工作分析与招聘管理(娄萌课件

1、工作分析与招聘管理主讲老师：娄萌工作分析职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书组织结构图 市场部 经营部 锅炉公司 空调公司 设备部 技术部 总经理办 财务部 企划部 质检部 停车设备公司 销售公司 服务公司总经理 人力资源部总会计师副总经理总工程师副总经理总经济师副总经理 纪检监察室 法务部 总工办 总经办 投资部 工会 退管会 安保部 行政办组织结构图的作用 指明组织中总共设立了哪些部门 指明各级管理者的职位名称 指明各个部门的负责人是谁 指明组织内上下级的隶属关系和责任关系 使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位。生产经理总经理销售经理财务经理组织结构图的局限性 无法说明各项工作的日

2、常活动及其职责 不能说明组织中实际的沟通方式 不能反映员工受监督的程度 不能说明各级管理者掌握的实权范围 不能说明每一岗位的任职资格条件生产经理总经理销售经理财务经理 为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即进行工作分析。什么是工作分析 是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程； 研究一个职位包括的具体工作内容和责任， 对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载； 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力； 界定本工作与其他工作的差异； 通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最适合？”的

3、问题（ 职务分析、职位分析、岗位分析，Job Analysis）工作分析是人力资源管理的平台工作分析招聘选拔培训开发晋升绩效评价工作设计工作评价薪酬管理工作分析过程中的三个基本概念工作分析（Job Analysis） 员工做些什么？ 员工怎样做这些事情？ 员工为什么要做这些事情？工作描述（Job Description） 工作的总体描述 工作基本职能的归纳总结工作规范（Job Specification） 根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求 确定工作的要求 员工定位 员工培训 惩戒行为 招聘 选拔 开发部门职责与岗位职责的关系岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位

4、职责岗位职责部门职责分解（等于/大于/小于）企业中的人员分类：纵向职级 最高经营者：敢于超出自己的资源去开拓事业 中间管理者：充分利用现有资源发挥最大效用 专业技术人员：独立出色完成特定的专业工作 操作辅助人员：最基层、具体的操作执行人员 企业员工的职位族分类：横向职系 领导管理族 生产制造族 技术研发族 市场销售族 职能管理族 - 财务、人力资源等 行政事务族工作分析系统模型外 部 专 家员 工监 督 者访 谈问 卷观 察工 作 记 录职业名称词典职位目的任 务职 责业绩标准使用设备职位背景必要知识所需技术必要经验任 务职 责绩效要点技术条件身体条件工作评价招聘选拔培训开发绩效考核薪酬管理收

5、集信息的方法信息的来源职位信息工作描述（J.D）工作规范（J.S）人力资源管理职能搜集制作影响工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？1. 工作活动- 工作活动与过程、活动记录- 所运用的程序；个人的责任2. 工作中的人的活动- 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通- 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。3. 在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品- 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。4. 与工作有关的有形和无形因素- 处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务。5. 工作绩效- 工作标准；工作的衡量要素，如完成一项

6、工作所花费的时间。6. 工作背景- 工作时间表；物理工作条件。7. 工作对人的要求- 个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作经验。 是分析而不是罗列： 将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。 决不是任务的简单列举和罗列。 针对的是工作而不是人： 工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。 目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。 以当前工作为依据： 工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。 职位说明书不能含糊不清。 事实而不是判断： 工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。 判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。工作分析的原

7、则工作分析的常规程序准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段 确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处） 成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士） 搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作） 选择需要被分析的典型工作 确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法 为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表 实际搜集工作分析信息（职位调查表） 共同审查所获得的工作信息 归纳总结出工作分析的必需材料和要素 核实工作描述，编写工作说明书 修订工作说明书，形成最终的工作说明书工作分析的常用方法 工作实践法 直接观察法 访 谈 法 问卷调查法 典型事例法需要多种方法的结合工作实践法 工作分析人员亲自

8、从事所需研究的工作。 优 点： 可以准确地了解工作的实际任务； 在体力、知识、经验等方面对任职者的要求； 适 用： 适用于短期内可以掌握的工作。 缺 点： 不适用于需要进行大量训练和危险的工作。打字员直接观察法 工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 优 点： 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 适 用： 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 如，装配线工人、保安人员等。 缺 点： 不适用于脑力劳动成分较高的工作、 处理紧急情况的间歇性工作。 如，律师、教师、急救站的护士等等。访谈法及其类型 与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。 （最有发言权！）。 主要类型： 个别

9、访谈法 工作之间有明显差别时使用， 时间比较充分的情况下采用。 群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用。访谈时提出的典型问题 你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？ 基本的绩效标准是什么？ 工作有哪些环境和条件？ 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？ 工作的安全和卫生状况如何？访谈法优缺点 优 点： 能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。 缺 点： 被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度， 容易引起工作分析资料的失真和扭曲。访谈时需要注意的几个问题 选择最了

10、解工作内容、最能客观描述职责的员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因，目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。 在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息。 如果出现不同的看法，不要与员工争论。 如果出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做

11、修改和补充。问卷调查法的优缺点 优点： 能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。 节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。 调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。 调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。 缺点： 设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。 填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流， 被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。职位的职责分解职位职位使命和主要职责职位职责的分解4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14

12、.24.34.44.5职位说明书的主要内容 职位标识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等 职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？ 履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往 使用设备：使用的主要设备 工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等 任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：主要挑战，决策和规划等履行职责书写的不良格式X 负责预算工作X 负责培训工作.X 负责仓库保管工作

13、X 负责保卫工作履行职责书写的正确格式准备、监督和控制制订和实施部门年度预算培训计划和方案以保证开支符合业务计划要求以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩动 词 （做什么）对 象（ 对什么/对谁）结果（什么结果）与人力资源部门配合，有计划地培训、训练所属人员以提高其工作能力和素质妥善存储、整理及保管所有待销的商品以确保出仓商品的优良质量工作说明书的监督与审查将一个新员工填补到工作岗位上的时候当生产的产品或产出发生重大变化时当新设备、新方法或新程序 被引入工作场所时当工作单位出现重组时在开始执行新的薪资制度的时候当工作被赋予新的职责的时候至少每年一次由人力资源管理人员负责在正式绩

14、效评价之前的60天职位说明书模板职位说明书职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板招聘管理人力资源需求分析管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人员过剩再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同辞退人员短缺加班培训晋升借调工作再设计外部招聘信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段现有人力资源盘点 人力资源规划模型与流程 人才招聘的技能掌握人力资源招募流程人力资源活动人力资源规划工作设计工作分析甄选训练与发展环境 经济竞争策略愿景与价值 招募 多少人？何处？谁 法令规范内部招

15、募来源升迁轮调方法公告数据库外部招募来源推荐直接应征机构学校方法收音机电视报纸网络招募活动实际信息扩大生涯与工作机会潜在有资格之应征者甄选与配置一、面试的基本程序1、面试前的准备（1）面试方式的选择： A、群体面试： 座谈方式： 适合候选人比较多的初选 人员素质需要仔细进行比较 考察人员整体能力一、面试的基本类型、程序B、结构化面试非结构化面试(Nondirective interview)： 可以随意问问题。面试没有特别的程序，谈话可以向各个方向展开。 结构化面试（ Directive interview ） 按预先确定的问题次序提问。 一、面试的基本类型、程序C、情景面试 包含一系列与工作

16、相关的问题D、系列式面试E、压力面试F、绩效面试一、面试的基本程序G、一对一面试*适用于各种情况的初选和复选*主试人可以是一个，也可以是多人*时间一般为45分钟（初选可以20分钟）*提出的问题一般在15个左右*候选人的面试时间应错开安排*注意候选人在等待面试时的表现一、面试的基本程序（2）面试场所的安排*选择宽敞、安静的场所，避免被打扰*亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对*压力环境安排：面对面，距离两米以上，主试人员坐得高一些，背光，增加主试人员数量等。*有条件的情况下，准备录象设备，以便事后观看。一、面试的基本程序（3）候选人简历研究*找出与应聘工作要求相符的关键词，如： 曾任职务；现任职务

17、及任职时间；具体 工作或职务的内容等。*找出反映候选人是否满足应聘工作的形 容词和数量词，如：相关工作的任职时 间长度；技术职称及评定的时间；获奖 等级和次数等。一、面试的基本程序*把握并估计以往工作经验与应聘工作之 间转化的难易程度，如：知识、技能、 经验、性格特征等。*估计所提供的背景材的可信程度，如： 可证实的材料：学历、学位、外语等级； 需要证实的材料：求职动机、能力状态、 以往的工作表现等； 需要进一步证实 的材料：责任心、主动性等。一、面试的基本程序*忽略个人 对自己的评价、看法、个性、兴趣等无法证实的材料，如： 领导能力、原则性、组织协调能力、合作性、独立性、社交能力、爱好等自我

18、评价。*记录下有待证实和进一步了解的问题和细节，为面试做准备。 一、面试的基本程序（4）面试问话提纲的准备*需要有一个统一的问话提纲；*根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲；*提纲的问题顺序应为： 需要证实的问题 统一确定的问题 引伸性的问题二、面试中应提的问题1、导入性问题*我们这里难找吗？*清您简要介绍一下你自己的情况。*你是从哪里知道我们企业的？*你希望选择一个什么样的企业？*介绍一下你以前的工作经历。*你喜欢一个什么样的工作？二、面试中应提的问题2、有关工作经验的问题*你以往都从事过哪些工作？*在你所从事的具体工作领域要想获得成功，需要什么条件？*在你以往从事的工作中，你走喜欢和最不喜欢它的什么方面？*以你以往的工作经验，你对所应聘的工作有什么把握做好？二、面试中应提的问题*你认为在以往的工作中，哪一份工作你做得最成功？*你能够把以往工作的哪些经验用于我们企业的工作？*你曾经提出过哪些非常具有建设性的意见，当时你主管的态度是什么？*在你的前一份工作中，你在多大程度上具有工作的自主性？二、面试中应提的问题*你认为你在哪些方面的能力是超越别人的？你认为你做哪些事是别人无法与你像比的？*你成功的三个主要原因是什么？*你在以往工作中是如何解决棘手的问题的？请举一个