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文档简介

1、首屈一指的企业文化下面介绍的两家杰出的高科技企业里, 其主要产品既不是顾客所 要购买的、 也不是员工所制造的东西, 而是顾客和员工全都融于其中 的企业文化。 只要问一问任何一家一流的高科技企业,什么使这些企业引以自豪, 十家有八家或许会告诉你, 它们引以自豪的是自己的产品或服务。 剩 下的两家则会举出一系列的东西, 如它们的业务流程、 它们的业务伙 伴关系、它们的员工等等。总之,概括起来就是:企业文化。什么是企业文化呢? Terence E. Deal (特伦斯)和 Allan A. Kenned(y 阿伦)合著了一部颇具影响的专著,企业文化( Corporate Culture )。书中给企

2、业文化的定义是, 用以规范企业人多数情况下 行为的一个强有力的不成文规则体系。 电子精英的经营智慧( Business Wisdom of the ElectricElite ) 一书的作者Geoffrey James (詹姆斯)将企业文化比作河岸。 企业里的行为如同在两岸间奔流的河水。随着时间的推移,奔泻的 河水将河道冲刷得更深, 从而加强了企业文化, 不断重复过去曾使企 业走向成功的行为。 如此说来,我们在前面假设的十家企业中的两个特例, 即台湾 积体电路制造股份有限公司和 Infosys Technologies Ltd. (编者译: 信息系统技术有限公司)已经做好充分准备,即将迈向不断

3、成功。在 这两家高科技企业中, 企业文化绝对是他们最重要的产品。 这尤其要 归功于企业的高层经理, 因为他们不仅言传身教, 而且很好地身体力 行。张忠谋是美国斯坦福大学( Stanford University )毕业的电 气工程博士。 自台湾积体电路制造股份有限公司创立以来, 他一直担 任这家硅晶圆制造厂家的董事长。去年五月,他又兼任总裁。此外, 他还担任台湾另外两家高科技企业的董事长。1995 年,台湾积体电路在台湾大型企业中排行第 22 位,总 收入超过了 10亿美元。张忠谋由衷地赞同 电子精英 这一提法,并 试图领导台湾积体电路沿着类似的道路前进。他尤其赞赏将企业视为一个依靠共生关系生

4、存的生态系统。 他 说: 在台湾积体电路,我们具有一种优势,因为我们的企业在本质 上有助于培养合作精神、发展共生关系。 台湾积体电路从一开始创建起, 它的战略核心就是将企业办成 一个全心全意为顾客生产、 专注尽心的铸造车间 ,而不是为了推销 自己的品牌。 这是世界上第一家采用这种经营模式的企业, 完全是张 忠谋的设想。因此,面对众多持怀疑态度者,张忠谋不得不一再为之 辩解。由于当前建立一个加工厂的成本高达近 20 亿美元,越来越多 的半导体企业决定集中精力搞好设计和营销, 将生产业务交给台湾积 体电路这种工厂以及近年来才涌现出来的一些他们的对手。张忠谋说: 我们的客户不用花钱自己建立制造厂,也

5、不用提 供技术。我们已经开发了技术,而且比他们有能开发的更好,因为我 们具备规模经济。 客户可以把我们公司当作他们自己的。 他们可以充 分利用我们的设备和所有的生产信息, 同时还随时可以按自己的意愿 改变生产进度。 采用这种方法,比传统模式更需要加强与客户的协调和沟通。 企业经常交流的对象不仅是客户,也包括企业自己的员工。每一季度, 张忠谋都要和高级经理人员交谈一次。 他把这些人员 分成两组,每组 50 人。张忠谋通报了公司最新的业务发展方向、战 略与战术后, 接着便是回答经理人员提出的任何问题。 这一做法在企 业内加强了共识和合作精神。就管理就是服务 而言,张忠谋认为, 高层管理人员应主要起

6、 鼓动和催化作用。自接管企业身兼董事长和行政总监两个要职以来, 张忠谋一直在寻找一种方式将决策权下放给下级。例如,原来由总裁主持的会议将来要改由副总裁主持。 其它决 策权也将下放给部门负责人。张忠谋说: 我们要鼓励员工积极主动参与决策。如果不是确 有必要,不应将决策推给上级。 目前,仍有过多的事务推给上层决定, 结果造成了许多不好的效果。 这样做一方面浪费时间, 同时在上级决 策中造成瓶颈,此外还会使直接当事人逃避责任。 我发现,在这方面存在问题,并且打算着手解决, 张忠谋接着说道, 不过,要真正解决这类问题只有通过实践。你没法把它变 成条文。 在谈到视员工为同仁的观念时,张忠谋认为, 目前企

7、业人员 缺乏,或者至少可以说专业人才缺乏, 因此除了将每一位员工都视为 台湾积体电路最重要的人员之外,我们别无他法。 台湾积体电路在 这一方面表现不错。 在台湾高科技行业中, 张忠谋的企业里员工流动 率保持着最低的水平。张忠谋十分拥护 激励等于远景 这一主张。他的远景设想是将 台湾积体电路发展成为 世界集成电路业的虚拟工厂 , 如果这一愿 望得以实现,我们在本行业中的重要性将不亚于英特尔( Intel )目 前的地位。 对企业中的大多数人来说,这是一个相当振奋人心的远景。 员工们非常乐意有机会参与实现这样一个使命。 当然, 他们也从金钱 方面得到激励, 张忠谋说道, 但我认为,这个远景比金钱的

8、作用更 大。至于变化就是机遇 这一观点,张忠谋提到了台湾积体电路在 过去 11 年中成功面对过的巨大挑战,包括日益激烈的竞争、越来越 复杂的技术等。台湾积体电路在刚开始时, 只能生产 3 微米的圆晶片。 今天,它已经有生产 0.35 微米圆晶片的技术。张忠谋说: 在我们这一行,人人知道变化是一个常数。如果 有人想抵制变革,那么他就不应干这一行。 信息系统技术有限公司董事长兼执行总裁 N. R. Narayana Murthy (默迪) 1981年以 280美元的股本创立了这个软件开发企业。 今天,这家位于印度班加罗尔的企业已发展成印度一流的软件开发企 业。1995年到1996年的营业额高达 2

9、,740 万美元,其客户中有 60 多家是美国财富( Fortune )杂志评选出的世界五百强企业。默 迪几乎完全 同意詹姆斯的采访对象们所表达的观点。 他认为,有必 要用企业生态观来取代军事观。 今天,没有一家企业能单枪匹马创造未来。你必须寻找协同 竞争( coopetition )的领域,在竞争中合作,在合作中竞争。 印度 The Nati onal Associati on of Software Services andCompa ny (编者译:国家软件服务行业协会)让竞争对手们坐在一起,共同讨论如 何去刺激国内需求、增加出口等共同关心的问题。为了更好地满足客户的需求, 信息系统公司

10、还倡导了海外开发 中心的概念。海外开发中心是一种自主机构,员工热情、专注,并专 门针对客户的需要在业务和技术方面接受过培训, 以便长期满足客户 的需要。据称,这种海外开发中心比起聘用西方的程序员所需的开支 要节省 50%到 70%的费用。为了营造一个环境, 使人人都能感受到自己是信息系统公司大 家庭中的一员,公司为员工提供免费饮料、伙食补贴、儿童日托中心 和一个校园般的工作环境。默迪说: 信息系统公司的主要财富是员 工。这些财富每天下班时身体和心理上都非常累了。 我们的责任就是 要确保他们第二天上班时保持高昂的情绪和充沛的精力。 信息系统公司的员工还可使用公司的篮球场和排球场、健身设备和桑拿浴

11、室, 享受公司提供的住房和购车贷款,获取投资和人事咨询。公司这种 亲善员工 的态度使人员缩减率只有11%,而该行业的平均人员缩减率是 25%。在谈到管理就是服务这一观点时, 默迪说,信息系统公司的每 个项目都是当作一家小型企业来运作的。 对我们这种服务性企业来 说,授权赋能是成功的关键。只要预算一确定下来,项目组的成员便 可自主做出相关决策,以取得最大的客户和员工满意度。 在视员工为同仁的做法上,默迪有点不同意见。 遗憾的是, 许多人并没有完全理解 视员工为同仁 的主张,误认为既然是同仁, 在两位专业人员间就不必分什么上下级关系, 也不存在谁向谁报告的 问题,在业绩表现方面也就没有什么规章可循。事实上,一个企业组 织应该象个家庭一样, 其中的员工要有相互信任、 理解、牺牲和支持。I! 不过,毫无疑问,在这个家庭的每个成员中应该有一个明确 的行为、责任和权威的规则。这是可以接受的,因为即使是一个孩子 也非常清楚家有家规。在不违背家规的基础上,才会有爱抚、同情和 支持。 默迪认为,任何一个企业组织的失败在于最高管理层缺乏鲜明 的远景规划和使命感。 作为一个整体,企业组织必须要有清晰的远 景目标并为这一目标奋勇前进。 有了明确的远景目标, 就可以根据这 个目标来评价每一位员工的业绩表现。 信息系统公司深信这一信念, 因而与员工分享每一份企

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