战略管理文档

1、战略管理复习材料一、企业战略解释安索夫认为，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场的一条“共同经营主线”。 这条主线决定着企业目前所从事的或者要计划从事的经营业务的经本性质。安索夫提出的这条主线由以下四个要素构成：1、产品与市场范围。确定企业在所处行业中的产品和市场定位。2、增长向量。企业经营的方向和趋势。安索夫根据企业现有的产品、市场和将来发展的新产品、新市场的组合，指 出企业可以采取以下四种发展方向的战略。一，现有市场、现有产品：市场渗透。 二，现有市场、新产品：产品开发。三，新市场，现有产品：市场开发。四，新 市场，新产品：多元化。3、竞争优势。企业及其产品和市场所具有的不同于竞争对手、能

2、够为企业奠定 牢固竞争地位的特殊因素。企业的竞争优势来源于企业的外部环境和内部条件两 个方面。4、协同效果。大于由公司各部分资源独立创造的总和的联合资源回报 效果。在各业务间存在资源、技术、管理和价值链活动的各环节间的匹配关系时， 可以综合实现各因素的联合、共享和节约，产生1+12的效果。获得竞争优势的两个逻辑的差异1、行业组织学派的战略理论是波特在产业经济学的结构一行为一绩效（S-C-P） 模型基础上提出来的，认为竞争的优势的核心在于寻找与众不同的定位。解释：（1）研究环境，尤其是行业环境。（2）选择超额利润巨大的行业。（3）找 出此行业赚取超额利润所需的战略。（4）培养或购买实施战略所需要

3、的资产和技 能。（5）利用公司的优势，实施战略。（6）获取超额利润。2、资源基础学派的代表人物有沃纳菲尔特和巴尼，认为企业竞争优势的来源在 于其能够带来可持续竞争优势的资源和能力。解释：（1）找出公司的资源，研究其相对于竞争对手的优势和劣势。（2）确定企 业的能力。（3）从公司竞争优势的角度，研究公司的资源和能力的潜力。（4）选 择有吸引力的行业。（5）找出此行业赚取超额利润所需的战略。（6）获取超额利 润。三波特价值链分析价值活动是由创造竞争优势的各种相互分离活动所组成。波特把价值活动分为两 大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的生产的实物生产、销售、配 送及售后服务。辅助活动是辅助

4、基本活动的活动。1、基本活动，基本活动包括五种基本类型。每种类型又可依据产业特点和产业 战略划分为若干不同的活动。（1）输入物流。包括原材料的接收、入库、库存控制和运输规划等。（2）运营。把输入的物资转换为最终产品所必需的行为，如加工、包装、组装、 设备维护、检测、印刷和各种设施管理等。（3）输出物流。包括收集、储存以及发送最终产品给顾客的行为，如产品储藏、 原料搬运、订单处理等。（4）营销与销售。为顾客提供采购产品的手段的行为以及诱导其采购的行为， 如广告、促销、销售队伍、定价、渠道选择、渠道关系等。（5）服务。用于维护和扩大产品价值的行为，如安装、维修、培训、零部件供 应和产品调试等。2、

5、辅助活动，辅助活动分为四种基本类型。与基本类型一样，每一类辅助活动 也可以按照产业的不同分为若干不同的活动。（1）采购。购买企业生产产品所需要材料的行为。采购的物资包括生产过程中 要消耗的材料，如原材料、机器、实验设备、办公设备和建筑物等。（2）技术开发。用于改进企业的产品以及工艺过程的行为，如设备改良、基础 研究、产品设计和服务等。（3）人力资源管理。包括员工招聘、培训、职业发展、考核与激励等。人力资 源管理不仅对单个基本和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。（4）企业基础设施。企业基础设施包括总体管理、计划、财务、会计、法律支 持及政府关系等所有对整个价值链起支持作用行为。成本领先

6、战略与差异化战略的区别P79-84成本领先战略和差异化战略是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势。成本领先的途径企业获取成本优势主要有两种方法：（1）控制成本驱动因素。企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本 驱动因素方面获得优势。这种方式特别关注企业价值链的特定环节。（2）重新配置价值链。企业可以采用有所不同的、效率更高的方式来设计、生 产、批发或销售产品。这种方式特别关注企业价值链的构成、价值链的内部联系 及企业价值链与关联企业价值链的联系。动态竞争的概念及特点动态竞争性是由行业中某企业的攻击行为及其竞争对手的反击行动引起的，即一 个企业的竞争行为会引起其竞争对手的竞争反应，反之，竞争

7、对手的反应行为又 会再次引起先行企业的一系列反应。企业之间的这种竞争是一个动态的过程，是 企业双方进行动态博弈的过程。竞争对手之间你来我往，相互反应的过程，也被 称为竞争互动。动态竞争有几个显著的特点：相互依赖型、对抗性和动态性。其中对抗性体现了 竞争行业之间的互动关系和博弈过程，动态性则体现了竞争随时间和环境变化而 变化的过程。1、相互依赖性。竞争的相互依赖性是指两家企业竞争行动的效果相互影响的状 态。一个行业的集中程度越高，企业之间的相互依赖性越强。2、对抗性。对抗性是指企业相互之间采取针对性行动的频率和强度。企业对抗 的强度，不仅受到竞争者的数量的影响，还受到市场结构和竞争者所采用战略的

8、 影响。3、动态性。动态性强调了企业之间的竞争是一个动态的、变化的过程，这与竞 争环境的多变和难以预测是相互适应的，它包括三个方面的内容：（1）时间概念 上的动态性。（2）空间概念上的动态性。（3）竞争形式上的动态性。市场共性和资源相似性对竞争对抗（陈明哲）的影响。市场共性是指两个企业的市场重叠程度。市场共性使行业内竞争对抗的可能性下 降。因为这些公司在许多相同的市场中经营，如果没有企业首先采取攻击行动， 大家通常都相安无事，一旦有攻击行为，对手的反击是最敏捷的。资源相似性是指两家公司所使用资源的相似程度。资源的类型和数量相似的企业 可能具有同样的优势和劣势，从而更有可能采用同样的战略。资源的

9、相似程度越 高，企业发动攻击的可能性越低；但是，一家企业发起攻击之后，另一家企业做 出反击的可能性越高。资源不相似会使一个竞争资源上相差越悬殊，反击方采取 的反应时间间隔拉得越长。两家公司市场共性的高低是显而易见的，但是资源相 似程度越是难以认定的。由于资源具有模糊性和社会复杂性，确认和理解竞争对 手的这些资源是很困难的，尤其是在他们的资源不相似时，这种难度会使对手的 反击向后延迟。企业多元化的动机企业实施多元化经营，有多中考虑。但是，由于不同的企业有不同的资源和能力， 生存在不同的环境中，因此不同的企业实施多元化的动机差异也甚大。具体来说， 企业实施多元化的动机有以下几种：（1）提高企业的竞

10、争优势。企业不同业务之间在市场上和价值链上的协同作用， 是的联合经营两种业务能够产生超越分别单独经营的效果。（2）降低经营风险。由于不同行业存在不同的经营周期，企业通过利用反周期 理论对业务进行组合，可以平衡风险和稳定收益。（3）提高经理人的利益。作为股东的代理人，总经理有自己独立意志和利益追 求。总经理可能出于降低自身就业风险和提高自身报酬水平的需要，而追求企业 业务规模种类和数量的扩张。（4）规避政府政策的限制。在美国，限制横向多元化和纵向多元化的反托拉斯 法导致了 20世纪6070年代混合多元化的盛行，到80年代这些限制放松时，企 业又回归主业的并购。纵向一体化的战略利益（意义）（优势）

11、1、纵向一体化的经济性（1）内部控制和协调的经济性。（2）信息的经济性。（3） 逃避市场的经济性。（4）稳定关系的经济性。2、有利于技术开发。3、保证供应/需求。4、抵消讨价还价能力与投入成本失真。5、加强区别于其他企业的能力。6、提高进入和移动壁垒。7、进入高盈利业务 领域。8、突破行业限制。十、联盟的类型：（1）网络，是指两个或多个企业之间没有建立正是关系，却依靠互惠互利和彼 此信任开展合作。（2）机会合作，是指为了完成某项特定工作或项目而建立的合 作关系，这种合作时间很短，大多没有合同关系（3）许可协议，是指拥有专利 技术或商标的许可人同意被许可人使用其专利技术或商标，而由被许可人支付使

12、 用费的一种合同（4）特许经营，是指特许人将自己拥有的商标、商号、产品、 专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予受许人使用，受许人按合同规定， 在特许人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应的费用。（5）合 作经营，是指合作各方按照合同规定，共同投资并分享利益的一种合作方式。（6） 合资企业，是指合作双方共同投资建立，具有独立法人资格的企业。（7）相互持 股，是指合作双方相互持有双方股份的一种合作安排。十一.联盟的特征战略联盟具有以下四个基本特征：1、边界模糊。战略联盟模糊了企业与市场之间的具体边界，是一种介于企业与 市场之间的“中间组织”。一方面联盟内交易的进行不完全依赖于某一

13、个企业的 治理结构，不是企业内部的交易：另一方面联盟内交易的进行也不完全依赖于市 场的价格机制，不同于市场上的交易。2、组织松散。战略联盟是一个动态的、开放的体系，是一种松散的公司间组织 形式。一般说来，战略联盟不涉及所有权的转移，联盟企业之间是因共同的战略 利益而彼此相互依存的“合作关系”，合作各方通过协商的方式解决各种问题。3、平等合作。战略联盟一般没有股权和权利上的控制，除了遵守协议上的约束 外，联盟的一方不能左右另一方的行为。即使是一个实力非常强大的跨国公司与 一家小公司形成的联盟也不例外，因此，战略联盟的一个重要特点是要产生“互 惠”的结果，这就要求保持联盟各方在利益分享和决策方面的

14、平等性。4、机动灵活性。战略联盟主要以契约的方式组成，其组成所需要的时间较短， 过程也相对简单，也不需要大量投资。由于合作者之间关系松散，战略联盟的解 散十分方便，当外界条件发生变化，战略联盟不能适应环境的变化时，可迅速解 散。十二.战略制定与战略实施的区别战略制定与战略实施的却别在于，一个意思为过程为中心，另一个以操作行动为 中心，其涉及的范围、对人的要求和所需的文化氛围都有很大差异。（1）涉及的范围不同。战略制定阶段的参与人员一般都非常有限。战略实施是 一个全员性的概念，战略的实施需要全体人员的支持和配合，当然首先需要全员 对战略有一个较为正确与深刻的理解。（2）对人的要求不同。在战略制定

15、阶段，需要的是分析能力与良好的直觉，注 重的是一种概念技能。而战略的实施则需要脚踏实地，需要一种迅速有效的行动 能力。（3）所需要的文化氛围不同。在战略制定过程中，创造力是至关重要的，这就 需要一种灵活、创新的团队氛围，需要“高瞻远瞩”而战略实施追求的是效率， 强调执行力，此时更多关注的是“埋头拉车”。十三、战略实施的构成要素战略实施是在企业组织框架下，通过组织协作，发挥1+12的协同效应，从而更 有效地实现企业的战略意图。战略实施的核心是整体性，即通过战略来协调个活 动之间的关系，它追求整体而不是局部最优，追求相互协作和配合，而不是各自 为政。战略实施活动的内容是十分丰富的，涉及许多管理活动

16、。（1）调整组织结 构和重新安排人员。（2）强化组织领导与指挥。（3）制定相应的计划与预算。（4） 形成良好的激励与约束机制。（分配）（5）完善企业文化（6）建立控制机制。十四.成本领先战略、差异化战略个字所需要的组织结构的特征成本领先战略（1）运营是主要职能（2）强调生产过程优化而不是新产品开发（3） 通过相对集权协调各职能（4）鼓励低成本文化的规范话程序（5）组织结构总体 上是机械式的，职业角色高度结构化。实施差异化战略（1）营销是追踪新产品概念的主要职能（2）强调新产品研发（3） 许多职能分权化，但研发和营销由相互紧密合作的少数员工来进行（4）有限的 规范化以使新产品概念能更方便的体现，变化更容易实施（5）组织结构总体上 是有机式的，职位角色不具结构性。十五.企业家与经理人的区别企业家和经理人是两种不同类型的人，无论在性格方面还是行为方面，两者 都存在着很大的差异：企业家的主要动机是独立性、创新机会、财务收益，经理 人的主要动机是晋升及其他传统公司的奖赏；在时间导向上，企业家要实现 510年的企业成长，而经理人则是实现短期目标；在活动上，企业家会直接参 与，经理人是授权和监督；在风险倾向上，企业家是适度的，经理人则是低风险； 在对失败的观点上，企业家选择接受，经理人则是尽量避免。企业家和经理人在战略态度上是截然不同的。拥有企业家精神的企业家以一 种进