培训效果评估方案.

1、培训效果评估方案中国建设银行培训效果评估方案（修订稿）培训 效果评估方案中国建设银行深化人力资源改革项目Mercer Human Resource Consulting 3.1评估内容3.2评估步骤及方法4.1评估内容4.2评估方法及步 骤学员行为层次的评 估12 5.1评估内容125.2评估方法及步骤 学员 绩效层次的评 估16 6.1评估内容166.2评估方法及步骤237.1 附录1：反应层次评估一评估问卷237.2附录2：反应层次评估一小组讨论访谈 提纲267.3附录3：学习层次评估一知识类测试问题基本标准277.4附录4： 学习层次评估一综合评价中心法 评估量表（示例）287.5附录5

2、：学习层次评 估一自我评估量表（技能）307.6附录6：学习层次评估一态度调查表327.7附 录7：行为层次评估一行为评价量表（自我评估）33行为层次评估一行为评价 量表（下属评估）337.8附录8：行为层次评估一行动计划示例357.9附录9： 行为层次评估一行动计划调查问卷示例367.10附录10：绩效层次评估一绩效 改进计划示例377.11附录11：绩效层次评估一培训项目成本分析表示例 387.12附录12：绩效层次评估一投资回报率法（ROI）案例：美世经验407.13附 录13： “三个一”培训效果调查问卷（样例）.43培训效果评估方案中国建设银行深化人力资源改革项目Mercer Hum

3、an Resource Consulting关于本文员工培训是中国建设银行人力资源管理的重要内容，通过 培训能持续提升建行员工的知识、技能与工作态度，从而为建行战略的实施提 供强有力的人才保障，为建行在市场竞争中赢得竞争优势。培训效果评估是培 训的最后一个环节，科学的培训效 果评估对于建行了解培训投资的收益、界定 培训对建行的贡献有重要的作用。培训效果的评估，是指在组织培训之后，采 用一定的形式，把培训的效果运用定性或者定量的方式表达出来，良好的培训 效果评估体系有利于判断培训的有效性，为各种培训项目的改进、继续推进提 供科学的决策依据。根据美世的调查，目前，国内外运用最为广泛的培训评估 方法

4、，是由柯克派崔克（Kirkpatrick，1959）提出的培训效果评估模型，在这 个模型中，培训效果评估 包括四个阶段的评估：评价培训是否使学员和组织的 工作绩效得到提升。尽管后来菲利普斯又提出了五层次评估模型，将柯式的评估 模型的第四层次进行了区分（见），但由于投入回报分析（ROI）在实施上的困 难性，本文仍以柯式的模型为培训效果评估的基础。通过对建行培训管理人员 的访谈，以及对建行现行培训评估资料的理解，建行大部分的培训效果评估还 处在第一层次：反应层次评估，只是对培训课程本身的质量和组织实施工作进 行了评价；很少一部分涉及了一些学习层次的评估，例如履岗资格的学习和考 核。因此我们认为，中

5、国建设银行目前还没有建立起完善的培训效果评 培训效 果评估方案中国建设银行深化人力资源改革项目Mercer Human Resource Consulting估制度，一方面是由于培训评估数据采集的难度，另一方面是由于 以前还没有充分认识到效果评估对培训工作的重要意义。随着建行人力资源改 革的深化和建行培训工作的发展进步（培训项目审批和管理 程序A/0版的印 发），建行的培训人员和管理层对培训工作的效果和回报投入了越来越大的关 注。这就为优化建行的培训效果评估体系提供了环境基础。同时，为了进一步 明确培训工作的价值，保证培训能够切实有效地满足建行的业务发展需要，本 文依据柯氏培训效果评估模型，为

6、建行提供培训效果评估的框架、步骤、方 法 和工具，形成培训效果评估方案。本方案内容适用于中国建设银行总行和各一 级分行的各级培训部门。培训效果评估方案中国建设银行深化人力资源改革项 目Mercer Human Resource Consulting决定培训评估的层次从培训评估的深度 和难度来看，柯氏培训评估模型依次包括反应层、学习层、行为层和绩效层四 个层次。从理论上讲，随着培训评估层次的提高，可以看到培训所带 来的更深 层次的影响，能够发现培训项目的价值。但是，由于包括人、财、物在内的资 源因素的限制，不可能对所有的培训项目都进行四个层次的培训效果评估。因 此，在开展培训效果评估之前，对于每

7、个培训项目，建行必须有针对性地选择培 训 效果评估的层次。常用的、决定培训效果评估层次的方法是决策树分析法（如 下图）。通过决策树分析来取舍每个培训课程的评估层次。但是无论是哪一个培 训项目，第一层次的评估一反应层次评估都是必须的。培训效果评估方案中 国建设银行深化人力资源改革项目Mercer Human Resource Consulting判断是 否具有战略价值时，可以从以下几个角度进行考虑：第一，培训对象是否是关键 人才？或者该培训课程的覆盖面是否大？第二，培训课程是否受到管理层高度 重视？第三，培训课程是否与某个业务战略举措有较强的对应性？判断培训投 入是否较大，可以参考两个方面：第一

8、，培训课程的资金成本投入是否很大？第 二，培训项目时间延续是否较长？判断培训显效周期是否较长，主要是看判断 培训效果的指标数据是在近期内可以获得的，还是需要较长期的数据积累和收 集。判断培训内容是行为性的还是知识性的，要看培训项目是否强调员工行为 的改变，艮L该培训课程是否要求学员接受培训之后返回工作岗位时，必须体现 出相应的行为，如果是，则培训内容为行为性的。如果培训内容要求学员掌握 知识点，对未来的工作有所帮助，那么这项培训是知识性的。通过以上决策树， 即可判定每个培训课程的效果评估工作需要做到哪个层次。培训显效周期是否 较长？培训内容是行为性/知识性？行为性知识性进行第四层 次评估 进行

9、 第三层次评估进行第二层次评估培训效果评估方案中国建设银行深化人力 资源改革项目Mercer Human Resource Consulting学员反应层次的评估反应层 次的评估是指在培训刚结束之后，培训学员对培训项目的主观感受。反应层 次 的评估易于进行，信息获得最容易、最直接，是最基本、最普遍的评估方式。这 个层次关注的是学员对培训项目及其有效性的知觉。3.1评估内容 反应层次的 评估包括对培训组织实施、培训后勤支持等两个方面的评估。两个方面 包括的 具体内容如下表3.1所示：表3.1培训组织实施培训后勤支持1.培训目标 是否合理明确2.培训内容是否实用3.培训教材是否完善4.培训方法是否

10、合 适有效5.培训讲师是否具备相应的教学态度、教学水平和教学方法6.培训 时间进度安排是否合理1.组织培训的整个过程是否有条不紊2.培训环境是否 满足培训的要求3.其他培训后勤支持是否及时满意3.2评估步骤及方法步骤 一：即时评估 方式：问卷调查 培训效果评估方案中国建设银行深化人力资源 改革项目Mercer Human Resource Consulting具体操作方法：在培训结束之后， 由培训助理发放培训评估问卷，就学员对培训的各方面进行问卷调查。之后，由 培训助理对问卷进行回收。或者，可以由培训信息管理人员将培训评估问卷通 过电子邮件的形式，发放给各个学员，要求学员填写完毕之后，回寄给培

11、训助 理。培训评估问卷可以参考附录1:反应层次评估一评估问步骤二：后续调研 方式：小组座谈 具体操作方法：在问卷调查结束之后，从学员中随机挑选一部 分员工进行小组座 谈，听取他们对该培训项目各方面的意见和建议。访谈提纲 可参考附录2：反应层次评估一小组讨论访谈提纲。步骤三：评估报告方式： 数据信息分析具体操作方法：对上述评估步骤进行定量和定性分析，将培训评 估问卷的信息输入 统计软件，对培训课程的各个方面进行统计分析；之后，对 小组座谈获得的信息进行定性分析；对定性分析和定量分析结果进行整合，撰 写培训效果评估报告。培训效果评估方案中国建设银行深化人力资源改革项目 Mercer Human R

12、esource Consulting学员学习层次的评估学习层次的评估是用 来检验学员对知识、技能和态度的掌握程度，即学员是否掌握了培训目标中要 求他们学会的东西。这一层次的评估通过对学员培训前后知识、技 能、态度的 水平进行比较，来确定培训的收获。这一层次的评估结果还不能显示学员是否 能将学到的内容应用到工作中，但它是未来工作中行为改进的基础。4.1评估 内容学习层次的评估包括对三类学习成果，即知识、技能、态度的评估：知识 成果是指培训获得的有关原理、事实、程序或过程等方面的信息，即通过培训可 以回答“是什么，做什么，怎样做，何时做”等问题。技能成果是指完成一项 任务所需具备的能力，如组装一件

13、产品、排除设备故障、处理顾客投诉、有效地 进行沟通等。这一层次评价技能成果的重点在于学员是否学到了这些技能或技 能水平是否得到提高，而不是技能在工作中如何应用。态度的改善也是培训的 一个重要结果，例如培训可以帮助树立“质量第一”的观念，或改善了团队合作 的积极性。4.2评估方法及步骤因为知识、技能、态度这三类评估内容的特点 不同，组织需要采用不同的方法进行 评估。4.2.1对知识掌握的评估 培训效 果评估方案中国建设银行深化人力资源改革项目Mercer Human Resource Consulting方式：测试具体操作方法：通过笔试、计算机考试、或口试来考察 培训结束后学员对知识的掌握程度，

14、考试包括选择、填空、正误判断和问答等 形式。知识类测试问题标准可以参见附录3：学习层次评估知识类测试问题基 本标准。4.2.2对技能掌握的评估由于技能的掌握相对于知识更强调其操作性， 即“是否会做”，而不是只“知道如 何做”，因此可以通过工作模拟法和自我评 价法来评估技能的提高。其中，比较具体的技能容易通过工作模拟法进行实际 操作测试，例如：新的操作流程的培训；对于一些难以通过工作模拟法进行评 估的技能，可以采用一种主观评价的方式，由学员自我打分评价，得到的评估 结果是学员个人对自己某方面技能在培训前后的改变而做出的主观评价，例如： 沟通能力；或者由学员依据在培训中学习到的内容作演示、演讲、心

15、得报告、 或文章的发表。运用工作模拟法进行技能评估的具体步骤如下：步骤一：选择 具体方法具体操作方法：常见的工作模拟方法包括角色扮演、案例分析、管理 游戏、综合的评价中心等。具体可以根据评估的具体技能的特点决定具体的工作 模拟方法。例如：管理技能的培训可以用管理游戏的方式进行评估，谈判技巧 培训可以用角色扮演的方式评估，团队协调能力可以采用评价中心的方法。选 择的依据可以参考培训项目可以在这些模拟活动中投入多少时间和精力。如果 培训项目时间紧内容多，则可以选择角色扮演、案例分析等快捷的形式进行评 估；如果培训项目周期较长，有 较为充足的时间进行模拟活动，那么可以选择 管理游戏和评价中心等较为复

16、杂的方步骤二：工作模拟活动的准备具体操作方 法：进行活动准备时需要确定以下内容确定活动时间、地点，并准备模拟活动 所需的设备设施。步骤三：工作模拟活动实施 培训效果评估方案中国建设银行 深化人力资源改革项目Mercer Human Resource Consulting 10具体操作方法： 工作模拟活动的评估，既可以在培训过程中对已经完成的一部分培训内容进行 学员的评估，也可以在培训项目结束后再实施评估。但是具体实施方法 是一致 的：按照计划程序进行模拟活动。步骤四：实施评估与形成报告具体操作方法: 评估者对学员在模拟活动中的表现进行观察，根据事先设定的标准 对学员的表 现和模拟活动中学员取得

17、的成绩作出评价，之后撰写培训效果评估报告。附录 4是运用综合评估中心的方法进行技能评估的量表示例，它可以为评估者 提供 一个统一的标准和工具。运用自我评估法进行技能评估的具体步骤如下：步骤 一：培训前的初始评估具体操作方法：在培训开始前，由培训助理发放培训自 我评估量表。针对将要培训的技能，学员就其现有水平进行自我评价。之后， 由培训助理对量表进行回收。或 者，可以由培训信息管理人员将培训自我评估 量表通过电子邮件的形式，在培训实施前发放给各个学员，要求学员填写完毕 之后，回寄给培训助理。培训助理将回收的自我评估量表进行统计并记录备案。 培训自我评估量表可以参考附录5：学习层 次评估一自我评估

18、量表（沟通技能 示例）。步骤二：培训后二次评估 具体操作方法：在培训结束后，要求学员即 时再填写一份培训自我评估量表，由学员自己评价在接受培训后对该项技能的 掌握水平，具体操作方法同步骤一。步骤三：前后评估结果对比分析具体操作 方法：由培训助理将培训前的初始评估与培训后的二次评估的打分进行比较， 从差异分析了解培训对技能水平的影响单项分数的变化体现学员对每一项方法 和技巧的学习情况。步骤四：撰写评估报告培训效果评估方案中国建设银行深 化人力资源改革项目Mercer Human Resource Consulting 11具体操作方法： 由培训实施者或培训助理对自我评估量表的结果进行总体和分项的

19、整合与分 析，形成培训效果评估报告。4.2.3对态度改变的评估态度方面的培训主要是 针对学员对某一事项的认识、看法、和倾向性而进行的。这是一个较为模糊的 概念，并不容易捕捉此类培训带来的变化，需要由学员主动表现出自己的转变。 因此，对于态度方面的培训，可以采用自我评估法和心得报告相结 合的方式进 行培训效果的评估。步骤一：培训前的自我评估具体操作方法：在培训开始前， 由培训助理组织学员填写态度调查表。学员对现有的某项事物的态度进行自我 评价，通过评估表中问题的引导，学员可以了解自己对该项事物的倾向性。评 估表格由学员自己妥善保存，留待培训后的对比参考。态度调查表可以参考附 录6：学习层次评估一

20、态度调查表（以“授权的态度”举例）。步骤二：培训后 的再次评估具体操作方法：在培训后，再次由培训助理组织学员填第二次态度 调查表，针对自己培训后对该项事物的态度进行评价打分。具体操作方法同步 骤一。步骤三：评估分析与心得报告具体操作方法：由培训实施者或培训助 理指导学员对自己两次填写的态度调查表进行统计和比较，从差异分析的结果使 学员了解培训对自身态度的影响；由培训实施者或培训助理组织学员进行座谈， 由学员表述自己通过培训前后的评价变化，认识到的自身态度或看法的转变，以 及自己的培训心得、疑问、或不同意见；培训实施者根据倾听和观察，判断培 训是否带来学员态度的改善，并总结形成培训效果评估报告。

21、培训效果评估方 案 中国建设银行深化人力资源改革项目Mercer Human Resource Consulting 12 学员行为层次的评估行为层次的评估要了解员工经过培训，是否在实际的工作中 运用了从培训中学到的东西，工作行为是否发生改变。即学员结束培训回到工 作岗位上一段时间后（通常是三至六个月，主要依据为某项行为改变通常需要 的时间），他/她的工作表现是否提高了或达到新的标准要求。由于员工行为的 改变才是培训的直接目的，因此这一层次的评估结果可以直接反映培训的实际 效果，也是企业高层和直接主管更关心的，是培训效果评估中的一项重要内容， 但这项评估操作比较复杂。5.1评估内容 行为层次的

22、评估是为了确定从培训项 目中所学到的知识、技能和态度在多大程度上转化为实际工作行为的改进。因 此评估的内容主要包括新知识、新技能应用的情况以及工作行为的变化。5.2 评估方法及步骤 较为普及且便于使用的行为评估方法有两种：（1）行为评价量 表法（2）行动计划法。培训管理者可以选择任意一种方式实行评估，或者将 二者结合使用。5.2.1行为评价量表法行为评价量表是行为层评估中最常使用 的工具，由相关人员对象对学员在培训开始前和培训结束后一段时间的工作行 为表现分别进行评价，通过分析评分差异来判断学员在培训后是否采取了相应 的行动。使用行为评价量表进行评估的具体步骤如下：培训效果评估方案中 国建设银

23、行深化人力资源改革项目Mercer Human Resource Consulting 13步 骤一：选择评估者 具体操作方法：根据不同培训的具体内容，评估者可以是学 员本人、上级主管、同事、直接下属或客户。通常为了客观起见，会要求学员本 人对自身的行为现状进行评估的同时，再选择与学员的工作直接关联的其他人 员对学员进行客观的评价，在学员的领导、同事、下属或客户当中选择几个具 有代表性的人员。这种选择一般是与培训内容直接相关的。例如：培训人员管 理技巧时，评估人比较适合选择学员的下属或直接上级；沟通协调能力的培训， 则可以选择与学员共同合作的同事或有经常业务来往客户作为评估人；在确定 好评估者

24、之后，由培训管理人员向被选定的评估人进行沟通，向他们说明邀请他 们参加评估的目的，并作简要的评价量表填写指导。为了保证评估人提供的意 见是客观、坦诚的，需要向被选定的评估人说明他们将以匿名的形式填写评价 量表，他们提供的意见将在统计分析之后提供给学员本人作为改进的参考。步 骤二：进行培训前的现状评估具体操作方法：在培训实施之前，由培训管理人 员发放行为评价量表，被选定的评估者（学员本人、主管、同事、下属或客户） 就学员现有的某项行为表现进行评 价。之后，由培训管理人员对量表进行回收、 统计、存档。评价量表的方法与回收也可以通过电子邮件的形式进行。行为评 价量表可以参考附录7：行为层次评估一行为

25、评价量表（自我评估）、行为层次 评估一行为评价量表（下属评估）。步骤三：进行培训后的二次评估 具体操作 方法：确定二次评估的时间。在培训结束后需要间隔一段时间，通常是三个月 至六个月，具体时间应根据培训内容的复杂程度和相关知识技能应用导致行为 改变所需要的时间来确定，如评估的是某项具体的技能应用情况，时间间隔可 以短些；若是像管理培训这类复杂或综合的内容，时间间隔需要长些，三个月 至六个月，甚至更长；由选定的评估者填写内容相同的行为评价量表，针对该学 员培训后的工作行 为表现进行评价打分。具体操作方法同步骤二。步骤四：分 析量表与形成报告具体操作方法：比较培训前评估结果与培训后二次评估的结 果

26、，从差异分析了解培训内容是否得到了应用，学员的工作行为在多大程度上 发生了改变 培训效果评估方案中国建设银行深化人力资源改革项目Mercer Human Resource Consulting 14单项行动的分数变化体现学员对每一项行动的 变化情况。5.2.2行动计划法行动计划是学员为了将培训中所学的内容转化到 工作中，而做出的具体安排和承诺。行动计划有助于帮助培训师评估学员在多 大程度上将其在培训中所学运用到工作中去。学员在培训期间制定行动计划， 包括完成与培训项目有关的特定目标的具体步骤，以及完成的截止时间。行动 计划结束时可以给学员和培训实施者提供以下信息，这些信息将帮助他们掌握 培训体

27、现在学员身上的效果：是什么因素阻碍学员完成特定的行动计划?通过行 动计划法进行评估的具体步骤如下：步骤一：制定行动计划书具体操作方法： 在培训过程中，随着内容的进程，要求学员制定改进行为的行动计划书，内容 包括：确定行动范围和目标。根据培训项目的内容确定行动范围和目标，同时 明确培训内容与工作之间的关系，形成行动范围清单包括各项需要改进的方编 制行动内容。即针对各项需要改进的方面，制定具体的行动步骤、每一行动步骤 完成的时间、是否要求特定的资源；行动计划由培训师审阅签字，以确保计划 能够反映培训目标和个人需求。行动计划书可以参考附录8：行为层次评估一行 动计划示例。步骤二：行动计划的沟通与确认

28、具体操作方法：培训结束之时， 由培训主办部门召开培训总结会，参加者包括培训项目实施者、学员及学员的直 接主管，共同讨论培训的行动计划，争取学员主管 对学员行动计划的支持和帮 助；要求学员在返回工作岗位后，与主管沟通讨论各自的行动计划，双方达成 认同，并把行动计划交给主管备份；培训效果评估方案中国建设银行深化人力 资源改革项目Mercer Human Resource Consulting 15培训实施者与学员约定 后续的跟踪调查，通常的后续调查时间在培训结束后3-4月左右（依据行为改 变所需要的时间）。步骤三：行动计划问卷追踪具体操作方法：在培训结束后 3-4月左右，由培训管理者通过学员所在的

29、部门或通过电子邮件向学员发放行 动计划调查问卷，了解学员的行动计划完成情况。要求学员在填写完毕之后， 与自己的主管确认自己的计划完成情况后，回寄给 培训管理者。行动计划调查 问卷可以参考附录9：行为层次评估一行动计划调查问卷示例；由培训管理者 和培训实施者对回收的调查问卷进行分析。如果学员没有按计划如期达到目标， 培训实施者或管理者组织对学员和其直接主管的座谈，找出行动计划失败的问 题所在，要求学员针对这些项目进一步设计新 的行动计划。步骤四：效果分析 与报告具体操作方法：由培训管理者或培训实施者对行动计划调查问卷结果和 座谈的结果进行整合，分析学员行为改进的数量、程度、和效果，撰写培训效 果

30、评估报告。培训效果评估方案中国建设银行深化人力资源改革项目Mercer Human Resource Consulting 16学员绩效层次的评估绩效层次的评估主要是测 量培训的效益性，即培训是否改善了组织的绩效。这一层 次的评估反映了培训 对组织的影响，体现了企业培训的最终目的，是企业最重要的培训效果，也是 企业高层管理者最关心的、最具说服力的评价指标，但也是最难确 定培训效果 的部分。需要注意的是，这一层次进行的评估，侧重点是培训为组织带来的益 处，而不是培训本身是否有效。6.1评估内容绩效层次的评估主要是评估学员 培训后的行为改变的具体结果，即对培训之后的员工工作业绩、以及员工所在 机构

31、的整体工作业绩进行测量、分析和判断，确定培训带来的效果。具体可表 现为：考察收益指标的变化。如时间节约、成本降低，产出增加、质量提高、 顾客满意度提高、投诉率下降、员工流动率降低等。收益指标举例以及指标改 变与培训项目的相关性可参考下表6.1：表6.1收益指标相关培训内容（举例） 指标改变（具体结果）时间针对以前的工作程序设计了更有效的工作程序并 对学员进行培训学员在工作中严格的遵循高效的操作程序导致的操作流程 时间缩短成本个人技能培训；访谈技术培训；人际关系培训；工作效率提高 培训出勤率提高或员工流动 率降低，导致成本下降培训效果评估方案中国建 设银行深化人力资源改革项目Mercer Hum

32、an Resource Consulting 17产品或 服务的数量 管理技能培训；项目管理培训；团队发展培训；处理问题 培训同 等条件下，产量、销 量、或服务量增长 产品或服务的质量 人员技能发展培训； 质量检查 方法培训顾客满意度提高；投诉 率下降；外界对公司评 价更好 考 察培训成本。为更准确的评估，企业管理者和培训主办方也需要了解所获得的收 益是建立在多大的投入规模上的。因此，他们需要进行培训成本 分析，掌握与 培训有关的耗费。培训成本分析的具体方法是：以培训过程 为主线，结合会计 帐目，分别列出培训的不同阶段（培训需求分析、培训 设计开发、培训实施、 培训效果评估）所需的人员、设施、

33、材料等成本。这样不仅可以比较不同培训 项目总成本的差异、还可以比较培训过程不同阶段成本的合理性。与各个阶段 有关的成本可参见下表6.2：表6.2 一.培训需求分析成本 分析中利用的服务 和物品等总成本可按比例分摊到培训项目整个寿命周期的各次培训中。二.培 训设计开发成本购买设备、光盘、e-learning的开发、管理费用其他与项目 直接相关的费用总成本可按比例计算、分摊到培训项目整个寿命周期的各次培训 中。三.培训实施成本 培训人员和协调人员的工资福利，包括内部培训人员的 工资福利和外聘教师的全部费用培训项目资料和费用，包括教材、案例研究、 练习、纸笔、证书等的费用培训效果评估方案中国建设银行

34、深化人力资源改革 项目Mercer Human Resource Consulting 18设施费用，包括在企业内、外部 进行培训时使用的设施费用，如租用外部会议中心或使用内部会议室的费用学 员工资福利，学员在参加培训项目期间的工资福利四.培训效果评估成本数据 收集分析、评估报告的准备总成本可按比例分摊到项目寿命周期的各次培训中。 五.一般管理费用与特定培训项目不直接相关的其他成本，包括行政人员、部 门办公开支、其他固定成本等。这些对收益指标和培训成本的分析，需要企业 有大量、完整的历史数据的积累才能真正从分析中获得科学的依据。当今的企 业中，很少有能够成功地对组织的绩效层面进行完整的效果分析

35、的，较为常见 的是企业经过多年积累能够对其中的几个方面进行效果分析，这依然可以为企 业带来很大价值。6.2评估方法及步骤6.2.1绩效评估法：步骤一：收集培 训前绩效记录具体操作方法：在培训开始前，由培训主办部门负责与学员所在 部门或人力资源部联系，获取最新的关于学员个人的工作业绩和其所在部门的 工作业绩的信息，并做详细记录，作为后期比较分析的基础。步骤二：记录培 训后绩效水平具体操作方法：收集绩效记录的间隔时间通常在培训结束后的六 个月到一年（依据公司的绩效考核周期来确定）。绩效层次的评估所需的时间间隔 要比行为层次的时间间隔长，因为从知识、技能的运用到个人和组织绩效发生 变化之间存在时间滞

36、后。通常，这种绩效水平的跟踪，是与组织的绩效管理周 期同步的；培训效果评估方案中国建设银行深化人力资源改革项目Mercer Human Resource Consulting 19由培训主办部门到学员所在部门或人力资源部 获取最新的个人工作业绩信息和其所在部门的工作业绩的信息，并做详细记录。 步骤三：比较分析并排除干扰因素具体操作方法：由培训主办部门将培训前后 的绩效记录进行对比，通过分析工作质量、数量等方面的变化，来确定学员个人 和组织的绩效改变趋势；培训主办部门可从学员中挑选一部分员工组成对比小 组进行座谈，对比小组的构成可以有两种方式：（1）在同一部门环境中，一组是 参加过培训的学员，另

37、一组是这些学员的同事但没有参加该项培训；（2）在同 样都参加该项培训的学员中，选择的两组成员分别来自两个不同的部门环境； 在对比小组中实施座谈，了解在参加培训后的绩效周期中，学员所在的部门/组 织是否在组织的制度、工作条件和环境、或薪酬变化等方面发生过变化，了解 这些因素在多大程度上会影响学员个人和组织的绩效，从而排除这些干扰因素 的影响，判定绩效的提升与培训的相关性。例如：在第1对比小组中，相同的 部门环境会给员工带来同样的制度、工作环境和条件等因素，如果参加过培训的 一组人员体现出来的绩效水平普遍高于没有参加该项培训的另一组员工，那么 基本可以判定，这种绩效水平的提升是由此项培训带来的效果

38、。在第2种对比 小组中，同样是参加了培训的学员，由于他们来自两个不同的部门，培训后所 处的工作环境不同，如果他们都表现出了绩效水平的提升，那么也基本可以判 断其为培训效果的体现，但是如果其中一组绩效水平改善，但是另一组没有变 化甚至水平下降，那么可以说，有其他干扰因素的作用，这时需要进一步分离 培训效果。步骤四：撰写评估报告具体操作方法：将培训前后的绩效记录比较 的结果和小组座谈的分析结果进行整合，撰写培训效果评估报告。6.2.2绩效 目标法 培训前预先确定达到的绩效目标，培训后对照目标进行检查，确定培训 是否有助于学员达成绩效目标。用绩效目标法进行绩效层次评估的具体步骤如 下：步骤一：设定绩效目标和计划具体操作方法：培训效果评估方案中国建 设银行深化人力资源改革项目Mercer Human Resource Consulting 20培训进 行中或完成时，培训主办方要求学员与其主管共同确定工作中应改进的与该培训 相关的领域。可以采用相关的收益指标来衡量（相应收益指标可参照上文收益 指标举例表6.1），如增加销售量、降低投诉率等具体改进方面，或与个人职业 发展相关的领域；针对确定的改进领域，学员与主管共同制定具体的可衡量的 绩效目标，形成绩效改进计划。例如：销售人员在完成培训后的8个月内，