QBQ培训ppt课件

1、QBQ 问题背后的问题 作者引见约翰.米勒约翰.米勒毕业于康乃尔大学的作者，也是QBQ公司的兴办人。从1986年以来便积极参与训练开发QBQ事业。该公司从事组织开展，以协助组织，使个人担当成为中心价值为目的。著作有：。QBQ什么是QBQ？QB: Question问题: Behind背后Q: Question问题我们经常会问的问题他们为什么不自动积极？什么时候他们才了解我这是为他们好？年轻人为什么眼高手低的？ 我做了这些事，他们怎样就没发现呢？ 为什么老是不加薪？终究什么时候，才会有人来指点，训练我？ 以上问题看似天真无邪，却暴露个人缺乏责任感个人担当，并直指当今许多问题的中心。 动动脑筋，多问

2、些个人担当有关的问题，才是改善组织、改良个人生活最有力也最有效的方法。QBQ正是协助个人、发扬个人担当精神的有效工具。个人担当精神积 极消 极将问题进展转换什么时候他们才了解我这是为他们好？他们为什么不自动积极？年轻人为什么眼高手低？我该如何进展指点与培训？我该如何更了解每位团队成员？我该如何使事情的沟通更顺畅？消 极积 极将问题进展转换我该如何提高本人的业务才干呢？ 我该如何充实本人？ 我该如何更了解公司？ 为什么老是不加薪？终究什么时候才有人来指点训练我？我做了这些事，他们怎样就没发现呢？QBQ根底 不问“为什么-产生埋怨 不问“是谁 -推卸责任 不问“什么时候 -拖延时间要问“我能做什么

3、改善现状 -个人责任转变提问方式不问“为什么他人为什么不可以仔细点？这种事为什么落到我头上？为什么他们要为难我让我没法好好做事？转变提问方式，消除埋怨我今天该如何把分内任务做的更好？我能做什么来改善现状？我能运用哪种方式作他人的后盾？不问“为什么转变提问方式不问“什么时候他们什么时候才会处理这问题？顾客什么时候才会给我回？ 我们什么时候才干获得决策所需求信息？转变提问方式，处理拖延我能提供什么处理方法？我如何以更有创意的方式接触客户？我该如何获得决策所需求的信息？不问“什么时候转变提问方式不问“是谁是谁的错？是谁没有在期限内完成义务？是谁的失误？转变提问方式，回绝卸责我该如何处理问题？我如何尽

4、本人的力量推进这项方案？我该做哪些事，来扛起眼前的成败责任？不问“是谁 QBQ的精华: 借由提出更好的问题， 立刻做出更好的抉择。关于个人担当发明QBQ的三项简单的指点原那么：指点原那么QBQ指点原那么步骤1：以“什么或“该如何这两个词来发问，而不是用“为什么、“什么时候或“谁。提问的方式步骤 1问题的主体步骤 2步骤2：在一切问题中包含“我字在内，而不是只包含：“他、“他们、“我们、“他或“他们。问题的重心步骤 3步骤3：把问题的中心词放在动词上，也就是放在行动上。做更好的抉择每一天，在来到个人与职业生涯中未曾探求过的荒原时，我们通常有无数多个选择要做。选择什么呢？不是下个行动，而是“下个想

5、法，选“错想法结果是责怪、埋怨与拖延。相反地，“对的想法赋予我们更丰富、更快意的人生，让我们做出更有力量的决议，也连带产生尊严与成就感。 QBQ的根本概念是，每个人都有自在做出更好的决议，并且为本人的决议担任。有了这番认识，生命中愉快的事物离他不远了。想让愉快的事物降临吗？请您做最好的选择吧！问更好的问题答案就在问题中。提出更好的问题，就会获得更好的答案。假设每当需求作出选择的时候，我们都可以先以客观的思想方式，再深层次地思索一下最开局面临问题背后的问题。导致问题的真正内涵究竟是什么，进一步修正一下本人的想法，再提出更好的问题，那么提出的问题本身，就将可以引导我们获得更圆满的结果。压力是一种选

6、择有些人以为把本人压得喘不过气来，是生活中正常的事，确实，人有旦夕祸福。周遭尽是些不顺畅的事物。 虽然如此，压力还是一种选择。无论压力因何而起，他我永远能选择本人的回应。选择愤怒以对，或是压制心情做个闷葫芦，更可以选择担忧。不同的人对一样情况会做出不同反响，所以说，压力是一种选择。压力是一种选择 在面临新的情况时，当我们选择问：“这种事为什么落到我头上，会觉得本人毫无控制的权益，继而抗拒改动，把时间花在发牢骚与埋怨上，这样只会使压力越来越大。 他正在面临改动吗？假设答案是一定的，提出个正向的问题吧。“我该如何顺应这多变的世界？才是有用的问题。他了解了吗他的组织正面临哪些重要提议？普通而言答案不

7、是变化或竞争，而是沟通。现实上，沟通不仅意味本人被对方了解，也包括了解对方。QBQ是：“我该如何更了解对方？在现有的资源下做出成果每个组织的制度都不完美，资源也有限，或许我们希望能拥有更新的工具、更完善的制度、更多的人手，以及更高的预算，但花太多时间思索想拥有的事物，却是呵斥拖延的另一个缘由。假设想改动现状，反而应该努力在框架之内胜利。让我们问个QBQ：“在现有的资源下，我该如何闯出一番成就？“还有什么新方法可以用谈到组织与生命的根本原理，老东西才是好东西。在“老缺陷得渐渐处理的理由下，我们的组织在频频引进“新点子。然而，我们不需求“新事物或“抢手话题，我们只需求日复一日地练习“个人担当这项根

8、本功。“什么时候能听到新讯息？是个错误问题。正确的问法是：“我如何运用本人听来的知识？即使这些知识早就听过了。少责怪他人 1.烂水手责怪风向责怪风向2.烂工匠责怪工具不好3.烂教练责怪球员差4.烂父母责怪孩子差5.烂业务责怪客户差责怪及问“终究是谁搞的鬼，对处理问题于事无补。反而制造恐慌，摧毁制造力，在人与人之间筑起高墙，使团队医一事无成。3“我该如何处理问题？2.“我如何尽本人的力量推进这项方案？1.“我该做哪些事，来一肩扛起眼前的成败责任？QBQ的问题是有担当的人责怪谁呢？谁都不怪。包括本人在内。您用过这种手势指摘过他人吗？假设答案是有请马上矫正他的习惯，由于包含本人在内的任何人都不能责怪

9、。如何用QBQ提高个人责任个人责任才是共赢的根底 责任与团队精神我们都在同一个团队里我只能改动我本人 能改动与不能改动说到做到、知行合一 自我实际原那么不要用对“我们的职责来掩盖个人责任注重个人力量 责任与团队精神部门A部门B部门C部门D部门E小团队还是大团队？争吵、埋怨推拖、对抗反思： 我们全在“同 个团队，假设我们经常争吵、埋怨、推拖、对抗，只会内耗组织的生命力，他情愿看到这种景象吗？责任与团队精神1、团队精神的基石欣赏团队中每个人与生俱来的天赋和优点。2、发扬主人翁精神承诺用本人的智力、心力和劳力处理问题，不争功讳过。能改动与不能改动A君？B君？C君？TA？他？她？ta？谁有推卸责任的坏

10、习惯？谁适宜接受QBQ的改造？谁最应该改动？能改动与不能改动2、做典范是他我的责任无论我们扮演哪种角色，都有人正在察看、效仿我们的所作所为。1、从本身做起面对现状，我们能改动只需本人。做全新的我无论我们试图成就什么，总有某些妨碍亟待抑制，而且往往是无法掌控的。别把留意力摆在妨碍上，让我们努力充实本人，如此，不论裁判多不公平，我们照旧能胜利。击败他生命中的裁判假设他想赢，别埋怨那些无法掌控的事。让本人厉害到足以击败生命中的裁判吧。击败他生命中的裁判1、坚持积极的任务心情2、努力提高任务效率3、一年之内业绩翻倍上班不再迟到！每晚回家看与业务相关的书！自我实际原那么 国内某知名人力资源效力商，为期1

11、4天的在线调查共有592名白领参与，调查内容涉及到任务、理财和生活各个方面。 上图针对白领们在任务时和在本人家里时，发表的对本人所在组织的言论能否一致作出调查。几乎从不言行一致较少言行一致总是言行一致向言行一致努力1、言行一致说到做到，心口合一。自我实际原那么2、要么做到言行一致，要么选择分开假设组织不再是我们达成人生目的的舞台，那又何必要继续做下去呢？注重个人力量团队没有协作好团队没把事情做好团队没有足够资源最多人问的问题：我们能做到什么？我们还是我？不要用对“我们的指摘，来掩盖个人责任！注重个人力量 2、明白个人责任的重点个人责任的重点不是期盼他人首先改动，或是改动他人，而是首先改动本人，

12、进而改动现状。1、慎用团队的言语“我们不要用对“我们的指摘，来掩盖个人责任。我们如何用QBQ实际个人责任认识 2什么都不做的风险 认识 3人人都是指点者 认识 1 QBQ的终极目的是“行动 QBQ的终极目的是“行动行动QBQ问题的中心动词 QBQ的终极目的行动我该如何改善本人的缺陷？我该如何改动现状？我该如何更了解公司？我该如何提高业务才干？我该如何顺应变化的环境？我如何能更好地带着团队？1、实际个人责任的方法提炼本人的想法，问比较好的问题，最后付诸行动。好的问题？QBQ的终极目的是“行动善用不利情况，每次做出一个最好的选择。2、改动世界的方法 选择行动的缘由什么都不做的风险即使行动导致错误，

13、却也带来了学习与生长。不行动那么是停滞与萎缩。学习生长或停滞萎缩行动需求勇气，不行动往往表示恐惧。勇气或恐惧行动的结果是处理。不行动充其量是维持现状，并让我们不断活在过去处理或维持现状行动建立自信心，不行动助长疑心。自信心或疑心什么都不做的风险1、正确面对风险采取行动有风险，但能够“什么都不做隐含更大的风险仔细决议下步该怎样做，然后立刻付诸行动。2、自动积极，回绝逃避人人都是指点者在人生舞台上，谁是指点？老板？总裁？经理？组长？指点力与承当的角色与级别无关，而与个人的思想方式息息相关。人人都是指点者指点是问题的给予者。他们让属下面对问题，思索处理方法并采取行动。2、指点者不是问题的处理者1、具有指点力的人时辰在提炼本人的想法，以承当个人责任为己任，不断作出具有积极意义的选择并付诸行动。人人都是指点者试想假设在我们的任务及生活中父母替我们整理房间生活责任工程指点人揽下整个团队的义务任务责任指点责任管理者都跳起来亲身把任务结案晋级的不是才干或责任，只需惰性指点者不是问题的处理者指点者不是一切问题的处理者，而是问题的给予者。 他们让属下面对问题，思索本人的处理方法并采取行动。假设不这样，我们还