应节拍而不是相反。工具三、现场6S管理 源于日本的6S活动是日本企业在上世纪六、七年代以后产品质量和管理水平迅速崛起、占领世界制高点的重要法宝。 6S活动的开展不仅达到了“制造型企业也可以

26、在一个整齐清洁、优美舒适的工作环境中生产”的良好开端，而且在提高质量、减少浪费、提高生产效率和降低生产成本，提升士气，提高员工综合素养和自主管理能力方面取得了意想不到的效果。 整理 区分“要”与“不要”整顿 “零时间”能找到需要清扫 标准化的清除工作清洁 程序化的巩固措施素养 形成良好的行为方式安全 零事故的工作环境什么是6S现场管理场所物品环境制度人员整理整顿清扫清洁素养 6S关系示意要生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件、工装、工具、工艺文件等。 一个原始无序状态的系统要想达到有序状态，首先要由人对所有物品进行区分，留下对系统有用的物品，清除无用无效的物品，为系统的有序打好基础。有

27、没有用要不要用是不是可以不用是不是现在要用如果不用，是否影响整理五问？没用品少用品非常用品常用品现场所有的物品分成四类利用程度使用频率保存方法低1.过去一年中没有使用的物品2.在过去的3-6个月以上使用过的物品1.处理掉或入库2.保存到现场以外中3.三个月以上或一个月使用一次的物品保存到指定的区域地点或柜子里高1.每天都要使用的物品2.每小时都要使用的物品1.保存在工作现场2.随身携带或伸手可及整理的分类管理对象使用频率真正需要确实不要设备经常使用在用设备报废、闲置、多余季节性使用必须使用多余、可替代间隙性使用必须使用可以替代偶尔使用必不可少可以替代、可以外包设施或装置经常要用伸手可及备用、多

28、余每天要用固定数量和位置多余、可用可不用三天以后用固定数量和位置可以兼用一周以后用必不可少可以替代一月以后用不能移动可以移动三月以后用必不可少可以替代和移动半年以上使用摆放其他区域可以替代、兼用和移动现场真正需要和确实不要物品判别基准对象使用频率真正需要确实不要工具经常使用随身携带失去使用价值每天要用满足需要备用、多余每周要用固定位置可以不用每月要用指定存放点可以替代和兼用原料正在使用当班、当日需要以后要用每天要用领用困难或不能分拆随时可以领用三天内使用数量巨大、领用不便领用方便一周内使用数量巨大、搬运困难搬运方便一月内使用不能分拆不要最好一月以上使用体积细小、要求特殊尽量不要在制品正在生产已

29、经完成满足生产指令尚未检验超额部份已经检验和确认现场真正需要和确实不要物品判别基准注意事项使用清单设立放置区成立评估小组决定处理方式财务进行价格重置户口管理身份证唯一性户口簿有多少住址在哪里离家出走回到原处 划线定位，规定区域 通道线 斑马线 止步线 停放线 隔离栏 精益现场管理基本要求有标可对有区可别有序可循有据可查有额可定有法可遵有量可计 定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法。 定置的对立面是随意 定置即是对生产现场的人、物进行作业分析和动作研究，使对象物按生产需要、工艺要求而科学地固定在场所的特定位置上，以达到物与场

30、所有效地结合，缩短人取物的时间，消除人的重复动作，促进人与物的有效结合。定置管理一、研究人与物的结合方式 直接结合 间接结合二、研究物与场所的结合 固定位置 自由位置三、研究人与物的结合和物与场所的结合状态 A状态 B状态 C状态定置管理基本原理形式一：直接结合直接结合：生产过程中需要的东西能立即拿到手间接结合：人与物呈分离状态现实生产过程中，其实大量的人与物的结合不可能完全做到直接结合，而更多的体现在人与物呈分离状态，为使其结合则往往需要信息媒介的指引。此种结合过程中，信息媒介的准确可靠程度往往影响着人和物结合的效果。形式二：间接结合开展对信息流的分析 信息媒介就是人与物、物与场所合理结合过

31、程中起指导、控制和确认等作用的信息载体。由于生产中使用的物品品种多、规格杂，它们不可能都放置在操作者的手边，如何找到各种物品，需要有一定的信息来指引；许多物品在流动中是不回归的，物品的流向和数量要有信息来指导和控制；为了便于寻找和避免混放物品，也需要有信息来确认。 位置台帐 它表明“该物在何处”，通过查看位置台帐，可以了解所需物品的存放场所。 平面布置图 它表明“该处在哪里” 在平面布置图上可以看到物品、设施、部门具体位置，存放场所的具体位置。 场所标识 它表明“这儿就是该处” 它是指物品、设施或部门存放场所、所在场所的标识。 现物标识它表明“此物即该物” 它是物品的自我标示，一般用各种标识表

32、示，标识上有物品本身的名称及有关事项。 人与物的结合必须以一定的场所作为基础的。因此人与物的最佳结合的实现，必须首要协调好物与场所的关系，实现物与场所的合理结合，这是前者的基础。 定置管理就是要研究物与场所的有效结合，缩短人取物的时间，消除人的重复动作，促进人与物的最佳结合。只有先使场所本身处于良好的状态，才能实现人与物、物与场所的合理结合。物与场所的结合关系物品摆放场所固定 物品摆放位置固定 物品的信息媒介物固定 这一方法适用于如工艺装备、检测器具、工位器具等在下一次生产活动中要重复使用的且在物流系中周期性地回归原地的物品。 固定位置相对固定一个存放区域内但具体位置有一定的自由 这一方法适用

33、于如毛坯、原材料、产成品等这类在物流系统中不回归，且不会发生重复使用现象的物品。自由位置标识和可视化管理有物必有位有位必有牌有牌必标识物位必对应有物必分类 有类必定区有区必挂牌 有牌必定置位置标识 顺序标识 限止标识 提示标识 警告标识 名称标识 引导标识 人员标识 状态标识 设备标识 区域标识 安全标识 要使物品摆放严格定置，应将所有位置内允许摆放的物品名称进行标识。 标识种类和要求现场人员的要求强烈的团队意识和团队精神工作热情和工作积极性高；积极参与管理活动，主动改善；心情愉悦，精神饱满有活力。以上要求都没有或都明显缺乏以上要求在做但做得不到位缺乏一些要求，如工作没有积极性缺乏管理参与热情

34、，缺乏改善方法等；Abc现场环境的要求能满足生产加工和工艺流程需要；能满足人的生理需要；能保证生产过程人员和设备安全。以上要求都没有或都明显缺乏以上要求不能充分满足缺乏一些要求，如只能满足加工要求而不能满足人的生理需要等；A良好B欠佳C不良丰田公司在参观福特时，发现为了满足不同产品、不同规格汽车外壳冲压需要，福特的冲压加工线上排列了几百台冲床，与之相配套的还有庞大的厂房和庞大的在制品假如能让不同规格、不同型号的产品使用同一种生产设备，假如能在同一条生产流水线上组装不同规格型号的产品，岂不能让厂房、设备、设施、在制品大量减少10分钟整备法(SMED)内部装换调整作业指设备停止运行后的装换调整作业

35、,重要的一点就是要尽可能地把“内部装换调整作业”转变为“外部装换调整作业”，并尽量缩短这两种作业的时间，以保证迅速完成装换调整作业。外部装换调整作业 指那些能够在设备运转之中进行的装换调整作业缩短准备时间将内部作业转化为外部作业：将各种机具预先装配成一个完整的部件以便可以直接安装到机器上去将不同的机具或原料预先安装或调配在一个标准器具内改进物料搬运设施，降低装卸难度和时间用液压、气动代替螺栓紧固缩短切换时间的十项法则一、平行作业二、手动脚不动三、使用专用的工装器具四、与螺栓不共戴天五、不要取下螺栓六、基准不要变动七、模具的高度标准化八、取消刻度式或仪表式的数值显示方式九、事前做好充分准备十、设

36、置专用换模台车切换作业分析表设备号SK105工序名注塑S测定李小五品种（前后）切换时间28 36人员2人序切换作业时间切换区分改善建议内部外部1去取工具8 15专用工具车2调节高度14 30液压搬运车3紧固螺栓5 10气动紧固4改善三不原则：不寻找（物品、工具、零件）不移动（专用放置台，不需二次移动）不乱用（使用标准工具和器材）工具五：布局改善一个流生产“一个流生产”是指从毛坯投入成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法 每一道工序是前道工序的用户每一道工序是后道工序的供货商每一道工序只接受前道工序合格的产品每一道工序只生产合格的产品每一道

37、工序只提供合格的产品给后道工序123原材料库油料库工具库半成品库4567891011121314金工车间热处理车间焊接车间加工中心总装中间模具车间喷涂车间试车中心成品库办公室AAAABDEECDECEEBADEDCCBDEBCBBEABBBCECBABCCCCDEBCDDBBABDEDDDDDDDEECDCCBCDDDDDBCCCCCCDDDDDDDBB平面布置从至表字母关联程度A绝对必要B尽可能接近C普通D疏远亦可E最好没关系工具室磨床涂装机械加工检验装配材料仓库零件仓库半成品库卡片摆放法现行方法问题分析改进做什么？为什么做？是否必须做？取消或合并在哪做？为什么在这做？另一地做是否更好？何时

38、？为什么那时做？别的时间做是否更好？重排谁做？为什么他做？谁做更合适？简化怎样？为什么这样做？怎样做更好？六问表布局改善基本原则柔性、应变能力原则安全、便于操作原则尽可能利用空间原则原则五原则四原则三原则二流水化作业原则最短距离原则原则一关联工序集中放置原则六工具六作业标准化 就象世界上没有两片相同的叶子一样，我们也不可能生产出绝对相同的两件产品，因此，对于一种需要重复进行的生产活动，如果没有一个标准的作业方法指导，不良品的发生只不过是一个多少的问题。标准程序类标准规范类标准工作程序作业指导书工序设定设备管理（检定、保养）管理制度/方法成品规格图 纸标准工时标准成本/预算各种计划书经营方针/目

39、标标准与标准化标准人员设备材料方法环境组织机能图、工作说明书、员工守则操作说明书、保养标准、周期检定标准物料构成表，验收标准、图纸作业指导书、操作规程、检验规程6S标准、ISO9000标准、平面布置图等标准与标准化作业标准和标准作业各道工序的作业标准产品输出产品输入工序1工序2工序3工序4工序5产品的标准作业作业标准化所谓标准化就是明确的书面的工作方法标准就是样板，是所有工作的依据标准显示了迄今为止所能想到最快、最好、最方便、最安全的工作方法可以避免不同人员因不同做法而产生的不同结果 班组岗位作业标准内容岗位描述：岗位名称、工作概述、特殊要求、工作权限、职业资格岗位目标：本岗位的工作目标、要求

40、和标准安全职责：清楚本岗位应遵循的安全操作事项和责任工作规范：本岗位应遵守的制度、规定、要求和程序 危害辨识及应急预案：清楚该项工作的危害和怎样预防的措施要求 设备操作维护：清楚设备的各项技术参数使用要求、维护保养、清 洁润滑、日常点检等要求工艺流程：清楚工艺流程及上、下道工序的配合要求作业标准化“八定”定责：规定作业内容和职责范围、工作权限定量：规定作业产量和必须完成的各项指标定质：规定作业要求达到的质量标准定时：规定作业在什么时候开始和完成定点：规定材料、工具、周转箱摆放位置定法：规定作业程序、方法、记录定向：规定工作路线和信息传递、反馈路线定核：规定考核依据、方法和奖惩序问题点作业标准目

41、的14M1E不一致导致结果不一确定作业方法2新人、新上岗人员作业水平参差不齐教育训练依据。尽量能在短时间内让不同的人能做相同的作业。3人的理解能力和方法不一样使指令要求、指导指示统一化、简单化4现有作业要求模糊不明确带来出错或效率低下修改不完的作业要求。通过重新改善现有作业标准，提高作业效率。5生产过程分工不明确，作业差异大。明确作业分工，尽量做到各作业之间相对平衡。6各部门的责任权限不明确明确各部门的职责权限7多品种小批量短交期下，容易产生库存等浪费。通过标准化来减少专用件，提高通用件和兼用性。8个人的感性经验不能共享将人的经验上升至理性方法，可以共享。作业标准的目的意义 在管理过程中，把不

42、同的工作对象，不同的作业人员，不同的工作条件统一起来，以时间这样一个相同的度量单位来表示，使得生产计划、生产作业、设备维修等工作简便易行,这就是标准工时。 标准时间在效率管理中所起的作用就如货币在日常生活中所起的作用一样巨大。 1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工搬运重量不宜超过4.5公斤2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握3、作业方法：作业标准规定的方法4、劳动强度与速度：适合大多数操作者5、质量标准：以满足质量标准要求为准劳动定额标准工时标准时间标准主体作业时间标准准备时间净作业时间宽放时间净准备时间一般宽放宽放时间特殊宽放特殊宽放一般宽放标准时间的构成宽放一般宽放人的生理宽放作业宽放由于材料、零件、工具及作业外因造成私事宽放疲劳宽放试制宽放恶劣天气的宽放奖励宽放机械干扰的宽放特种作业宽放特殊宽放作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟应列 为一道工序进行。宽放内容为：1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括 转换产品品种的时间消耗 2、由于来料及零件不良造成的停顿私事宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息疲劳宽放：轻松工作：为正常工作时间的35%较重工