人力资源开发与管理(张德)重点知识

1、第一章人力资源开发与管理导论人力资源含义：指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的的人口能力特点：生物性、能动性、动态性、智力性、再生性、社会性第二章人力资源管理的基本理论人类社会的最终发展最终目的都要落实到人一切为了人本身的发展。一、人性假设理论人性假设是指管理者在管人时对员工工作动机的基本看法，是管理者实际存在的管理指导思想。（一）经济人假设（X理论，沙因提出）1、基本观点：多数人生来就是懒惰的；一般人没有雄心大志；多数人的工作是为了温饱。2、核心假设：人的行为在于追求本身的最大利益，人工作的动机就是为了获得经济报酬。3.管理措施管理就是完

2、成生产任务工人的任务就是干活调动职工积极性的办法就是金钱刺激对多数人采用强制惩罚的办法。泰勒的“科学管理”，以及经济人假设的时代背景（二）社会人（社交人）的假设（人群关系理论）1、基本观点人们都重视人际关系人们都从社会关系上寻求工作意义职工不仅有物质需要,更注重社会需要人们的社会需求满足与否决定着生产效率的高低.2、核心假设：调动人生产积极性的因素不是人们在工作中得到的经济报酬，而是良好的人际关系。和良好的人际关系相比，物质刺激只具有次要的意义3、管理措施既要关心生产，更关心人重视人际关系的改善，形成人的归属感实行参与管理，不断改善上下关系提倡以集体奖励为主。霍桑试验及社会人假设的时代背景；霍

3、桑试验产生的背景、具体的过程、结论、影响）（三）自动人（自我实现的人）的假设（Y理论）1、基本观点一般人都是勤奋的，只要他知道工作的目的人会自我控制人有丰富的聪明才智，有丰富的想象力、创造力，仅仅是没有得到充分发挥人会主动地寻求责任。2、核心假设：人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力和才能充分发挥出来，人们才能感到最大的满足。人格才能臻于完善，适宜的工作环境、工作条件能够使劳动者充分发挥自己的潜能和才能，能够充分的“自我实现”3.管理措施1经济人1重点放在物的因素上，重视生产，忽视人的因素；见物不见人。2管理的职能就是指挥、计划、组织、监督、控制。3奖励方式：主张金钱，物质刺激

4、，以满足人的生理需要4.管理制度的改变:家长式、棍棒式、强制式2社会人1重点放在人的因素上，重视人的作用与人际关系2管理职能就是上下之间联络员的作用，人际关系的协调者。3奖励方式:主张协调好人际关系，以满足人的安全与社会需要4。管理制度:参与式、协商式、说服式自动人1重点放在环境和工作条件的创造上，以使人充分发挥潜能，充分自我实现。2为发挥人的才智创造适宜条件，减少消除职工自我实现中的困难与障碍。3奖励方式:从人的内在动机上激发调动人的积极性，让职工在工作中获得知识、增长才干，以满足尊重和自我实现的需要4管理制度:下放管理权限；建立决策参与制度；提案制度；实行目标管理；工作扩大化，丰富化，弹性

5、化（四）复杂人的假设（超Y理论、Z理论、权变理论）1、基本观点人的需要是多种多样的在同一时间内，人有各种不同需要与动机人的动机（行为）是内部需要与外部环境相互作用的结果人在不同的组织（群体）内，其需要的满足是不同的。2、核心假设：人的需要在不同情况下和不同的年龄阶段，其具体表现形式是不一样的。每个人的需要和潜力，将随环境的改变、年龄的增长、知识的积累、地位的改变以及人际关系的改变而不断变化3管理措施管理者应根据工作性质，职工特点，所处的内外环境三者合理的配合，因人、因事、因地而异一成不变的、普遍使用的、最好的、万能的管理模式是不存在的二马斯洛的需求层次理论（需求层次、需求结构、主导需要、优势动

6、机）1、主导需要产生的优势动机是人们行为产生的直接原因。2、通过调查研究，掌握本单位职工的需求层次和需求结构，是做好人力资源开发管理的基础和前提1.需求层次（由低到高）生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要三、人力资源管理的基本原理：同素异构原理、能级对应原理、反馈控制原理、增值互补原理。系统动力原理、利益相容原理、弹性冗余原理、主观能动原理、文化凝聚原理。同素异构原理：同样数量的人，用不同的组织网络联结起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果【注：用系统论来分析，又可称为“系统优化原理”。系统：由相互作用和相互依赖的若干（两个以上）有区别的子系统组合而成，并具

7、有特定功能和共同目的的有机结合体。系统优化通过组织、协调等，达到112。通过合理的组织结构，先进的组织文化，减小内耗，扩大凝聚力，形成合理，实现整体功能大于部分功能之和】。能级对应原理：人力资源开发与管理中的含义：指具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的位置上，给予不同的权力和责任，实现能力与职位的对应。【注：（1）“级”不能随便分设。（级，权、责、利，不能随便分设，正三角的能级结构最为稳定。不能人浮于事，“用最少的人办最多的事儿，多一个人就多一个故障因）素（”2）不同的能及应该表现出不同的权、责、利和荣誉。（在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其利、获其荣、惩其误）3）能级对应是一个动态过程。

8、】反馈控制原理：人力资源系统的各要素，各环节形成前后相连、首尾相顾、因果相关的反馈环，其中任何一个环节或要素的变化，都会引起其他环节的变化，最终又使该要素或环节进一步变化，形成反馈回路和反馈控制运动。正因果关系称为正关系键“”，负的则“”互补增值原理：人力资源个体之间在能力、性格、经验、创造性等各方面各自发挥优势，扬长避短，互相补充，以使人力资源系统最优。具体包括六个方面：互补的内容知识互补：知识结构（宝塔式、复合式、）气质互补：气质类型（多血、胆汁、粘液、抑郁）、能力互补、年龄互补（反映了知识、精力、经验的差异）、关系互补、性别互补。系统动力原理：人力资源管理活动中，通过物质的、精神的或其他

9、方面的鼓励、奖惩的方式，激发人工作热情的系统原理。包括三个方面：1）物质动力：对基本物质需要和物质享受的追求性。（工资、奖金、保险、住房等（）2）精神动力：对友爱、表扬、信任、尊重等非物质的追求性。（表扬、肯定、提职、提干等3）信息动力：一切美好的给人以期望或情感满足的各种信息。（国家的形势（金融危机与国力增强、）民族自豪感、亲朋好友的教育（偶像的力量）等）弹性冗余原理：原理表述：在人力资源管理过程中应留有余地，保持弹性，不能超负荷和带病运行。具体包括：（1）员工编制：虚位以得贤才，使企业有吸纳贤才的空间和能力。（2）员工使用：劳动强度、劳动时间、工作定额都要适度有弹性。（3）工作目标：不要定

10、得太高，经过努力无法达到的目标会使员工丧失信心。（4）员工晋升：不成熟的人才可以暂缓晋升，应坚持公开、公平、公正的原则。【注：积极弹性是指:在一定弹性冗余度内,使职工保持身心健康,对工作胜任愉快,留有余地,以利再战。消极弹性是指无所作为,消极怠工,或怕苦怕累,自怜自爱,贪图安逸,无所成就的消极保命哲学。】利益相容原理：原理表述：人力资源系统内各方的利益经过适当的修改、让步、补充，并为各方所接收，从而获得相容公平竞争原理（公平、适度、良性）信息催化原理1、信息是一种资源，人们正是通过获得各种不同的信息，才得以认识和改造世界2、信息是人才成长的营养液3、在现代社会，人们能否迅速地捕捉、掌握和运用大

11、量的信息，决定了人们能否在激烈竞争中站在科技和现代管理的前列。4、重视发展教育事业，重视培训。第三章人力资源管理的基础工作一、组织设计1、组织是为了达到某种特定目标竟有分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合（1）有目标（2）有分工合作（3）有权利责任2、组织环境组织环境要素人力、物力、资金、气候、市场、文化、政策和法律等（1）人力是关键2）市场：是否愿意为其产品或服务付出一个满意的价格。顾客、竞争者（3）政策：各种特区、中部崛起等政策3、组织设计（1）组织设计的步骤工作划分一建立部门一决定管理跨度一确定职权关系一修改与完善（2）组织设计的原则：任务目标、精干高效、专业分工与协作

12、、指挥统一、有效管理幅度、责权利相结合、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合4、组织的结构类型（特点、优缺点、适用性）（1）直线职能型（2）事业部结构（3）矩阵结构（4）横向结构（5）网络结构（6）委员会结构二、定编定员三、工作分析1工作分析的基本定义：工作分析是分析者采用科学的手段与技术，收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。主体：分析者。手段：科学手段与技术。对象：有关工作信息。目的：为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理和其它管理行为服务。实质：了解和描述工作信息的一种活动或过程。结果：制定职务说明书，确定工

13、作的内容范围、属性关系、繁简难易程度与所需的资格条件【1具体概括为：工作分析是指分析者应用观察法、问卷法、访谈法等科学手段，收集并分析有关工作的职责、内容、工作方式、环境以及资格要求等方面的信息，制定职务说明书，为组织的发展战略、组织规划、人力资源管理等服务的一种管理活动。2简单来说，工作分析就是对特定工作的职责、内容、工作方式、环境及资格要求做出明确规定。】2工作分析的内容：工作分析包括两大部分、五大方面、六个问题：两大部分：工作描述（工作说明）和资格说明（工作规范）五大方面：工作职责、工作内容、工作方式、工作环境及工作要求（资格要求）工作描述（工作说明）：职务名称、工作内容与程序、社会环境

14、、物理环境、聘用条件资格说明（工作规范）：一般要求、生理要求、心理要求3工作分析的作用：在于对组织内所有职位的工作职责、内容、特征、环境、任职资格进行清晰明确的界定。而职位评价则是在对所有职位进行科学分析之后，来评定企业内各个职位之间相对价值的大小1、是整个人力资源管理科学化的基础，是科学人资管理的平台。工作分析的信息对人资管理的每一个方面都有影响。岗位设计职务说明书、招聘职位说明书、配置工作要求（资格说明说）、培训工作内容和要求、考核工作目标、薪酬岗位职责。2、提高现代社会生产力的需要简化工作程序、改进生产工艺、明确工作标准和要求，使每个人从事其最适合的工作。工作分析科学配置和协调不同劳动者

15、工作的基础。3、是组织现代化管理的客观需要现代管理强调以人为中心，为工作者创造和谐人际关系，良好工作条件，保护工作者身心健康，以激发工作者的自觉性，主动性，从而满足现代化管理的需要4、有助于实行量化管理5、有助于工作评价、定员、定额、人员招聘、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化。4如何进行工作分析包括：计划、信息收集、信息分析、结果表达与运用指导五个环节。具体包括以下五个步骤：1、成立工作分析小组（计划阶段）对工作人员进行培训、确定工作分析的目标及调查方案2、收集与工作相关的背景信息:劳动组织和生产组织状况、组织机构和管理系统、工作流程、各岗位办事细则3、收集工作分析信息收集方法（问卷

16、法、观察法、访谈法）收集内容（七个方面）【收集信息内容1、工作职责范围和工作职责内容2、工作内容（任务、流程、与其他工作的接触、成果表现和保存形式）3、人的活动（基本动作、工作方式、沟通方式）4、工作特征（时间、条件、空间和人际环境）5、所采用的工具、设备、机器和辅助设施6、工作的任职要求（个性、学历、经验、能力、知识、身体条件）7、工作业绩（工作目标、记录工作业绩的方式、业绩考核标准】）4、整理和分析所得到的工作信息：剔除无效信息，并对有效信息分类、让有关人员对初步整理结果进行核对、修改并确定所收集的信息5、编写职位说明书：工作说明（工作描述）工作规范（资格要求）工作说明：是对有关工作职责、

17、内容、条件、流程、环境等工作自身特性所进行的书面描述。工作规范：描述了工作对人的知识、能力、品格、教育背景和工作经历等方面的要求。职位说明书的编写要求：准确、规范、清晰职位说明书的内容要求：1职位基本信息2工作目标与职责3工作内容4工作的时间特征5工作完成结果及建议考核标准6教育背景7工作经历8专业技能、证书与其他能力9专门培训10体能要求.三、职位评价：方法1.因素比较法：报酬因素、基准岗位2.因素计点法3分类法4排序法第四章人力资源规划一、企业人力资源规划制定的原则1、与内外环境相适应2、与企业战略目标相适应3、适度流动原则4、企业和员工共同发展企业外部环境分析：经济环境（经济形势、劳动力

18、市场供求关系、消费者收入水平）人口环境（人口规模、劳动力质量和结构）科技环境（网络招聘、新技术引进）政治和法律环境（经济管理体制、人才活动法令、户籍制度等）社会文化环境（文化是影响人们行为和欲望的基本因素。美国、日本）企业内部环境分析：企业的一般特征、企业的发展战略、企业文化、自身人力资源系统、企业组织类型二、人力资源规划的类型和内容1、按其规划的期限可划分为战略性的长期计划、策略性的中期计划和作业性的短期计划。（1）短期人力资源规划：指1年或1年以内的规划；（2）中期人力资源规划：指23年的规划；（3）长期人力资源规划：指3年以上的规划2、按其规划的内容可划分为总规划和各项业务规划。（1）总

19、体规划（2）各项业务规划：人员补充计划、人员使用计划、人员接替与提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等三、人力资源规划的作用1、确保企业经营发展对人力资源的动态需求2、使人力资源管理活动有序化。3、是企业制定人事政策的基本依据4、是企业人力资本控制的有效方法四、人力资源需求预测（一）影响人力资源需求的具体因素1、员工的工资水平2、企业的销售量3、企业的生产技术4、企业的人力资源政策5、企业员工的流动率（二）人力资源需求预测的程序1、根据企业未来生产经营状况，确定职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点，统计人员缺编、超编和职务资格符合状况等3、与各部门管理者讨论，修

20、正结论，得出现实人力资源需求4、对预测期内退休人员进行统计5、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。6、将4、和5、两步统计和预测的结果进行汇总，得出未来流失人力资源7、根据企业发展规划，确定各部门的工作量。8、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务和人员，并汇总统计，得出未来增加的人力资源需求。9、将现实人力资源需求、未来流失人力资源、和未来人力资源需求汇总，得出企业整体人力资源需求预测五、人力资源需求预测方法1、管理人员判断法2、经验预测法（经验判断法）根据以往的经验对人力资源需求进行预测。具体方法：根据以往企业的生产经营计划及劳动定额或每个人的生产、销售、管理能力等进行

21、。3、德尔菲法又称专家意见法，（专家互不见面）是用来听取专家们关于处理和预测某重大技术性问题的一种方法。具体来说，指依据系统程序，采用匿名发表意见的方式，通过反复填写问卷，集结问卷填写人的共识，来应对复杂任务难题的管理技术（2）德尔菲法的基本步骤：第一步筹划工作。确定预测项目、情报分析人员、选择熟悉预测课题的专家。第二步专家预测。把预测表和相关材料寄给专家，专家们背对背独立对问题做出判断和预测。第三步统计反馈。汇总专家意见并对其统计分析，形成新的预测表，再次寄出，如此反复3-4轮，直至专家意见基本一致。第四步描述结果。情报分析人员把经过几轮专家预测形成的结果形成文字或图表表现出来5、趋势外推法

22、（一种简单的时间序列发）指通过对企业在过去五年或更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后依次为依据来预测企业未来人员需求的技术基本思路：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇佣人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源需求2）趋势外推法的步骤第一步：选择相关变量。要与组织的基本特性直接相关，同时与所需雇员变化成比例。第二步：分析相关变量与人力资源需求的关系。分析其与员工数量的比率。第三步：计算年人均劳动生产率。借助关系图计算每年每人的平均产量。第四步：趋势外推。计算所需人数（3）趋势外推的局限性该方法假定企业比较稳定，如企业的生产技术，单位产品

23、的人工成本大致保持不变。而在现代背景下，唯一不变的就是变化，长期保持不变的企业较少。因此，该方法只适合短中期预测6、时间序列预测法7、回归分析法六人力资源供给预测及平衡（一）、企业内部人力资源供给预测方法1、技术清单法：追踪员工的工作经验、教育程度、特殊技能等于工作有关的信息而设计的一套系统。可以输入电脑，以便在需要人力资源时随时查用。2、现状核查法：对组织的工作职位进行分类，划分级别，统计每一职位每一级别的人数。优点：使组织中各类员工的分布状况相当明朗。局限性：静态性，不反应企业未来人力资源的变化；只适用于小企业。3、管理的人员置换法：职位置换卡或管理人员继任计划或继任卡法，是针对组织内部某

24、个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职位工作的合格候选人。4、人员接替模型：与管理人员继任卡法有相似之处，都是要确定待定职位的内部候选人，但涉及面更大，对各职位之间的描述也更具体。企业内各职位的供给预测公式：内部供给量=现有员工数量-流出总量+流入总量流出总量=退休+辞职+开除+降职+晋升流入总量=晋升进入数+外部招聘数+降职进入数5、马尔科夫模型：基本思想：找出过去人事变动规律，以此来推测未来的人事变动趋势。（三）、企业外部人力资源预测方法（四）、人力资源供需综合平衡1、人力资源供给与需求平衡（不足、过剩、结构性失衡）2、专项人力资源计划间的平衡（培训T使用；晋升T薪酬）3、企业需要与个

25、人需要的平衡（各专项计划就是解决这一矛盾的手段和措施）第五章招聘、甄选与配置一、招聘的含义与意义（一）含义：指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其它特性的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。（二）意义：1、人力资源形成的关键2、扩大企业知名度3、激励员工的一种有效方式二.人员招聘的渠道1内部招聘：来源:内部提拔、横向调动、轮岗、重新雇佣或召回以前的雇员。方法:查阅档案资料、管理层指定、张贴海报、人才储备。优点：了解全面，准确性高/可鼓舞士气，激励员工/可更快适应工作/使组织培训投资得到回报/选择费用低。缺点：来源局限、水平有限/“近亲繁殖”/可能造成内部矛盾三外部招聘：来源：毕业生、其他企业的

26、员工、失业人员。方法1广告（媒体选择与设计）AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动2借助中介机构（猎头、职业介绍机构）3上门招聘（招聘对象聚集的场所，学校、人才交流会、劳动力市场）4.推荐（员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选）5公司网站（“职业机会”模块，搜索技术）6其它方法（高档房展、车展、艺术品展览会等。优点：来源广，余地大，利于召到一流人才/带来新思想、新方法/可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾/人才现成，节省培训投资。缺点：进入角色慢/了解少/可能影响内部员工积极性四甄选的方法（一）筛选申请表（简历）（二）笔试优点：1直观的对应聘者知识能力的考察，人力资源管理师采用笔试的考核比

27、较客观2可以节省大规模应聘的时间3相比于面试，笔试对应聘者的压力较小不足：1不能很好的体现出应聘者的品德和态度2需要其他的方式进行补充（三）情景模拟:文件篓法/无领导小组讨论/角色扮演/商业游戏/即席演讲（四）心理测验:成就测验、性向测验、智力测验、人格测验（五）评价中心法（六）面试五.面试概述1定义：面试者通过与应聘者正式的交谈，达到客观了解与评价应聘者的外貌风度、求职动机、表达能力、知识水平、个人修养、逻辑思维等项情况，并对其是否聘用做出决策或为决策提供依据的过程2.特点：（1）直观性。气质、性格、能力一语言行为和非语言行为（2）随机性。（3）双向沟通性。3类型：（1）按面试结构分：结构化

28、与非结构化（2）按面试目的分：压力型与非压力六影响面试的因素1、第一印象（首因效应）：即面试者根据开始几分钟甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者做出评价。第一印象好，他就会有意无意地证明这个人确实不错。2、对比效应：即面试者相对前一个应试者来评价正在接受面试的应试者的倾向。如果前一个应试者得到极好的评价，而后一个应试者的评价为一般，则后一个应试者得到的评价比实际更差3、晕轮效应：即对一个人进行评价时，往往会因对其一品质特征的强烈、清晰的感知而掩盖了其他方面的品质。“爱屋及乌”、“情人眼里出西施”都是晕轮效应的典型例子。4、负面效应：即负面信息对人的影响大过正面信息对人的影响，对人的印象从好变

29、坏易，从坏变好难。5、面试者不了解岗位要求或缺乏经验：不了解岗位要求则只能选出面试者自己认为合适的人，而不是真正适合于应聘岗位的人；缺乏经验的面试者不但不能准确把握面试中的有用信息，而且还易受上面四种心理效应的干扰。6、非语言行为的影响：研究表明，目光接触、摇头、微笑这类动作较多的候选人容易得到较高的评价；另外，候选人的个人魅力以及性别对面试人也会有影响，而这些和工作的要求有时并不相关。7雇佣的压力第八章绩效管理一、绩效考评的方法（一）根据考核内容的不同可分为三类特征法、行为法、结果法1、特征法：即强调绩效完成者个人特征（如能力、责任心、价值观、习惯等）的考核方法。是对“人”怎么样的考评而不是

30、“事”做得如何，评价结果反应员工给人的总体印象。理念：员工的人格特征与理想工作行为之间具有正相关的关系基于特征的评价方法：排序法、配对比较法、强制分布法、描述法（评语法）、图尺度评价法、强制选择法2、行为法：是以员工完成工作的过程为中心的评价方法，关注员工工作过程中做了什么，即有效行为和无效行为。基于行为的考核方法：行为核查清单法、关键事件法、行为锚定评分法、行为观察评分法适用性：（1）行为与结果之间间隔时间长。（2）结果不是被评价者本人所能控制的。优点：（1）对行为的具体记录，有助于员工绩效改进缺点：3、结果法：是关注员工工作结果（销售额、开发的新产品、质量残次率等）的评价方法。优点：（1）

31、定义和衡量直截了当（2）追逐结果的成本有效性较高（3）收集的数据客观、直观，容易被信服。不足（1）有些工作结果不一定取决于个人的努力（AB两个区域经理）（2）为了追求结果不择手段，损害组织长期利益（电话购物销售员，三鹿）（3）在团队之间形成不良竞争（尤其不利于新员工的成长）（4）无法提供如何改进工作绩效的明确信息适用性（1）员工在完成工作所需行为方面非常熟悉（2）行为和结果之间存在明显联系（3）正确完成工作的方法不止一种（二）360度考评优点：1、多方位考核，可避免一方考核的片面性2、特别注重通过反馈来提高绩效。缺点：1、方法比较复杂，考评者水平和目的不一致2、容易出现“相互帮忙”或有意报复的

32、不良现象。使用360法的建议：1、不要让所有考核者都考核所有方面2、如果不是十分必要，不将360用在决策上，而是用在开发上，并将这一情况告诉员工3、确保保密性4、有规律地执行360法，换句话说，考核方法要有一定的固定性，因为这是员工行为的指南。二、绩效考核执行中容易出现的问题1、晕轮效应2、偏松或偏紧效应（宽厚性错误）3、趋中趋势4、近因效应5、评价者的个人偏见（偏见性错误）6、文化上的“水土不服”7、暗箱操作8、标准不清三、关键事件法：1如何操作：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。（对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员

33、工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果）2优点:它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例3缺点：费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关

34、键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。第九章薪酬管理一、薪酬定义：是员工因向组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的外部回报，亦称外部薪酬，包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬包括基本工资、激励工资；间接薪酬包括福利（各种保险、非工作日工资、额外津贴（单身公寓、免费工作餐等。广义的薪酬则既包括外部回报也包括内部回报。即全面报酬薪酬构成:指薪酬的各种组成部分及其在薪酬总量中的比重。包括基本薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种形式。薪酬=基本薪酬+奖金（可变薪酬）+福利基本薪酬:指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或所具备的

35、完成工作的技能或能力向员工支付的相对稳定的经济性报酬。亦称“固定薪酬”.基本薪酬的特点:相对稳定、具有刚性、基于岗位相对价值或员工技能、受外部影响因素较多。2可变薪酬:指与绩效直接挂钩的经济性报酬。亦称浮动薪酬、奖金或绩效奖励。对员工具有很强的激励性。可变薪酬的特点（1）与绩效直接挂钩，激励性强（2）多变性强，多为一次性的奖励（3）员工间差别较大3.薪酬的功能:补偿功能/激励功能/调节功能/引导功能/强化功能二、薪酬体系1定义：指确定员工基本薪酬的基础，选择不同的薪酬体系则向员工传达了不同的薪酬价值标准。主要有职位薪酬体系和技能或能力薪酬体系两种。（不同薪酬体系之间的根本区别在于企业确定员工基

36、本薪酬的基础不同）职位薪酬体系:以员工从事工作本身的相对价值为依据来确定员工的基本薪酬技能或能力薪酬体系:以员工自身的技能水平、所具有的胜任能力、综合性任职资格等自身条件为依据来确定基本薪酬2影响薪酬水平的因素:竞争对手支付的薪酬水平/组织的支付能力/组织的发展战略/社会生活成本指数3薪酬水平的策略（1）市场领先型（2）市场跟随型（3）成本导向型（4）混合薪酬4薪酬结构策略：高弹性薪酬模式、高稳定性薪酬模式、混合性薪酬模式、宽带薪酬三职位评价方法1）排序法：直接排序、交叉排序、配对比较2）分类法3）因素比较法，含义：通过对被评价职位各个方面与基准职位的各个方面分别比较，然后估计出被评价职位在每

37、一方面的货币价值，最后以货币为单位直接确定不同职位之间的相对价值顺序的评价方法（。4）要素计点法，含义：首先要对职位的每一个构成要素都以点数来量化，然后再将每一职位在不同要素上的点数加总，从而确定不同职位之间的量化价值差距。即将岗位评价点数转换为货币数量，形成岗位工资或工资标准四、宽带薪酬：1定义：把在传统的工资结构中分为十几个甚至几十个工资级别的工作划分到同一工资级别中，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，取消原来狭窄的工资级别带来的工作明显的等级差别，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程2优点（1）使更多的员工从独木桥上走下来（2）使普通员工在本岗位上成才的愿望大大加强（3）提高了

38、工作导向薪酬的激励作用（4）提高了部门经理对员工的影响力（5）有利于形成和谐的内部关系3局限：如果搞得不好，可能会造成新的大锅饭现象第九章培训与开发一培训工作流程1.分析培训需求2设计培训方案3实施培训4培训评估二员工关系管理1员工关系发展的三个阶段（1）传统员工关系阶段冲突时间：19世纪40年代到20世纪初时代背景：主要特征：行业或产业层面上的工会组织与代表行业或产业的雇主联合会之间的谈判和斗争。2）员工关系转型阶段合作（经济上）时间：20世界20-80年代时代背景：特点：阶级斗争不在是社会的主要矛盾，工会与资本家的对抗和冲突逐渐缓和，双方转而开始探索和寻求合作。集体谈判在确立和调整雇佣关系

39、方面所扮演的角色逐渐被政府的福利政策及企业内部的人力资源管理制度取代。3）现代员工关系阶段和谐（文化上）双赢（经济上）时间：20世纪80年代以来。时代背景。主要特征：企业通过产业或行业工会与自己雇佣的员工建立和协调雇佣关系的情况越来越少，员工个人与企业之间的关系开始占主导地位，员工关系为了满足企业和员工双方的需要越来越具有个性化和灵活性三劳动合同试用期的约定：劳动合同期限在三个月以上不满一年的试用期不得超过一个月；合同期限1-3年的，试用期不得超过两个月；3年以上固定期限和无固定期限的，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同意劳动着只能约定一次试用期。不满3个月的，不得约定试用期；同时使用期应

40、包含在劳动合同期限内。不得解除劳动合同的情况：从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离港前职业职业健康检查；疑似职业病人在诊断或医学观察期间的；在本单位患职业病或因公负伤并确认丧失或部分丧失劳动能力的；患病或非因公负伤，在规定医疗期内的；女工在孕、产、哺乳期的；在本单位连续工作15年，且距法定退休年龄不足5年的等。解除或终结劳动合同的经济补偿。取决于在本单位工作年限，每满一年支付一个月工资的标准，6个与以上不满一年按一年计算，不满6个月的按半个月的工资标准补偿。四劳动争议处理1.处理程序：（1）调解：在用人单位内部设立劳动争议调解委员会（由职工代表、用人单位单表、工会代表三方组成）调解活动是群众

41、自我管理活动，具有群众性和非诉性，遵循当事人双方自愿原则，调解达成协议的制作调解协议书，双方当事人自觉履行。调解不成的，当事人在规定期限内，向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。（2）仲裁：劳动仲裁委员会是依法成立的、独立行驶劳动争议仲裁权的劳动争议处理机构。由劳动行政主管部门、同级工会、用人单位三方代表组成；是一个带有司法性质的行政执行机关；以县、市、市辖区为单位，负责处理本地区发生的劳动争议；其生效的仲裁决定书和调解书具有法律强制力。【仲裁程序：受理案例阶段：当事人在争议发生之日起1年内向仲裁委员会提交书面申请，委员会自收到申请书之日起7日内作出受理或不予受理的决定。调查取证阶段调解阶段裁决阶段执行阶段：当事人对裁决不服的，自收到裁决书之日起15日内，可以向人民法院起诉，期满不起诉的，裁决书即生法律效力】（3）诉讼:人民法院并不处理所有劳动争议【条件:必须先经过劳动仲裁委员会仲裁、必须在收到