管理心理学变革型领导研究文献综述

1、 14/15 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc327647771 摘要 PAGEREF _Toc327647771 h 1 HYPERLINK l _Toc327647772 1.变革型领导研究背景、目的及意义 PAGEREF _Toc327647772 h 2 HYPERLINK l _Toc327647773 1.1变革型领导的研究背景 PAGEREF _Toc327647773 h 2 HYPERLINK l _Toc327647774 1.2变革型领导的研究目的 PAGEREF _Toc327647774 h 2 HYPERLINK l _Toc3276

2、47775 1.3变革型领导的研究意义 PAGEREF _Toc327647775 h 2 HYPERLINK l _Toc327647776 2.国内外学者对变革型领导的内涵和结构研究 PAGEREF _Toc327647776 h 3 HYPERLINK l _Toc327647777 2.1国外学者对变革型领导内涵的研究 PAGEREF _Toc327647777 h 3 HYPERLINK l _Toc327647778 2.2国内学者对变革型领导的内涵研究 PAGEREF _Toc327647778 h 5 HYPERLINK l _Toc327647779 2.3变革型领导的结构研

3、究 PAGEREF _Toc327647779 h 5 HYPERLINK l _Toc327647780 3.变革型领导作用效果及机制 PAGEREF _Toc327647780 h 6 HYPERLINK l _Toc327647781 3.1变革型领导与工作态度和动机 PAGEREF _Toc327647781 h 6 HYPERLINK l _Toc327647782 3.2变革型领导与工作绩效及行为 PAGEREF _Toc327647782 h 7 HYPERLINK l _Toc327647783 3.3变革型领导与员工创造性及组织创新 PAGEREF _Toc327647783

4、 h 8 HYPERLINK l _Toc327647784 4.变革型领导的影响因素 PAGEREF _Toc327647784 h 9 HYPERLINK l _Toc327647785 4.1领导者的自身因素 PAGEREF _Toc327647785 h 9 HYPERLINK l _Toc327647786 4.2同级领导者及下属同因素 PAGEREF _Toc327647786 h 9 HYPERLINK l _Toc327647787 4.3组织层面因素 PAGEREF _Toc327647787 h 10 HYPERLINK l _Toc327647788 5.局限性及未来研究

5、方向 PAGEREF _Toc327647788 h 10 HYPERLINK l _Toc327647789 6.本文的贡献 PAGEREF _Toc327647789 h 11 HYPERLINK l _Toc327647790 参考文献： PAGEREF _Toc327647790 h 12摘要领导是一个组织的领军人物，他对组织的重要性不言而喻，所以本文通过对相关文献的阅读，回顾了变革型领导的内涵和研究结构，对变革型领导的作用效果以及机制和影响因素进行了综合分析，最后提出了现在研究的存在的不足及未来的研究方向，希望对以后该领域的研究有一定的借鉴意义。关键词：变革型领导；结构；效果与机制；

6、影响因素1.变革型领导研究背景、目的及意义1.1变革型领导的研究背景变革型领导研究对企业的发展具有重大意义，尤其是在进入知识管理的21世纪，企业比以往面临着更多更严峻的挑战。首先，进入 21 世纪，全球市场开放度不断扩大，企业间竞争更为激烈，组织内外部商业环境变化加速，日趋复杂。外部商业环境复杂性主要来自市场，包括政府政策和管制的变化、竞争对手策略的变化、顾客需求和期望的变化等；内部环境变化则主要来自提升组织效率、灵活性和成长性所带来的挑战，这也是组织领导和经理们面临的核心挑战。其次，在知识经济时代，企业创新管理制度和水平在很大程度上决定着企业创新能力和动态适应能力。知识经济时代的企业是基于知

7、识的组织，其基本特征是知识的产生、转移、运用、整合和保护（即创新知识）成为企业主要的、难以识别和模仿的无形资产和竞争优势之源。另外，企业创新管理实践中遭遇的问题和困惑，尽管许多企业高层对创新非常重视，但实际创新绩效却不尽人意。面对环境变化及这些管理难题，对变革型领导的研究显得尤为重要。1.2变革型领导的研究目的领导行为是组织行为研究的重要领域，它影响下属的工作态度、目标、价值观念和行为方式，对群体或组织目标的实现有着重要的作用。长期以来对于领导行为的研究是多方面的，本文选取变革型领导这一主题进行研究，通过对大量文献的阅读，希望了解变革型领导的测量和结构的研究以及变革型领导对组织绩效影响的研究。

8、1.3变革型领导的研究意义变革型领导理论是近二十多年来西方领导理论研究的热点问题，并已成为领导学研究的新X式。领导者在一个企业或者工作团队中的重要作用是不言而喻的，尤其是在21世纪这样一个瞬息万变的环境中，企业应该拥有更加灵活性、横向性、开放性和创造性的组织结构，而能够主导这样的经营环境的新型领导能力之一就是变革。变革型领导有利于建立学习型组织、促进创新，而且它与组织的战略发展有重要联系，还可为高层管理人才的评价提供理论依据。所以对于变革型领导的研究对组织和企业而言具有重要的意义。2.国内外学者对变革型领导的内涵和结构研究2.1国外学者对变革型领导内涵的研究变革型领导（transformati

9、on leadership）的概念最先由Burns提出。之后，Bass发展了这个概念，形成了在对领导力的研究中热点的变革型领导概念。变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立相互信任的氛围，促使下属将团队和组织的利益放在超越自己的利益的位置，并比预期更加努力工作，最终产生额外的工作结果1。通过阅读相关文献资料，总结出国外研究者对于变革型领导定义研究的主要内容，如下：Burns (1978)认为变革型领导是领导者通过较高的理念与道德价值，激发、鼓舞员工的动机，使下属能全力投入工作，进而提升下属成为领导者，而领导者则成为推动改革的原动力。它是领导者和下属之间相互提升

10、到较高的需求层次及动机的过程2。Bass（1985）认为变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立相互信任的氛围，促使下属未来组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果3。Yukl(1989，1994)认为变革型领导是指影响组织成员在态度上与假设上产生变化，并建立对组织使命或目标的承诺。它强调领导者要赋予成员自主性来完成目标，以改变组织文化与结构，并与管理策略相配合，进而完成组织的目标4。Sergiovanni(1990)研究认为变革型领导是一种附加值的情感领导，强调高层次、内在动机与需要。领导者激发成员发挥智能，超越原有的动机与期望，这种领导具有文化与

11、道德的意义5。Leithwood(1992)认为变革型领导是领导者提供愿景作为内在诱因，通过分享、投入、热情与刺激等手段，在实际运作过程中改进并提升成员的想法，使其对未来充满希望6。Waddell(1996)认为变革型领导是领导者能与下属共同创造专业氛围与态度，通过专业的发展，决策的分享，自我价值的提升，进而创造一种尊重、接纳、友善、支持成长与学习环境7。Fields & Herold(1997)认为变革型领导是通过下属对领导者及其愿景的认同，使下属能超越利益上的交换7。Pillai(1999)认为变革型领导是领导者通过激发下属较高层次的需要、促进组织的信任关系，使下属将组织利益建构在自身利益

12、之上，以促使下属能做出超越预期的表现8。Wilmore & Thomas(2001)认为变革型领导是一种合作、决策分享取向，它强调专业能力的发展与授权，了解变革并鼓舞成员进行交换9。Robbins(2001)认为变革型领导者具有魅力特质，对追随者具有特别影响力，激发下属为组织牺牲自身利益，并且对一下属个性化关怀与智能上的激发，使下属愿意尽最大的努力，达成团体目标10。上述关于变革型领导内涵的研究有一定的相似性，但是它们各有不同。笔者认为，从上述学者的看法中可以了解变革型领导已经不再只是局限于将领导看成是控制、协调等管理的过程与技巧的使用, 它更注重领导哲学的提升和领导理念的创新。变革型领导是通

13、过领导者个人的人格力量与魅力的特质来影响下属, 通过提升下属的需要层次和内在动机水平, 激励下属不断地挑战与超越自我, 为追求更高的目标而努力的过程。而且通过上面外国学者对变革型领导研究的概念定义我们不难看出，尽管学者对变革型领导的概念界定略有不同，但究其根源，这些定义之间并无本质区别。归纳起来主要体现了这样几个共同特点：强调组织愿景的构建与传达；强调提高员工解决问题的能力，激发其高层次需要；引导组织获得卓越的成就。变革型领导的最大特点是有能力带来巨大的变革，领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属能为团队、组织的利益而超越个人利益。

14、变革型领导是一种预期未来趋势，激发追随者理解并包容一种新的可能性的愿景型领导模式。变革型领导的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标，下属必须接受领导的可信性。其主要特征有以下几点：(1)领导者描绘美好的愿景，在领导感召力的驱使下，下属愿意为实现领导者的愿景而奋斗；(2)领导者挑战下属解决问题的能力，即领导者采用智力手段向下属发出解决问题的挑战，鼓励他们提出创造性的解决方法；(3)发展与每个下属的个人关系。领导者公平的对待每个下属，一视某地给全体下属以个人关心，下属感到自己受到特别的关心、鼓舞、激励、愿意自我发展和做出更大贡献。2.2国内学者对变革型领导的内涵研究通过KI检索进行归纳总结，不

15、难发现国内学者对于变革型领导内涵及相关理论的研究较少，他们主要把研究焦点集中在了以下几个方面：（1）变革型领导对组织或者团队以及绩效影响的研究；（2）变革型领导对团队或者个人创新的影响（3）变革型领导与其它几种类型领导的对比分析研究；（4）变革型领导的有效性及其作用机制；（5）其它相关研究。可以看出，国内学者对于变革型领导的研究侧重于应用方面，他们将外国学者的相关理论作为研究出发点，并将这些理论用于具体的分析中，所以说国内学者缺乏的是自身的理论构建以及通过这些理论得出的结论。在下面的变革型领导的结构及对工作绩效的影响分析中将会涉及到这几个方面。2.3变革型领导的结构研究在Bass等人的研究中，

16、变革型领导和交易型领导的具体维度主要是通过对“多因素领导行为问卷(Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ)”这一描述性问卷做因素分析而得到的。在该问卷的最新版本(MLQ-5X)中，变革型领导包含四个维度，即：理想化影响或魅力(Idealized Influence or Charisma)： 领导者以自信、自尊树立良好形象，成为下属的模X与榜样；智力激发(intellectual stimulation)：领导者藉由提出问题假设、建构问题、并用新方法解决旧问题的方式，来激发下属的创新意识及创造能力；个性化关怀(individualized consi

17、deration)：领导者关心每一位下属的发展需求；感召力(inspirational motivation)：领导者建构出伟大的理想或愿景，激励下属超越个人的私利，共同为完成伟大事业而奋斗。有关变革型领导的实证研究大多是以Bass 的理论为基础，采用MLQ 及其修订版进行的。对于变革型领导的结构，除了Bass等人的研究外，其他学者的研究则得出了不同的结果。比如Podsakoff等(1990)在以往相关研究的基础上，认为变革型领导包含六个维度。我国学者李超平等(2005)的研究表明，中国的变革型领导包含四个维度11。其中，领导魅力和个性化关怀与Bass 的相同，愿景激励相当于Bass 的感召力

18、；德行垂X则是中国的变革型领导所包含的一个独特的维度，这也与我国学者凌文辁等(1987，1991)之前有关CPM中国领导行为理论的研究结果相一致。3.变革型领导作用效果及机制3.1变革型领导与工作态度和动机根据Bass 的观点，变革型领导者能够积极关注、理解并试图解决每一个下属的需要，感觉自己受到关注的下属更有可能为了长远的目标而努力工作以不负领导者的高度期望，这将最终导致工作满意度、承诺等态度变量的改善和提高。这些观点得到了诸多实证研究结果的证实。例如Judge等（2004）采用元分析技术对1995-2003年间有关变革型领导、交易型领导及放任型领导的87个研究样本进行了分析。结果表明，变革

19、型领导与下属的工作满意度、对领导的满意度以及工作动机等变量之间均存在显著正相关12。近几年的研究开始重视对变革型领导与工作态度之间的调节及中介因素的考察。例如Avolio等(2004)的研究发现结构距离(structural distance)对变革型领导与组织承诺的关系具有调节作用13。Walumbwa等(2004,2005)的两项跨文化研究探讨了效能感(efficacy)在变革型领导与相关工作结果关系中的作用,2004年研究的样本取自中国和印度,结果表明变革型领导对组织承诺、上级满意度、总体工作满意度均存在显著正向影响，并且集体效能感对它们之间的关系具有部分中介作用14；2005年的研究样

20、本取自中国、印度及美国，结果发现：在三类样本中，变革型领导与组织承诺和工作满意度均呈显著正相关15。Nemanich等（2007）以收购整合情境中的员工为研究对象，发现目标清晰度（goal clarity）和支持创新的氛围对变革型领导与工作满意度的关系具有部分中介作用16。3.2变革型领导与工作绩效及行为Judge等（2004）的元分析研究显示，变革型领导与领导者工作绩效、群体或组织绩效均存在显著的正相关，Row old等（2007）以某公共运输公司的员工为研究对象,发现变革型领导对部门利润(profit)存在直接且显著的正向影响17。Bass等（2003）的研究发现，在具有挑战性和不确定性的

21、条件下，集体效能感和群体内聚力对变革型领导与团体绩效的关系具有部分中介作用。Piccolo 等（2006）的研究表明，员工的核心工作特征知觉( 如技能多样性、工作意义、自主性和反馈等)对管理者的变革型领导行为与下属的任务绩效之间的关系具有部分中介作用18。Howell等（1999，2005）的研究发现，物理距离对变革型领导与下属个人绩效及部门绩效的关系具有显著的调节作用19。还有一些研究检验了变革型领导对下属的某些具体工作行为的影响。在积极工作行为方面，李超平等（2006）的研究表明，变革型领导对组织公民行为具有显著的正向影响，Wang等（2005）的研究发现，领导-成员交换（ LMX）对变革

22、型领导与组织公民行为的关系具有调节作用20。在消极工作行为方面，Brown 等（2003）的研究表明，领导魅力与下属的人际越轨行为（interpersonal deviance）及组织越轨行为（organizational deviance）均呈显著的负相关21。Walumbwa等（2004）的研究显示，变革型领导与下属的工作撤出行为（withdrawal behavior）存在显著的负相关。Richardson等（2005）的研究发现，变革型领导行为能够显著减少下属的旷工行为。此外，还有很多中国学者对于变革型领导对组织绩效的影响进行了研究。黄坚生的研究发现转换型领导行为比交易型领导行为、家长

23、式领导行为对团队效能具有更显著的预测效果22。周志成运用修订的团队领导行为量表和自编的团队效能量表分析研究了团队领导行为对团队效能的影响情况，领导行为量表可以分为挑战陈规、魅力领导、动机激励和个别关怀四个维度；团队效能量表可以分为任务绩效和周边绩效两个维度。分析结果表明，领导行为的三个子维度动机激励、魅力领导和个别关怀对团队效能影响显著，影响程度从小到大；挑战陈规这一子维度对团队效能的影响不显著，不同的团队类型中的领导行为对团队效能的影响有差异23。李秀娟、魏峰整合领导者和领导下属交换两种视角，运用中国医药企业的615个样本检验了领导行为、领导下属交换对领导有效性的影响，研究结果发现，变革型领

24、导无论对员工绩效、满意度、额外努力、组织承诺还是对领导下属交换都存在非常显著的正向作用；变革型领导既通过领导下属交换的提升引起员工绩效、满意度和组织承诺的增加，又直接引起额外努力的增加24。吴志明和武欣采用实证研究的方法探讨了中国大陆高科技团队样本中团队领导者的变革型领导对团队成员的组织公民行为和团队绩效的影响作用。研究结果表明，关系导向的变革型领导对团队绩效具有显著的影响作用，变革型领导通过团队成员的组织公民行为对团队绩效发生影响，组织公民行为在变革型领导与团队绩效之间起到中介作用25。总的来讲，变革型领导不但对团体或组织绩效、领导者和下属的个人工作绩效以及下属的组织公民行为等积极行为变量具

25、有一定的正向影响，而且能够减少下属的撤出行为、越轨行为和旷工等工作场所中的消极工作行为，当然上述效应也会受到某些中介或调节变量的影响。3.3变革型领导与员工创造性及组织创新Bass认为变革型领导的一个重要特征就是善于创造一种鼓励创新的组织环境和氛围。在实证研究方面，Ozaralli（2003）的研究发现，变革型领导与下属的授权知觉和创新性均存在显著正相关，而下属的授权知觉与创新性也呈显著正相关； Shin等（2003）的研究发现，变革型领导与下属的创造性存在显著正相关，另外， 内在动机对变革型领导与下属创造性的关系也具有部分中介作用26。Jung等（2003）的研究发现，变革型领导与授权、支持

26、创新及组织创新存在显著正相关； 支持创新与组织创新呈显著正相关，但授权与组织创新却呈显著负相关27。研究者认为这可能与研究对象的高权力距离的文化价值观有关。4.变革型领导的影响因素4.1领导者的自身因素以往研究中所考察的领导者自身因素主要包括性别、人格特征以及情绪智力等。其中关于性别对变革型领导的影响，学者们的研究结果并不一致。一些研究考察了“大五”人格与变革型领导的关系。Bono等（2004）的一项元分析研究发现，当把变革型领导行为作为一个整体进行分析时，其与外倾性、责任心、宜人性和开放性呈显著正相关，与神经质呈显著负相关。但Shao等（2006） 采用中国样本进行的研究却发现，外倾性与变革

27、型领导存在微弱负相关，神经质与变革型领导存在显著负相关，而开发性、责任心和宜人性与变革型领导并无显著相关28。对于外倾性与变革型领导之间的负向关系，研究者认为可能与社会文化取向有关。情绪智力作为个体识别自己和他人的感受、进行自我激励、有效地管理自己以及人际关系中的情绪的能力（Goleman，1995），也会对变革型领导产生影响。Barling等（2000）的研究发现，情绪智力与感召力、魅力和个性化关怀等三个变革型领导维度存在显著的正相关，但与智力激发无关。4.2同级领导者及下属同因素在下属因素方面，Wofford等（2001）的研究发现，高自主需要的下属对变革型领导者有效性的评定高于低自主需要

28、的下属，变革型领导者对高自主性的下属有效性评定亦高于低自主性的下属；这一结果表明变革型领导者与下属具有相互依赖性。Hautala（2005）的研究发现，下属的人格及情绪类型也会影响到他们对变革型领导的知觉：与内向和思考型的下属相比，外向和感情丰富的下属对其领导者的变革型行为的评定更高29。此外，同级领导者对个体是否表现出变革型领导行为也具有一定的影响。例如Bommera等（2004）的研究显示，“同级领导者的变革型领导表现”与研究对象的变革型领导行为存在显著正相关。4.3组织层面因素Bryman（1992）认为组织环境对变革型领导行为具有促进或阻碍作用，在具有不确定性或存在危机的情境中，与变革

29、型领导相关的品质几乎是领导者做出恰当反应所必需的。Pawar等（1997）则具体提出了可能影响变革型领导行为的4个组织情境因素：（1）组织的定位是效率还是适应；（2）组织的任务系统是受控于技术核心（technical core）还是跨界活动单元（boundary-spanning units）； （3）组织的结构是科层结构还是松散型结构；（4）组织的治理模式是官僚型还是市场型。Pawar等人认为在上述每一因素中，后一取向都更有利于领导者表现出变革型领导行为。在实证研究方面，Manning（2002）发现组织层级对变革型领导评定存在显著的影响30。5.局限性及未来研究方向虽然在查找并阅读文献资料

30、时，关于变革领导力的文献很多，但是它们的研究存在着很多问题，未来关于领导力的研究仍有很大的发展空间。1.从目前已有的研究的侧重点来看，对于变革型领导与工作态度的研究相对较多，不少研究假设已经得到了实证支持。但是目前系统地探讨集体效能对组织绩效的影响的研究却不多见，尤其值得指出的是，关于集体效能在调节具体绩效变量上所起的作用的探讨几乎是空白。目前关于集体效能的知识仍然停留在初始阶段，以如何让集体效能提高团体动机以及绩效的形式表现出来为特色。总之，对变革型领导行为和集体效能的关系以及集体效能与工作态度关系的研究，可以预期集体效能作为中间变量会调整变革型领导和工作态度之间的关系。2.以往的研究主要考

31、察了变革型领导者的内部角色和作用，相对忽视对群体或组织层面所发生的变化及其过程的描述，缺乏对领导者外部角色的研究。为了深入理解领导者对组织的长期影响效果，有必要考察群体或组织层面过程。因此， 今后在变革型领导的相关研究中有必要加强作为边界条件的多层次分析( multilevel analysis) , 以获得对于变革型领导行为更全面的认识。此外, 尽管一些学者从理论角度出发, 指出变革型领导行为是否出现以及有无效果会受到诸如组织环境和文化等情境变量的影响, 但此方面的实证研究还相对薄弱, 有待进一步加强。3.从研究方法上来看，首先，社会科学领域的研究方法可以分为定性研究和定量研究，对于变革型领

32、导行为、集体效能、工作态度关系的研究过多强调了定量的研究，而忽视了定性的研究方法，今后需要进一步考虑如何将这两种方法融合以更好地开展研究。其次是关于事后解释性问题。由于变革型领导、集体效能、工作态度具有动态性的特点，所以当一个研究完成之后，真实的社会情境可能已经发生变化，这样研究的价值和意义就会受到影响，因此需要将调查研究、实验室实验与实地试验相结合，采用多个侧面、多种方法进行研究, 以减少单纯一种方法解释所造成的误差。4.多种学科知识与研究思路的应用与创新的问题。由于变革型领导、集体效能、工作态度的研究涉及多种领域( 企业、学校、政府部门、公共卫生部门以及军队等)，因此需要运用多种学科知识和

33、研究方法来进行科学系统的研究, 所以今后的研究方向是综合多种学科知识与研究方法，采用多变量、相互影响、相互作用的观点进行研究。虽然目前我国对变革型领导的研究开始增多,但涉及集体效能在企业中的作用以及与集体效能与领导关系的研究却付之阙如；关于变革型领导的理论探讨较多，但实证研究却大多集中在探讨变革型领导所具有的素质以及变革型领导与领导有效性的关系研究上，有关变革型领导与工作态度之间是否存在中介变量的研究更为少见, 变革型领导行为是否对工作态度产生积极的影响, 也依赖于中介变量或缓冲变量。到目前为止, 已经确认且经常采用的中介或缓冲变量有：工作的结构化程度、领导-成员关系质量、领导者职位权力、下属

34、的角色清晰度、群体规X、信息的可获取性、下属对领导决策的认可度、下属的工作士气以及心理授权等，是否存在其他的中介或缓冲变量，仍有待研究揭示。6.本文的贡献本文通过对以往的文献的分析，对变革型领导的相关研究，做了以下几个方面的贡献：系统分析了变革型领导的内涵、工作机制及其对工作绩效的影响，有利于以后的研究者进一步分析。提出了现在研究存在的局限及未来的研究方向。参考文献：1李超平，孟慧，时勘.变革型领导、家长式领导、PM理论与领导有效性关系的比较研究J.心理科学，2007，30(6): 1477-14812Burns, J. M. Leadership. New York: Harper & Ro

35、w, 1978: 11- 1213Bass,M. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press, 1985:3- 2424Yukl, G. Leadership in Organizations. Prentice-Hall, 2002:22-675Sergiovanni, T. J. Value - added leadership: How to get extraordinary performance in schools. New York: Harcourt Brace Jovanovich

36、, 1990: 54- 776Leithwood, K. The move toward transformational leadership. Educational Leadership, 1992, 49(5):8- 127Yukl, G. Leadership in Organizations. Prentice-Hall, 2002:22- 678Pillai, R., C. A. Schriesheim, E. S.Williams. Fairness perceptions and trust as mediators for transformational and tran

37、sactional leadership: a two- sample study. Journal of Management, 1999, 25(6):897- 9339Bass，B. M. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press, 1985:3- 24210Pillai, R., C. A. Schriesheim, E. S.Williams. Fairness perceptions and trust as mediators for transformational and tran

38、sactional leadership: a two- sample study. Journal of Management, 1999, 25(6):897- 93311李超平,时勘.变革型领导的结构与测量J.心理学报，2005，37（6）：803-81112Judge T A.，Piccolo R F. Transformational and transactional leadership：A Metaanalytic test of their relative validity J.Journal of Applied Psychology, 2004, 89(4):755-

39、76813Avolio B J，Zhu W C，Koh W，et a1.Transformational leadership and organizational mitment: Mediating role of psychological empowerment and moderating role of structural distance J. Journal of Organizational Behavior, 2004, 25(8):951-96814Walumbwa F O，Wang P，Lawler J J，et a1.The role of collective e

40、fficacy in the relations between transformational leadership and work outes J.Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2004, 77(4):515-53015Walumbwa F O,Lawler J J, Avolio B J, et al. Transformational leadership and work - related attitudes: The moderating effects of collective and sel

41、f-efficacy across culturesJ.Journal of Leadership and Organizational Studies,2005,11(2):2-1616Nemanich L A. Keller R T. Transformational leadership in an acquisition: A field study of employees J.The Leadership Quartefly.2007.18:49-6817Row old J, Heinitz K. Transformational and charismatic leadershi

42、p: Assessing the convergent, divergent and criterion validity of the MLQ and the CKS J. The Leadership Quarterly, 2007, (18):121-13318Piccolo R F, Coloquitt J A. Transformational leadership and job behaviors: The mediating role of core job characteristics J.Academy of Management Journal, 2006, 49(2):327-34019Howell J M, Neufeld D J, Avolio B J. Examining the relationship of leadership and physical distance with business unit performanceJ.Leadership Quarterly, 2005,16(2